Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
Há 10 anos, numa terça-feira de manhã dirigi um salto de paraquedas em Fort Bragg, Carolina do Norte. Era um salto de treino de rotina, como muitos que já tinha feito desde que me tornei paraquedista militar, 27 anos antes. Fomos cedos para o aeródromo porque isto é o exército e vamos sempre cedo. Fazemos exercícios de rotina e depois colocamos o paraquedas com a ajuda de um colega. Colocamos o paraquedas T10. Temos muito cuidado ao pôr as fitas, especialmente as fitas entre as pernas. Colocamos o paraquedas de reserva e a mochila pesada. Depois chega o supervisor dos saltos. É um oficial experiente em operações de paraquedas. Inspeciona-nos, agarra nas fitas de ajuste e aperta tudo com força. Ficamos com o peito esmagado, os ombros esmagados. Aperta-nos tanto que a nossa voz sobe umas oitavas. (Risos) Sentamo-nos e esperamos um pouco, porque isto é o exército. Carregamos o avião, levantamo-nos e entramos. Seguimos assim até ao avião, em fila indiana. Sentamo-nos em bancos de lona dos dois lados do avião. Esperamos mais um bocado, porque isto é a Força Aérea a ensinar ao Exército como esperar. (Risos)
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Levantamos voo. Já é suficientemente doloroso — penso que é concebido dessa forma — para querermos mesmo saltar. Não queremos saltar, queremos sair. Mas entramos no avião, vamos voando, Ao fim de 20 minutos, os supervisores começam a dar as ordens. Vinte minutos, um aviso de tempo. Continuamos sentados, tudo bem. Depois dão-nos 10 minutos. Vamos reagindo a tudo isso, claro. Serve para aumentar a nossa confiança, para mostrar que não temos medo. Depois dizem: "Preparar!" E continuam: "Pessoal que vai saltar, levantar!" Se formos um desses, levantamo-nos. Se formos um membro a bordo do avião, levantamo-nos. Prendemo-nos à linha estática Nessa altura, pensamos: "Sabem que mais? "Provavelmente vou saltar. "Nesta altura já não posso recuar". Há mais umas inspeções adicionais e depois eles abrem a porta.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Foi o que aconteceu naquela terça-feira em setembro, estava bastante agradável lá fora. Começa a entrar um vento agradável. O chefe do salto começa a verificar a porta. Quando chega a altura de saltar, acende-se uma luz verde e o chefe do salto diz: "Vai." O primeiro gajo salta, nós estamos na fila, somos arrastados até à porta. Salto não é a palavra certa. Nós caímos. Caímos para o exterior e somos apanhados na corrente de ar. A primeira coisa que fazemos é ficar numa posição rígida, cabeça virada para baixo, os braços estendidos, colocamos o paraquedas de reserva. Fazemos isso, porque 27 anos antes, um sargento paraquedista ensinou-me a fazer isso. Não faço ideia se isso faz alguma diferença mas para ele parecia fazer sentido, e eu não ia testar a hipótese de ele estar errado. (Risos) Depois esperamos pelo choque da abertura quando o paraquedas se abre. Se não sentes o choque, não temoss paraquedas. Temos um novo conjunto de problemas. Mas normalmente sentimos. Normalmente ele abre-se. Se as fitas das pernas não estão colocadas corretamente, nesse momento tens um pequeno calafrio. Bum.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Então, olhamos em volta, Estamos sob paraquedas e dizemos: "isto é bom." Depois preparamo-nos para o inevitável. Vamos embater no solo. Não podemos atrasar isso durante muito tempo. Não podemos decidir onde vamos acertar, porque eles fingem que podemos guiar, mas estamos apenas a ser projetados. Olhamos em volta, para onde vamos aterrar, tentamos preparar-nos. Quando nos vamos aproximando, colocamos a mochila por baixo de nós para ela não nos cair em cima quando aterrarmos, e preparamo-nos para a aterragem. O Exército ensina-nos a fazer cinco pontos de desempenho: os dedos dos pés, as barrigas das pernas, as coxas, as nádegas e os músculos das flexões. É esta pequena e elegante aterragem, torcer e enrolar. Isso não vai aleijar. Nestes quase 30 anos de saltos, eu nunca fiz nenhuma. (Risos) Sempre aterrei como uma melancia atirada de um terceiro andar.
