Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
Dez anos atrás, numa terça-feira pela manhã, Eu conduzi um salto de pára-quedas em Fort Bragg, Carolina do Norte. Era um rotineiro salto de treinamento, como muitos outros que já havia feito desde que me tornei um pára-quedista 27 anos antes. Fomos para o campo de saltos -- cedo porque este é o Exército, e você sempre começa cedo. Você relembra alguns procedimentos rotineiros, e depois, você veste seu pára-quedas e um colega o ajuda. E você veste o pára-quedas parabólico T10. E você é muito cuidadoso ao colocar as alças, particularmente as alças das pernas, pois elas vão entre as suas pernas. E depois, você veste seu pára-quedas reserva e, em seguida, sua pesada mochila. E aí, um instrutor-mestre vem, e ele é um oficial experiente em operações de pára-quedismo. Ele checa você, ele pega suas alças de ajuste, e ele aperta tudo de forma que seu peito é esmagado, seu ombros são esmagados para baixo, e, claro, ele apertou tanto que sua voz sobe algumas oitavas também. Depois, você assenta e aguarda um pouco, porque este é o Exército. Em seguida, você embarca a aeronave, e depois, você fica de pé e vai, e você, como um esteio para a aeronave, assim -- em uma fila de indivíduos -- e você se senta nos assentos de lona das laterais da aeronave. E você espera um pouco mais, pois esta é a Força Aérea ensinando ao Exército como esperar.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Depois, você decola. E é doloroso o bastante agora -- e eu acho que é feito para ser assim -- é doloroso o suficiente para que você queira saltar. Você não quer realmente saltar, mas você quer ficar livre daquilo. Então, você entra na aeronave, você está voando, e 20 minutos depois, aqueles instrutores mestres começam a lhe dar ordens. Eles dão 20 minutos -- é um aviso de tempo. Você sentado lá, OK. Depois, eles lhe dão 10 minutos. E, claro, você responde a todos eles. E isso é para aumentar a confiança de todos, para mostrar que você não está com medo. Depois, eles dizem: "Fique pronto" Em seguida, dizem: "Pessoal de 'fora-de-bordo', de pé." Se você é um tripulante de 'fora-de-bordo', agora você levanta. Se você é um tripulante de bordo, levanta também. E aí, você se liga e se conecta à sua corda estática. E neste momento, você pensa: "Ei, adivinha? Eu provavelmente saltarei. Não tem jeito de escapar disso nessa altura." Você passa por algumas checagens adicionais e depois eles abrem a porta.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
E esta era aquela manhã de terça, em setembro, e estava muito bonito lá fora. Um brisa tão boa batendo. Os instrutores começam a conferir a porta. E quando é o momento de ir, uma luz verde acende e o instrutor diz: "Vá." O primeiro rapaz vai, e você está logo atrás, e você, simplesmente como um alizar junto à porta. Saltar é um eufemismo; você cai. Você cai para fora da porta você é pego pelo vácuo. A primeira coisa que você faz é trancar o corpo numa posição rígida -- cabeça junto ao peito, seus braços estendidos, sobre seu pára-quedas reserva. Você faz assim porque, 27 anos antes, um sargento pára-quedista ensinou-me a fazer assim. Eu não tenho ideia se faz qualquer diferença, mas ele parecia fazer sentido, e não seria eu a testar a hipótese de que ele estava errado. E depois, você aguarda o choque da abertura do seu pára-quedas ao abrir. Se você não sente um tranco de abertura, você não tem um pára-quedas -- você tem um cenário de problema totalmente novo. Mas normalmente você sente; normalmente ele abre. E claro, se as alças das pernas não foram ajustadas corretamente, nessa hora você tem outra pequena emoção. Boom.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Então, você olha ao redor, seu subalterno está dizendo: "Isso é bom." Agora, você se prepara para o inevitável. Você vai atingir o solo. Você não pode adiar isso muito. E você, na verdade, não pode decidir muito onde aterrissará, pois eles fingem que você pode controlar, mas você está sendo despejado. Então, você olha ao redor, onde você pousará, você tenta se preparar. E assim, à medida em que você se aproxima, você abaixa sua mochila enfim, não está sob seu controle quando você aterrissará, e você se prepara para fazer um pouso de pára-quedas. Agora, o Exército ensina você fazer cinco passos -- os dedos do seus pés, suas panturrilhas, suas coxas, suas nádegas e seus músculos dorsais. É este o pequeno pouso elegante, gira e rola. E não vai doer. Em 30 e poucos anos de saltos, eu nunca fiz um. (Risos) Eu sempre aterrissei como uma melancia arremessada da janela do terceiro andar.
