Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
Tien jaar geleden, op een dinsdagmorgen, leidde ik een parachutesprong in Fort Bragg, North Carolina. Het was een routinesprong, zoals ik er al vele gedaan had sinds ik een parachutist in het leger werd 27 jaar eerder. We gingen vroeg naar het vliegveld want in het leger ga je altijd vroeg. Je doet wat routine opfris-training, en dan ga je je parachute aandoen met behulp van een maatje. Je doet de T10 parachute om. Je let heel goed op hoe je de riemen doet, met name de beenriemen, omdat die tussen je benen gaan. Dan doe je je reserveparachute om en je zware rugzak. Dan komt de springinstructeur, en hij is een ervaren onderofficier voor parachute operaties. Hij controleert je, pakt je verstelbare riemen, en trekt alles strak aan zodat je borstkas in elkaar wordt geduwd, je schouders worden naar beneden geduwd, en dit gaat strak, zodat je stem een paar octaven omhoog gaat. Dan ga je zitten, en wacht je een tijdje, want dit is het leger. Dan laad je het vliegtuig in, en sta je op en stap je in, en dan strompel je ongeveer zo naar het vliegtuig -- in een rij mensen -- en dan ga je op canvas bankjes zitten aan weerszijden van het vliegtuig, en je wacht nog wat langer, want dit is de luchtmacht die het leger leert hoe ze moeten wachten.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Dan vertrek je. Het is nu pijnlijk genoeg -- ik denk dat het met die bedoeling ontworpen is -- het is pijnlijk genoeg dat je wilt springen. Je wilt niet echt springen, maar je wilt eruit. Dus je stapt in het vliegtuig, je vliegt, en na twintig minuten in de lucht krijg je bevelen van de instructeurs. Ze geven je 20 minuten - dat is een tijdswaarschuwing. Je zit daar, oké. Dan geven ze je 10 minuten. Natuurlijk antwoord je op alle bevelen. Om ieders zelfvertrouwen op te krikken; laten zien dat je niet bang bent. Dan krijg je het bevel "maak je klaar". Dan zeggen ze, "Buitenboord personeel, opstaan." Als je buitenboord personeel bent, sta je nu op. Als je binnenboord personeel bent, sta op. Je haakt je static line vast, en op dat moment denk je, "Hee, raad eens? Ik ga waarschijnlijk wel springen. Er is geen manier om er nu nog onderuit te komen." Je doet nog wat aanvullende controles en dan doen ze de deur open.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Dit was die dinsdagmorgen in september, en het was best lekker buiten. Dus er waait een fijn windje binnen. De instructeurs controleren de deur. Als het tijd is om te gaan, gaat er een groen lampje aan en zegt de instructeur "Spring." De eerste gaat, en jij staat in de rij, dus je strompelt naar de deur. Springen is niet het goede woord, je valt. Je valt uit de deur, en je wordt opgevangen door de luchtstroom. Het eerste wat je doet is je lichaam klein maken -- je hoofd diep in je borstkas, je armen uitgestrekt, over je reserve parachute. Dat doe je omdat, 27 jaar eerder, een sergeant van de para's me dat geleerd had. Ik heb geen idee of het enig verschil maakt, maar hij leek me een verstandige man, en ik voelde er niet veel voor om te testen of hij ongelijk had. Dan wacht je op de schok waarmee je parachute open gaat. Als je geen schok voelt, gaat je parachute niet open -- en heb je opeens een geheel nieuw probleem. Maar normaal gesproken gaat hij wel open. Als je beenriemen niet goed zitten, krijg je natuurlijk nog een andere kleine sensatie. Boem.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Dan kijk je om je heen, je hangt aan je koepel en zegt, "Dit is goed." Nu bereid je je voor op het onvermijdelijke. Je gaat de grond raken. Dat kun je niet heel lang uitstellen. En je hebt niet bijzonder veel invloed op waar je zult landen, want ze doen wel net alsof je kunt sturen, maar je wordt afgeleverd. Dus je kijkt om je heen, waar je gaat landen, en je probeert je voor te bereiden. Terwijl je dichterbij komt, laat je je rugzak iets naar beneden zakken aan een lijn, zodat die niet op je zit wanneer je landt, en je bereidt je voor om een landingsrol te doen. Kijk, het leger leert je om te vallen via vijf punten op je lichaam -- je tenen, je kuiten, je dijen, je billen en je opdrukspieren. Het is een elegante manier van landen, draaien en rollen. ...dan doet het geen pijn. In 30 jaar parachutespringen, heb ik er nog nooit een gedaan. (Gelach) Ik land altijd als een watermeloen uit een raam op de derde verdieping.