(Laughter)
(Risos)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
Logo que tocava no chão, a primeira coisa que fazia era ver se tinha partido alguma coisa de que precisava. Abanava a cabeça, e fazia a eterna pergunta: "Porque é que não fui trabalhar para um banco?" (Risos) Depois olhava em volta e via outro paraquedista, um rapaz ou uma rapariga, Eles tinham puxado das carabinas M-4 e estavam a apanhar o equipamento. Estavam a fazer tudo o que lhes tinham ensinado Apercebi-me que, se tivessem de ir para um combate, iriam fazer o que lhes tínhamos ensinado e iriam seguir os chefes. Apercebi-me que, se sobrevivessem a um combate, seria porque os tínhamos chefiado bem. Fiquei preso outra vez à importância do que fiz.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Agora faço aquele salto das terças de manhã, mas não é um salto qualquer. No dia 11 de setembro de 2001, quando levantámos voo, os EUA estavam em paz. Quando aterrámos na zona da queda, tudo tinha mudado. Tínhamos pensado que a possibilidade de estes jovens soldados irem para um combate era apenas uma teoria. Mas agora, era muito, mas muito real e a liderança parecia importante. Mas as coisas tinham mudado. Eu era um general de brigada de 46 anos. Tinha sido bem sucedido. Mas as coisas mudaram tanto que eu teria de fazer mudanças muito significativas mas, naquela manhã, eu não sabia isso.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Eu cresci a ouvir histórias tradicionais de liderança: Robert E. Lee, John Buford na Gettysburg. E também fui educado com exemplos pessoais de liderança. Este era o meu pai no Vietname. Eu fui educado a acreditar que os soldados eram fortes e sábios e corajosos e leais. Não mentiam, não enganavam, não roubavam nem abandonavam os seus camaradas. E ainda acredito que os verdadeiros líderes são assim. Mas nos meus primeiros 25 anos de carreira, tive uma data de experiências diferentes.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Um dos meus primeiros comandantes de batalhão, — trabalhei nesse batalhão durante 18 meses — a única conversa que teve com o tenente McChrystal foi na milha 18 de uma marcha de 25 milhas e repreendeu-me durante 40 segundos. Não sei bem se aquilo foi uma interação real. Mas uns anos mais tarde, quando eu era comandante de companhia, fui ao centro nacional de treino. Fizemos uma operação e a minha companhia fez um ataque de madrugada, o ataque clássico de madrugada. Preparamo-nos de noite e vamos para a linha de partida. Naquela altura, eu tinha uma organização blindada. Avançámos e fomos arrasados. Quer dizer, imediatamente arrasados. O inimigo não largou nenhuma gota de suor. Depois da batalha, trouxeram um cinema móvel e fizeram uma "revisão depois da ação" para nos ensinar o que fizemos de errado. Tipo liderança baseada na humilhação. Montam um ecrã grande, e mostram tudo: "Não fizeste isto, não fizeste aquilo, etc." Eu saí dali a sentir-me tão em baixo como se tivesse sido atropelado por um camião. Fui ter com o comandante do meu batalhão, porque o tinha desiludido. Fui lá para pedir desculpa e ele disse: "Stanley, eu acho que estiveste muito bem." Numa só frase ele levantou a minha moral e ensinou-me que os líderes podem deixar-te falhar mas não te deixam ser um falhado.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Quando aconteceu o 11 de Setembro o general de brigada McChrystal de 46 anos viu um mundo completamente novo. Primeiro, as coisa óbvias, com que estamos familiarizados: o ambiente mudou, a velocidade, o escrutínio, a sensibilidade de tudo é agora tão rápida, às vezes evoluem tão depressa que as pessoas não têm tempo de refletir sobre isso. Mas tudo o que fazemos é num contexto diferente. Acima de tudo, a força que eu liderava foi espalhada por mais de 20 países. Em vez de poder reunir todos os lideres chave numa única sala, para uma decisão conjunta, olhá-los nos olhos e construir a sua confiança e conseguir que eles confiem em nós, estou agora a liderar uma força que está dispersa e tenho de usar outras técnicas. Tenho de usar vídeoconferências, tenho de usar o chat. Tenho de usar o e-mail, tenho de usar o telefone. Tenho de usar tudo o que puder, não apenas para a comunicação, mas para a liderança. Um indivíduo de 22 anos a operar sozinho a milhares de quilómetros de mim, tem de conseguir comunicar comigo com confiança. Eu tenho de ter confiança neles e vice-versa. Também tenho de fortalecer a fé deles. Isso, para mim, é um novo tipo de liderança.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Tivemos uma operação que tinha de ser coordenada a partir de várias localizações. Surgiu uma oportunidade e não tivemos tempo de reunir toda a gente. Tínhamos de reunir informações muito complexas, tínhamos de alinhar a capacidade de agir. Era delicado, tínhamos de falar com a cadeia de comando, convencê-los que era a coisa certa a fazer e fazer tudo isto através de uma meio eletrónico. Falhámos. A missão não resultou. E agora eu tinha que chegar até eles, para conseguir reconstruir a confiança daquela força, reconstruir a sua autoconfiança. Eu e eles e eles e eu e os nossos seniores e nós como uma força, tudo sem a possibilidade de colocar a mão num ombro. Requisitos completamente novos.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
