Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
10 lat temu, we wtorkowy poranek, w bazie Fort Bragg w Karolinie Północnej, przeprowadzałem skoki ze spadochronem. Było to rutynowe ćwiczenie skoków, jak wiele poprzednich, które przeprowadziłem, odkąd zostałem spadochroniarzem 27 lat wcześniej. Wcześnie pojechaliśmy na lotnisko, ponieważ to jest wojsko i zawsze trzeba być wcześniej. Robi się rutynową powtórkę całej procedury, po czym z pomocą kolegi zakłada się spadochron. Zakładasz spadochron T10. Bardzo starannie zakładasz wszystkie pasy uprzęży, zwłaszcza taśmy udowe, ponieważ przechodzą ci między nogami. Potem zakładasz zapas, potem ciężki plecak. Wtedy przychodzi kierownik skoków, a jest nim zawodowy podoficer z doświadczeniem w prowadzeniu operacji spadochroniarskich. Sprawdza cię, łapie pasy regulujące, i tak wszystko dociska, że miażdży ci klatkę piersiową, miażdży ramiona, i, oczywiście, dociska mocno, więc twój głos idzie o parę oktaw w górę. Potem siadasz, i czekasz jeszcze trochę, ponieważ to jest wojsko. Następnie załadowują was na samolot, a wtedy wstajesz i wchodzisz na pokład, a właściwie człapiesz do samolotu, w ten sposób -- w szeregu -- i siadasz na jednym z brezentowych krzesełek po obu stronach samolotu. I czekasz trochę dłużej, ponieważ teraz siły powietrzne uczą wojska lądowe czekania.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Następnie startujecie. Już teraz jest wystarczająco ciężko -- myślę, że tak to zostało pomyślane -- jest na tyle ciężko, że chcesz skoczyć. Tak naprawdę, to nie chcesz skakać, tylko chcesz być gdzie indziej. Więc wsiadasz do samolotu, lecisz. a po 20 minutach lotu, ci dowodzący skokami zaczynają wydawać polecenia. Podają czas 20 minut - to jest sygnał, że zaczyna się odliczanie. Dalej siedzisz. Następnie podają czas 10 minut. I oczywiście normalnie odpowiadasz na te komendy. Chodzi o to, żeby dodać sobie pewności siebie, pokazać, że się nie boisz. Następnie podają ci komendę „Przygotować się”. Następnie mówią „Personel po zewnętrznej, powstać.” Jeśli jesteś po zewnętrznej, to teraz wstajesz. Jeśli siedzisz po wewnętrznej, wstajesz. A potem podpinasz się, podczepiasz linkę otwierania zapasu. I w tym momencie myślisz sobie: „Hej, wiecie co? Chyba skoczę. Nie ma szans, żeby się teraz wycofać.” Jeszcze sprawdzasz wszystko na wszelki wypadek, a potem otwierają ci drzwi.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
To był ten wtorkowy poranek we wrześniu, i na dworze była całkiem ładna pogoda. Więc do środka wpływa przyjemne powietrze. Dowódcy skoku zaczynają sprawdzać drzwi. A potem, kiedy już czas ruszyć, zapala się zielone światło, a dowódca skoków wydaje komendę „Skok”. Pierwszy skoczek rusza, a ty jesteś następny, i już niezgrabnie gramolisz się do drzwi. Skok to niewłaściwa nazwa; ty spadasz. Wypadasz za drzwi, wpadasz w strumień zaśmigłowy. Pierwsza rzecz jaką robisz, to zamykasz pozycję ciała -- głowa pochylona ku klatce piersiowej, ręce wyciągnięte przed sobą, ułożone na spadochronie zapasowym. Robisz to, ponieważ 27 lat wcześniej, tego nauczył mnie sierżant z jednostki powietrznodesantowej. Nie mam pojęcia, czy to robi jakąś różnicę, ale wydawał się mówić z sensem, i nie miałem zamiaru sprawdzać hipotezy, że mógłby się mylić. A potem czekasz na szok otwarcia twojego otwierającego się spadochronu. Jeśli nie poczujesz szoku otwarcia, nie masz spadochronu -- wtedy masz już inny problem. Ale zazwyczaj poczujesz; zazwyczaj się otwiera. Oczywiście, jeśli taśmy udowe nie są odpowiednio wyregulowane, w tym momencie spotka cię jeszcze jedno emocjonujące przeżycie. Bum!