(Laughter)
(Risos)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
E tão logo bato no solo, a primeira coisa que sempre fiz foi conferir se quebrei algo de que precisava. Eu balanço a cabeça, e pergunto a mim mesmo, em pensamento: "Por que não fui ser bancário?" (Risos) E olho ao redor, e aí, vejo outro pára-quedista, um jovem rapaz ou garota, e eles já retiraram seus fuzis M-4 e estão recolhendo seus equipamentos. Eles devem fazer tudo aquilo que lhes ensinamos. E eu percebi que, se eles tivessem que ir para o combate, eles fariam o que lhes ensinamos e seguiriam os líderes. E percebi que, se eles voltassem do combate, seria porque nós os lideramos bem. E eu estava vidrado novamente na importância daquilo que fiz.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Agora, eu fazia o salto daquela manhã de terça, mas não foi um salto qualquer -- era 11 de setembro, 2001. E quando decolamos da pista, os EUA estavam em paz. Quando aterrissamos na zona de pouso, tudo havia mudado. E o que nós pensávamos sobre a possibilidade desses jovens soldados irem para o combate como sendo teórico era agora muito, muito real -- e a liderança parecia importante. Mas as coisas tinham mudado -- Eu era um general de brigada com 46 anos de idade. Eu tinha sido bem sucedido, mas as coisas mudaram tanto que eu teria que fazer algumas mudanças significativas -- e naquela manhã, eu não sabia disso.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Eu fui criado com histórias tradicionais de liderança: Robert E. Lee, John Buford em Gettysburg. E eu também fui criado com exemplos pessoais de liderança. Este era meu pai no Vietnã. E eu fui criado para acreditar que soldados eram fortes e espertos e valentes e leais -- eles não mentem, trapaceiam, roubam ou abandonam seus companheiros. E eu ainda acredito que os verdadeiros líderes são assim. Mas nos meus primeiros 25 anos de carreira, eu tive um conjunto de experiências diferentes.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Um dos meus primeiros comandantes de batalhão, Eu trabalhei no seu batalhão por 18 meses e o único diálogo que ele teve com o tenente McChrystal foi no quilômetro 29 de uma marcha de 40 quilômetros, e ele me dando um esporro por uns 40 segundos. E eu não sou convicto de que aquela foi uma interação de verdade. Mas em seguida, alguns anos mais tarde, quando eu era um comandante de companhia, eu fui para o centro nacional de treinamento. E nós fizemos uma operação, e minha companhia fez um ataque de madrugada -- vocês sabem, o clássico ataque da madrugada: você prepara a noite toda, desloca-se para a linha de partida. E eu tinha uma divisão de blindados naquela ocasião. Nós nos deslocamos adiante e fomos derrotados -- Quero dizer, imediatamente derrotados. O inimigo não suou uma gota para fazê-lo. E depois da batalha, eles trazem este teatro móvel e fazem o que chamam de "revisão depois da ação" para ensinar-lhe aquilo que você fez errado. Um tipo de liderança através da humilhação. Eles abrem uma grande tela e o conduzem através de tudo. "... e depois você não fez isto e nem aquilo etc." Eu saí me sentindo tão rebaixado quanto uma barriga de uma cobra numa trincheira. E fui ver meu comandante de batalhão, pois eu o tinha decepcionado. E fui até ele para pedir desculpas, e ele disse: "Stanley, eu acho que você foi ótimo." E com uma frase, ele me levantou, colocou-me de volta sobre meus pés, e ensinou-me que os líderes podem deixar você falhar e ainda assim não deixar você ser um fracasso.