(Laughter)
(Gelach)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
Zodra ik de grond raakte, is het eerste wat ik deed controleren of ik iets belangrijks gebroken had. Ik schudde mijn hoofd, en stelde mezelf de eeuwige vraag: "Waarom ben ik niet bij de bank gaan werken?" (Gelach) Ik keek om me heen, en ik zag een andere parachutist, een jongen of meisje, en zij hadden hun M-4 tevoorschijn gehaald en ze waren hun uitrusting op aan het rapen. Ze waren alles aan het doen wat we ze geleerd hadden. Ik besefte dat, als zij een militaire gevechtshandeling in zouden gaan, ze zouden doen wat wij ze geleerd hadden en leiders zouden volgen. Ik realiseerde me dat, als zij de gevechtssituatie uit kwamen, dat zou zijn omdat wij ze goed begeleid hadden. Ik was weer verslaafd aan het belang van wat ik deed.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Dus ik doe die sprong op dinsdagmorgen, maar het is geen gewone sprong -- want het was 11 september 2001. Toen we opstegen van het vliegveld, was Amerika een land in vrede. Toen we op de drop zone landden, was alles anders. Terwijl wij dachten dat de mogelijkheid dat die jonge soldaten een gevechtssituatie in zouden gaan puur theoretisch was was dat nu werkelijkheid geworden -- en leiderschap leek belangrijk. Maar dingen waren veranderd -- Ik was een 46 jaar oude brigadegeneraal. Ik had succes gehad, maar dingen waren dusdanig veranderd dat ik grote veranderingen zou moeten doorvoeren -- en op die morgen, wist ik dat niet.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Ik ben opgevoed met de traditionele verhalen over leiderschap: Robert E. Lee, John Buford in Gettysburg. Ook ben ik opgevoed met persoonlijke voorbeelden van leiderschap. Dit is mijn vader in Vietnam. Ik ben opgevoed om te geloven dat soldaten sterk en verstandig waren en moedig en trouw -- liegen, vals spelen of stelen deden ze niet ...of hun kameraden achterlaten. En ik geloof nog steeds dat echte leiders zo zijn. Maar in de eerste 25 jaar van mijn carrière, had ik heel wat andere ervaringen.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Een van mijn eerste bataljonscommandanten -- ik werkte 18 maanden in dit bataljon en het enige gesprek dat hij ooit had met luitenant McChrystal was bij mijl 18 van een 25 mijl lange mars op de weg, en hij gaf me ongeveer 40 seconden lang enorm op mijn donder. Ik weet niet eens zeker of dat echte interactie was. Maar een aantal jaar later, toen ik compagniescommandant was ging ik naar het nationale trainingscentrum. We deden een legermissie, en mijn compagnie deed een aanval bij dageraad -- je kent het wel, de klassieke aanval bij dageraad: je bereidt je de hele nacht voor, verplaatst je naar de startpositie. Ik had op dat moment een pantsereenheid. We vallen aan, en we worden weggevaagd -- ik bedoel, onmiddelijk weggevaagd -- Het kostte de vijand geen enkele moeite. Na de veldslag, brengen ze een soort draagbare bioscoop en doen ze een nabespreking om je te leren wat je fout hebt gedaan. Leiderschap door vernedering. Ze zetten een groot scherm neer, en nemen alles met je door. "... En toen deed je dit niet, en je deed dit niet, enzovoort." Na afloop voelde ik me zo laag als een slangenbuik in een karrenspoor. Ik ging naar mijn bataljonscommandant, omdat ik hem teleurgesteld had. Ik bood mijn verontschuldigingen aan en hij zei, "Stanley, ik vind dat je het fantastisch gedaan hebt." Met die éne zin zette hij me weer op mijn voeten, en leerde me dat je bij een leider mag falen zonder meteen een mislukking te hoeven zijn.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Toen 11 september kwam, zag de 46-jarige brigadegeneraal McChrystal een hele nieuwe wereld. Ten eerste, de dingen die vanzelfsprekend zijn, waar je bekend mee bent: de omgeving veranderde -- de snelheid, de controle, de gevoeligheid van alles is nu zo snel, soms ontwikkelt het zich sneller dan mensen erover na kunnen denken. Maar alles wat we doen is in een andere context. Belangrijker nog, de krijgsmacht die ik aanstuurde was verspreid over meer dan 20 landen. In plaats van dat we alle belangrijke leiders bijeen kregen om samen in één ruimte een gezamenlijke beslissing te nemen, ze konden aankijken en zelfvertrouwen geven, en hun vertrouwen winnen, leid ik nu een krijgsmacht die versnipperd is, en moet ik andere methoden gebruiken. Ik moet video teleconferenties doen, ik moet chatten, e-mailen, telefoneren -- ik moet alles gebruiken wat beschikbaar is, niet alleen voor communicatie, maar voor leiderschap. Een 22-jarige die alleen opereert duizenden kilometers van me vandaan moet vol vertrouwen met me communiceren. Ik moet hen vertrouwen en vice versa. Ook moet ik hun vertrouwen opbouwen, en dat is een nieuw soort leiderschap voor mij.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