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Więc rozglądasz się wkoło, nad tobą rozpostarty spadochron, mówisz sobie „Jest nieźle.” Teraz przygotowujesz się na to, co nieuchronne. Zaraz nastąpi zetknięcie z ziemią. Nie da się tego za bardzo odwlec. Tak naprawdę nie ty decydujesz gdzie spadniesz, chociaż oni udają, że da się sterować spadochronem, ale wciskają ci kit. Więc patrzysz gdzie wylądujesz, próbujesz się przygotować. I potem jak już jesteś blisko, obniżasz plecak pod sobą na aparacie linkowym tak, żeby nie był na tobie kiedy wylądujesz, i przygotowujesz się do lądowania po skoku spadochronowym. W wojsku uczą cię, żeby wykonać pięć punktów sekwencji -- palce stóp, łydki, uda, pośladki i mięsień najszerszy grzbietu. W krainie elegancji, zwijasz się w kłębek i turlasz. I to nie boli. Skaczę od ponad 30 lat, nawet raz mi tak nie wyszło. (Śmiech) Zawsze lądowałem jak arbuz spadający z trzeciego piętra.
(Laughter)
(Śmiech)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
I jak tylko stawałem na ziemi, pierwszą rzeczą jaką robiłem, było sprawdzenie czy niczego sobie nie połamałem. Kręciłem głową, i zadawałem sobie odwieczne pytanie: „Dlaczego nie zostałem bankierem?” (Śmiech) I rozglądałem się, potem widziałem kolejnego spadochroniarza, młodego chłopaka albo dziewczynę, którzy już wyciągali swój karabinek M-4 i zbierali swój sprzęt. Robili to wszystko czego ich nauczyliśmy. I uświadamiałem sobie, że jeśli musieliby wziąć udział w walce, zrobiliby to, czego ich nauczyliśmy i poszliby za swoimi przywódcami. I uświadamiałem sobie, że jeśli ujdą cało z walki, to dlatego, że dobrze ich prowadziliśmy. I znowu doceniałem wagę tego, czym się zajmuję.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Więc przeprowadzam ten poranny skok we wtorek, ale to nie jest zwykły skok -- to było 11 września 2001 roku. Kiedy startowaliśmy z lotniska, w Ameryce był pokój. Kiedy lądowaliśmy w strefie zrzutów, wszystko zmieniło się. I to, co traktowaliśmy jako odległą szansę udziału tych młodych żołnierzy w walce, jako możliwość czysto teoretyczną, teraz było bardzo, bardzo realne -- i wyglądało na to, że przywództwo ma duże znaczenie. Ale wszystko się zmieniło -- Byłem 46-letnim generałem brygady. Odnosiłem sukcesy, ale wszystko zmieniło się tak bardzo, że musiałem wprowadzić istotne zmiany -- a tego ranka o tym nie wiedziałem.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Wychowałem się na tradycyjnych opowieściach o przywództwie: Robert E. Lee, John Buford pod Gettysburgiem. Wychowałem się również na bliskich mi przykładach przywództwa. To mój ojciec w Wietnamie. Wychowano mnie tak, że wierzyłem, że żołnierze są silni i mądrzy oraz odważni i lojalni -- nie kłamią, nie oszukują, nie kradną ani nie porzucają swoich towarzyszy. I nadal wierzę, że prawdziwi przywódcy tacy są. Ale w ciągu pierwszych 25 lat swojej kariery, miałem masę innych doświadczeń.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Jeden z moich pierwszych dowódców batalionu, w tym batalionie pracowałem 18 miesięcy, a jedyna rozmowa dowódcy z Ppor. McChrystalem odbyła się na 18. mili 25-milowego marszu, i polegała na tym, że przez około 40 sekund mieszał mnie z błotem. Nie jestem pewien czy to była prawdziwa interakcja. Ale za to parę lat później, kiedy byłem dowódcą kompanii, pojechałem do krajowego ośrodka szkoleniowego. Przeprowadziliśmy operację, moja kompania przeprowadziła atak o brzasku -- wiecie, klasyczny atak o świcie: przygotowujesz się całą noc, zajmujesz pozycję wyjściową do natarcia. W tamtym czasie miałem jednostkę opancerzoną. Ruszamy do przodu i zostajemy rozgromieni -- w jednej chwili dosłownie rozgromieni. Nieprzyjaciel nawet się zbytnio nie wysilił. A po tej walce, przywożą ruchome kino i przeprowadzają coś, co nazywają „przeglądem po akcji”, żeby cię nauczyć, co zrobiłeś źle. Takie jakby przywództwo przez upokorzenie. Ustawiają duży ekran, i po kolei prowadzą cię przez to wszystko. „... A tu nie zrobiłeś tego, a tu mogłeś zrobić to, itd.” Wyszedłem stamtąd czując się podle jak nędzny robak. Zobaczyłem swojego dowódcę batalionu, a ponieważ go zawiodłem, to podszedłem, żeby go przeprosić, a on powiedział: „Stanley, myślę, że świetnie ci poszło.” I tym jednym zdaniem podniósł mnie, postawił znów na nogi i nauczył, że przywódcy pozwolą ci na porażkę, ale nie pozwolą ci zostać przegranym.