As pessoas também tinham mudado. Provavelmente pensam que a força que eu liderava era formada por comandos com olhos de aço, com grandes punhos cerrados, carregados de armas exóticas. Na realidade, muita da força que eu liderava era exatamente como vocês. Eram homens, mulheres, jovens, velhos, não só militares, mas de diferentes organizações, muitos deles descritos apenas através de um aperto de mão. Então, em vez de dar ordens, estamos agora a construir consensos, a construir um sentido de objetivo comum. Provavelmente a maior mudança foi compreender que a diferença de gerações, as idades, tinham mudado tanto. Eu fui ter com um pelotão de Rangers numa operação no Afeganistão. Nessa operação um sargento no pelotão tinha perdido metade de um braço ao atirar uma granada talibã. outra vez para o inimigo, depois de ela ter aterrado ao pé da sua equipa de fogo. Falámos sobre a operação e ,no fim, como geralmente faço com uma força como aquela, perguntei: "Onde estavam no 11 de Setembro?" Um jovem Ranger lá ao fundo, com o cabelo todo emaranhado e a cara vermelha do vento por ter estado a combater no vento frio Afegão, disse: "General, eu estava no sexto ano." Fez-me lembrar que estávamos a dirigir uma força que devia ter um objetivo partilhado uma consciência partilhada e, no entanto, tinha experiências diferentes, em muitos casos, um vocabulário diferente, um conjunto de competências totalmente diferente em termos dos media digitais do que eu e muitos dos outros lideres mais velhos temos. No entanto, precisamos de ter esse sentido partilhado.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Isso também deu origem a uma coisa a que chamo uma inversão de competências porque tivemos tantas mudanças nos níveis mais baixos na tecnologia, na tática, em tudo, que, de repente, as coisas que sempre fizemos já não eram o que a força andava a fazer. Então, como é que um líder pode continuar a ser credível e legítimo quando não fizeram o que as pessoas que lideram estão a fazer? Isso é um desafio totalmente novo para a liderança. Forçou-me a ser muito mais transparente, muito mais disposto a escutar, muito mais disposto a ser orientado inversamente pelos subalternos. E, no entanto, não estamos todos dentro do mesmo espaço. Depois há outra coisa. Há um efeito sobre nós e sobre os nossos líderes. Há um impacto, que é cumulativo. Não reiniciamos nem recarregamos as baterias todas as vezes.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Uma noite no Iraque, fiquei em frente de um ecrã com um dos meus oficiais mais velhos e vimos uma luta armada de uma das nossas forças. Lembrei-me que o filho dele estava na nossa força e disse-lhe: "John, onde está o teu filho? Como é que ele está?" Ele disse: "Está bem. Obrigado por perguntar." E eu: "Onde está ele agora?" Ele apontou para o ecrã, e disse: "Está naquela luta armada." Pensem em verem o vosso irmão, pai, filha, filho, mulher numa luta armada em tempo real e não poderem fazer nada sobre isso. Pensem em saber isso sempre. É uma nova pressão cumulativa sobre os líderes.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Temos de olhar uns pelos outros, cuidar uns dos outros. Provavelmente, aprendi muito sobre relações. Aprendi que elas são o sustentáculo que mantém a força unida. A maior parte da minha carreira passou-se num regimento Ranger. Todas as manhãs, no regimento Ranger, cada Ranger — e são mais de 2000 — diz uma oração Ranger de seis estrofes. Talvez conheçam um verso que diz: "Nunca deixarei um camarada ferido cair nas mãos do inimigo." Não é apenas um mantra irrefletido, e não é um poema. É uma promessa. Cada Ranger promete a todos os outros Rangers "aconteça o que acontecer, por muito que me custe, "se precisares de mim, eu irei." Todos os Rangers recebem a mesma promessa de todos os outros Rangers. Pensem sobre isso. É extremamente poderoso. Provavelmente é mais poderoso do que os votos no casamento. E eles têm cumprido, o que lhe dá um poder especial. E então a relação organizacional que os liga é simplesmente espantosa.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Eu aprendi que as relações pessoais eram mais importantes que nunca. Estávamos numa operação difícil no Afeganistão, em 2007, e um velho amigo meu, com o qual passei muitos anos em vários momentos da minha carreira — sou padrinho de um dos seus filhos — enviou-me uma nota, num simples envelope, que tinha uma citação de Sherman para Grant, que dizia: "Eu sabia que, se alguma vez eu estivesse em dificuldade, "tu aparecerias... se estivesses vivo." Para mim, ter este tipo de relação, tornou-se num dos pontos críticos da minha carreira.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Aprendi que temos de dar isso neste ambiente. porque é duro. Esta foi a minha viagem. Espero que ainda não tenha terminado. Acabei por acreditar que os líderes não são bons por estarem certos, São bons porque estão dispostos a aprender e a confiar. Isso não é tarefa fácil. Não é como aquela máquina eletrónica de abdominais onde, por 15 minutos por mês, ficamos com abdominais aos quadradinhos. (Risos) E nem sempre é justo. Podemos ser deitado a baixo, e isso dói e deixa cicatrizes. Mas se formos um líder, as pessoas com quem contamos vão ajudar-nos. Se formos um líder, as pessoas que contam connosco precisam que estejamos de pé.
Thank you.
Obrigado
(Applause)
(Aplausos)