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Quando veio o 11 de setembro, o General de Brigada McChrsytal, de 46 anos, vê um mundo inteiramente novo. Primeiro, as coisas que são óbvias, aquelas com as quais você é familiarizado: o ambiente mudou -- a velocidade, o escrutínio, a sensação de que tudo agora é tão rápido, algumas vezes as coisas evoluem mais rapidamente do que as pessoas são capazes de refletir sobre elas. Mas tudo que fazemos está em um contexto diferente. Mais importante, a força que eu liderava estava espalhada por mais de 20 países. E ao invés de ser capaz de chegar aos líderes-chave para uma decisão conjunta em uma única sala e olhá-los nos olhos e transmitir-lhes confiança e receber o crédito deles, Eu agora lidero uma força que é dispersa, e eu tenho que usar outras técnicas. Eu tenho que usar video teleconferências. Eu tenho que usar o 'chat', Eu tenho que usar o 'email', eu tenho que usar telefonemas -- Eu tenho que usar tudo o que eu posso, não apenas para comunicação, mas para a liderança. Um indivíduo de 22 anos operando sozinho a milhares de quilômetros de mim tinha que se comunicar comigo com confidência. Eu tinha que acreditar neles e vice-versa. E eu também tinha que construir a confiança deles. E esta é uma nova forma de liderança para mim.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Nós fizemos uma operação que nós tivemos que coordená-la a partir de vários lugares. Surgiu uma oportunidade -- não havia tempo para reunir todos, Então, tivemos que reunir uma complexa inteligência, e tivemos que alinhar a habilidade para agir. Isso era delicado, nós tivemos que alavancar a corrente de comando, convencê-los de que aquela era a coisa certa a fazer, e fazer tudo isso em um meio eletrônico. Nós falhamos. A missão não deu certo. E então, agora o que tínhamos que fazer é que eu teria que alcançar para tentar reconstruir a confiança daquela equipe, reconstruir a confiança deles -- eu neles e eles em mim e nossos superiores em nós, como uma força -- tudo, sem a possibilidade de colocar uma mão sobre um ombro. Uma demanda totalmente nova.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Também, as pessoas mudaram, Você provavelmente imagina que a força que eu liderava era toda de soldados de olhar compenetrado com grandes e fortes punhos carregando armas exóticas. Na verdade, grande parte da força que eu liderava era exatamente como vocês. Eram homens, mulheres, jovens, velhos -- não apenas militares; mas de diferentes organizações, muitos deles detalhados para nós por um simples aperto de mãos. E então, ao invés de ficar dando ordens, você está agora construindo consensos e você constrói um senso de propósito comum. Provavelmente a maior mudança foi entender que a diferença de gerações as gerações, mudaram muito. Eu fui ficar com um pelotão Ranger em uma operação no Afeganistão, e naquela operação, um sargento do pelotão tinha perdido metade do seu braço ao arremessar uma granada de mão Talibã de volta para o inimigo assim que ela caiu junto à sua equipe de combate. Nós conversamos sobre a operação, e depois, ao final, fiz o que geralmente faço numa equipe como aquela. Eu perguntei: "Onde vocês estavam no 11 de setembro?" E um jovem Ranger, do final da sala -- de cabelos desalinhados e com a face avermelhada pelo combate no vento frio Afegão -- disse: "Senhor, eu estava no sexta série." E isto lembrou-me que estávamos operando uma força que deve ter um propósito comum e uma consciência comum, e ainda que tivesse diferentes experiências, em muitos casos, um vocabulário diferente, um conjunto de habilidades completamente diferentes em termos de mídia digital do que eu e muitos outros líderes superiores. E ainda assim, nós precisamos ter aquele senso comum.