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Kiedy nadszedł 11 września, 46-letni generał brygady McChrystal widzi całkiem nowy świat. Po pierwsze, te wszystkie oczywiste rzeczy, które znasz od zawsze: otoczenie się zmieniło -- prędkość, analiza, wszystko jest teraz tak czułe, że czasami ewoluuje szybciej niż człowiek zdąży pomyśleć. Ale wszystko co robimy ma inny kontekst. Co ważniejsze, siły, którymi dowodziłem, były rozrzucone po ponad 20 krajach. I zamiast móc zebrać wszystkich kluczowych dowódców w jednym pokoju i razem podjąć decyzję, i spojrzeć im w oczy, i budować ich wiarę w siebie, i zdobyć ich zaufanie, prowadzę siły, które są rozproszone, i muszę korzystać z innych metod. Muszę korzystać z telekonferencji, muszę korzystać z czatu, muszę korzystać z poczty elektronicznej, muszę korzystać z telefonu -- muszę korzystać z wszystkiego co się da, nie tylko do porozumiewania się, ale także do przewodzenia. 22-latek działający sam oddalony ode mnie o tysiące mil dalej musi kontaktować się ze mną z zaufaniem. Ja muszę mieć zaufanie do nich i vice versa. Muszę także budować ich wiarę. To jest nowy rodzaj dowództwa dla mnie.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Mieliśmy jedną taką operację, którą musieliśmy koordynować z różnych miejsc. Zarysowała się pewna szansa -- nie było czasu, żeby wszystkich zebrać. Więc musieliśmy zebrać do kupy skomplikowane informacje, musieliśmy połączyć swoje umiejętności działania . To była delikatna materia, musieliśmy dotrzeć do najwyższego dowództwa, przekonać ich, że to jest dokładnie to, co trzeba zrobić, i przeprowadzić to wszystko przy pomocy mediów elektronicznych. Nie udało nam się. Misja nie powiodła się. Więc to, co teraz musieliśmy zrobić, to wyciągnąć rękę i dotrzeć do naszych ludzi, spróbować odbudować zaufanie tych oddziałów, odbudować ich zaufanie -- moje do nich i ich do mnie -- i naszych przełożonych i nas jako jednostki wojskowej -- a wszystko to w sytuacji, kiedy nie można nikogo poklepać po plecach. Całkowicie nowy wymóg.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Również ludzie się zmienili. Prawdopodobnie myślicie, że siły, którymi kierowałem, to byli komandosi o stalowych oczach i potężnych łapskach, dźwigający egzotyczną broń. W rzeczywistości duża część sił, którym przewodziłem, wyglądała dokładnie tak jak wy. Mężczyźni, kobiety, młodzi, starzy -- nie tylko wojskowi; ludzie z różnych organizacji, wielu z nich przydzielonych do nas tylko na podstawie uścisku dłoni. Więc zamiast wydawać rozkazy, budujesz teraz konsensus. i budujesz poczucie wspólnego celu. Prawdopodobnie największą zmianą było zrozumienie, że różnica pokoleniowa, różnica wieku, tak wiele zmieniła. Pojechałem, żeby z plutonem komandosów, przeprowadzić operację w Afganistanie, i w trakcie tej operacji sierżant plutonu stracił prawie pół ręki, odrzucając talibski granat ręczny z powrotem w stronę wroga, po tym jak granat wpadł w jego oddział ogniowy. Rozmawialiśmy o tej operacji i pod koniec rozmowy zrobiłem coś, co często robię w takich oddziałach. Zapytałem: „Gdzie byliście 11. września?” I jeden młody komandos z końca sali -- z włosami potarganymi i osmaganą wiatrem twarzą, zaczerwienioną od toczenia walk przy zimnym afgańskim wietrze -- odpowiedział: „Sir, ja byłem wtedy w szóstej klasie.” Przypomniało mi to, że zarządzamy siłami, które muszą mieć wspólny cel i wspólną świadomość, a jednak on ma inne doświadczenia, w wielu przypadkach inne słownictwo, całkowicie inne umiejętności, jeśli chodzi o media cyfrowe, niż mam ja i wielu innych starszych dowódców. Mimo to, musimy mieć ten wspólny cel.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