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Isso também produziu algo que eu chamo de 'inversão da perícia', pois tínhamos tantas mudanças nos escalões inferiores na tecnologia e tática e coisas do gênero, que, de repente, as coisas que crescemos fazendo não eram mais aquelas que a força estava fazendo. Então, como fazer um líder permanecer acreditável e legitimado quando eles nunca fizeram o que as pessoas que ele lidera fazem? E isso é um novo desafio de liderança. E isso forçou-me a tornar-me muito mais transparente, e muito mais disposto a ouvir, muito mais disposto a ser orientado de baixo, ao reverso. E ainda, novamente, vocês não estão todos em uma única sala. Depois, outra coisa. Há um efeito sobre você e sobre seus líderes. Há um impacto, ele é cumulativo. Você não reinicia, ou recarrega, sua bateria todas as vezes.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Eu fiquei em frente a uma tela, uma noite, no Iraque com um dos meus oficiais superiores e assistíamos a um tiroteio de uma de nossas forças. E eu lembrei que o filho dele estava em nossa força. E eu disse: "John, onde está o seu filho? E como ele está?" E ele disse: "Senhor, ele está bem. Obrigado por perguntar." Eu disse: "Onde ele está agora?" E ele apontou a tela e disse: "Ele está naquele tiroteio." Imaginem estar assistindo ao seu irmão, pai, filha, filho, esposa em um combate em tempo real e você não pode fazer nada a respeito. Imaginem saber isso ao longo do tempo. E isso é uma nova pressão cumulativa sobre os líderes.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
E você tem que assistir e cuidar uns dos outros. Eu provavelmente aprendi o principal sobre relacionamentos. Aprendi que eles são o tendão que mantem a equipe unida. Eu passei grande parte da minha carreira no regimento Ranger. E todas as manhãs no regimento Ranger, cada Ranger -- e são mais de 2.000 deles -- recita uma estrofe de seis versos do credo Ranger. Vocês devem conhecer um deles que diz: "Eu nunca deixarei um companheiro atingido cair nas mãos do inimigo." E isso não é um mantra idiota e não é um poema. É uma promessa. Cada Ranger promete a cada outro Ranger não importa o que aconteça, não importa o que me custe, se você precisar de mim, eu estou indo. E cada Ranger recebe a mesma promessa de cada um dos outros Rangers. Pensem sobre isto. É extraordinariamente poderoso. Isso é provavelmente mais poderoso do que os votos matrimoniais. E eles viverão para isto, o que dá a isto um poder especial. E então, o relacionamento organizacional que os conecta é simplesmente fantástico.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
E eu aprendi que os relacionamentos pessoais eram mais importantes do que nunca. Estávamos em uma difícil operação no Afeganistão em 2007, e um velho amigo meu, com o qual convivi por muitos anos ao longo de vários momentos da minha carreira -- sou padrinho de uma de suas crianças -- ele enviou-me uma nota, em um simples envelope, que tinha uma citação do (Gen.) Sherman para o (Gen.) Grant que dizia: "Eu sabia que, todas as vezes que eu estivesse encurralado, você viria, se vivo estivesse." E mantendo este tipo de relacionamento, para mim, mostrou-se crítico em muitos pontos da minha carreira.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
E eu aprendi que você tem que dar isso neste tipo de ambiente, pois isso é forte. Esta foi minha jornada. Eu espero que ela não tenha terminado. Eu passei a acreditar que um líder não é bom pelo fato de estarem certos; eles são bons porque estão dispostos a aprender e acreditar. Isso não é uma coisa fácil. Isso não é como aqueles aparelhos eletrônicos abdominais nos quais, com 15 minutos por mês, você tem uma barriga "tanquinho". (Risos) E também não é sempre justo. Você pode ser nocauteado, e isso dói e deixa cicatrizes. Mas se você é um líder, as pessoas com as quais você contou ajudarão você a se levantar. E se você é um líder, as pessoas que contam com você, precisam de você sobre seus pés.
Thank you.
Obrigado.
(Applause)
(Aplausos)