To spowodowało również coś, co nazywam odwróceniem kompetencji, ponieważ mieliśmy tak wiele zmian na niższym szczeblu w technologii, i taktyce, i Bóg wie w czym jeszcze, że nagle to wszystko co robiliśmy, na czym się wychowaliśmy, przestało być aktualne, bo w siłach zbrojnych już się tego nie robi. Więc jak przywódca ma pozostać wiarygodny i prawdziwy, jeśli nie umie tego, co potrafią ludzie, którymi dowodzi? To jest zupełnie nowe wyzwanie dla przywódców. Zmusiło mnie ono do tego, bym stał się bardziej otwarty, dużo bardziej skłonny do słuchania, dużo bardziej skłonny do poddania się mentoringowi odwróconemu w wykonaniu młodszych. Jednak nadal nie jesteśmy w tym samym pokoju. I kolejna rzecz. To wszystko oddziałuje na ciebie i twoich dowódców. Jest presja, która się kumuluje. Nie da się za każdym razem zresetować czy naładować baterii.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Pewnego wieczoru w Iraku stałem przed ekranem z jednym z oficerów wyższego stopnia, i obserwowaliśmy wymianę ognia, prowadzoną przez jedną z naszych jednostek. Przypomniałem sobie, że jego syn jest w naszych siłach zbrojnych. Zapytałem: „John, gdzie jest twój syn? Co u niego słychać?” A on powiedział: „Sir, u niego wszystko w porządku. Dziękuję za troskę.” Zapytałem: „Gdzie on teraz jest?” A on wskazał na ekran i powiedział: „Bierze udział w tej walce.” Wyobraźcie sobie, że widzicie swojego brata, ojca, córkę, syna, żonę w środku wymiany ognia w czasie rzeczywistym, i nic nie możecie z tym zrobić. Wyobraźcie sobie taką wiedzę przez dłuższy czas. To jest ta nowa, kumulująca się presja na przywódców.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Dlatego trzeba dbać i troszczyć się o siebie nawzajem. Najwięcej nauczyłem się chyba o relacjach międzyludzkich. Nauczyłem się, że są one spoiwem, które łączy wojsko. W trakcie swojej kariery dużo czasu spędziłem w oddziale komandosów. Codziennie rano w oddziale komandosów, każdy komandos -- a jest ich ponad 2 000 -- powtarza sześciozwrotkowe kredo komandosów. Może znacie jeden wers, który brzmi: „Nigdy nie zostawię rannego towarzysza, żeby wpadł w ręce wroga.” I nie jest to bezmyślna mantra, ani nie jest to wiersz. To przyrzeczenie. Każdy komandos przyrzeka wszystkim innym komandosom, że bez względu na wszystko, bez względu na koszt, jak będziesz w potrzebie, przyjdę ci z pomocą Każdy komandos słyszy to samo przyrzeczenie od innych komandosów. Wyobraźcie to sobie. To ma niezwykłą moc. Bardzo możliwe, że ma większą moc niż śluby małżeńskie. I oni zawsze dotrzymują złożonej obietnicy, co nadaje temu specjalną moc. Więc powiązania organizacyjne, które tworzą tak mocne więzi, są po prostu niesamowite.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
I nauczyłem się, że relacje osobiste są ważne jak nigdy dotąd. Byliśmy na trudnej operacji w Afganistanie w roku 2007 i mój stary przyjaciel, z którym wiele lat spędziłem w różnych momentach mojej kariery -- jestem chrzestnym jednego z ich dzieci -- przysłał mi notkę, w zwykłej kopercie, a w niej cytat z Shermana do Granta, który brzmiał: „Wiedziałem, że jeśli znajdę się w trudnej sytuacji, jeśli żyw będziesz, przyjdziesz mi na ratunek.” I takiego typu relacje, dla mnie, okazały się w wielu momentach mojej kariery najważniejsze.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Nauczyłem się, że musisz z siebie dawać w takim środowisku, ponieważ jest ciężko. Taka była moja podróż. Mam nadzieję, że jeszcze się nie skończyła. Doszedłem do przekonania, że przywódca nie jest dobry, dlatego że ma rację; jest dobry, dlatego że jest skłonny się uczyć i mieć zaufanie. To nie są łatwe rzeczy. To nie działa jak elektroniczna maszyna na mięśnie brzucha, która, 15 minut w miesiącu i masz kaloryfer na brzuchu. (Śmiech) I nie zawsze jest sprawiedliwie. Czasem możesz upaść, i wtedy boli, i zostają blizny. Ale jeśli jesteś przywódcą, ludzie, na których liczysz, pomogą ci wstać. Jeśli jesteś przywódcą, ludzie, którzy na ciebie liczą, potrzebują, żebyś znów stanął na nogi.
Thank you.
Dziękuję.
(Applause)
(Brawa)