We hadden een missie die we vanuit meerdere locaties moesten coördineren. Een kans deed zich voor -- we hadden geen tijd om iedereen te verzamelen. Dus we moesten complexe informatie bijeen krijgen, de mogelijkheid tot handelen prepareren. Het lag gevoelig, we moesten mensen hogerop ervan overtuigen dat dit de juiste beslissing was, en dit alles via een elektronisch medium. We faalden. De operatie slaagde niet. Wat we nu moesten doen, ik moest de hand uitstrekken om te proberen het vertrouwen te herwinnen om hun zelfvertrouwen opnieuw op te bouwen -- ik in hen, en zij in mij en onze superieuren in ons als strijdkracht -- allemaal zonder de mogelijkheid om een hand op een schouder te leggen. Een volledig nieuwe eis.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Daarnaast waren de mensen ook veranderd. Je denkt waarschijnlijk dat de krijgsmacht die ik leidde allemaal geharde commandos waren met grote knokige handen met daarin exotische wapens. In werkelijkheid, leek de krijgsmacht die ik leidde grotendeels precies op jullie. Het waren mannen, vrouwen, jong, oud -- niet alleen uit het leger; uit verschillende organisaties, veel van hen slechts aan ons verbonden via een handdruk. In plaats van orders uitdelen, probeer je nu consensus te creëren en het gevoel van een gezamenlijk doel. Waarschijnlijk de grootste verandering was te begrijpen dat het generatieverschil, de leeftijden, zo veranderd waren. Ik bezocht een Ranger peleton op missie in Afghanistan, en bij die missie, had een sergeant in het peleton zo ongeveer zijn halve arm verloren toen hij een handgranaat van de Taliban teruggooide naar de vijand nadat die in zijn vuurpeleton geland was. We praatten over de missie, en op het einde deed ik wat ik vaak doe bij zo'n krijgsmacht. Ik vroeg: "Waar waren jullie op 11 september?" Een jonge Ranger achterin -- zijn haar in de war en zijn gezicht rood en schraal van het vechten in de koude Afghaanse wind -- antwoordde: "Meneer, toen zat ik in groep 8." Dat herinnerde me eraan dat we opereren met een krijgsmacht die een gezamenlijk doel moet hebben, en een gezamenlijk bewustzijn, maar die tegelijkertijd verschillende ervaringen heeft, in veel gevallen een ander vocabulaire, een compleet andere set vaardigheden wat betreft digitale media dan ik en vele andere oudere leidinggevenden hebben Tegelijkertijd moeten we dat gedeelde besef hebben.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Het produceerde ook iets wat ik een omkering van expertise noem, omdat we zoveel veranderingen hadden in de lagere niveaus in technologie en tactiek en dergelijke, dat opeens de dingen die wij deden toen we opgroeiden niet meer waren wat de krijgsmacht deed. Hoe blijft een leider geloofwaardig en gerechtvaardigd wanneer ze niet gedaan hebben wat de mensen die je leidt aan het doen zijn? Dat is een geheel nieuwe uitdaging voor het leiderschap. Het heeft me gedwongen een stuk transparanter te zijn, en een stuk meer bereid om te luisteren, en een stuk meer bereid om van beneden uit opgeleid te worden. En, nogmaals, je bent niet allemaal in één kamer. Dan nog iets. Er is een effect op jou en op je leiders. Er is een impact, en die neemt steeds toe. Je reset, of herlaad, je batterij niet iedere keer.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Ik stond voor een beeldscherm op een avond in Irak met een van mijn senior officieren en we keken naar een vuurgevecht van een van onze troepen. Ik herinnerde me dat zijn zoon in onze krijgsmacht zat. Ik zei: "John, waar is je zoon? En hoe is het met hem?" En hij zei: "Prima, meneer. Bedankt voor uw interesse." Ik zei: "Waar is hij nu?" Hij wees naar scherm en zei: "Hij zit in dat vuurgevecht." Denk je eens in dat je kijkt naar je broer, vader, dochter, zoon, vrouw die op dat moment in een vuurgevecht zit en je hebt er geen enkele invloed op. Stel je eens voor dat je dat langere tijd hebt. Het is een nieuwe, toenemende druk op leiders.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Je moet op elkaar letten en voor elkaar zorgen. Ik heb waarschijnlijk het meest geleerd over relaties. ik heb geleerd dat zij de spieren zijn die de krijgsmacht bij elkaar houden. Ik heb het grootste gedeelte van mijn carrière doorgebracht in het Ranger regiment Iedere ochtend in het Ranger regiment, zegt iedere Ranger -- en er zijn er meer dan 2.000 -- het Ranger-credo van zes coupletten. Je kent er wellicht één regel van: "Ik zal nooit een gevallen kameraad in handen van de vijand laten vallen." Dat is geen gedachtenloze mantra, en het is geen gedicht. Het is een belofte. Iedere Ranger belooft iedere andere Ranger wat er ook gebeurd, wat het me ook kost, als je me nodig hebt, kom ik eraan. En iedere Ranger krijgt dezelfde belofte van iedere andere Ranger. Denk daar eens over na. Het is buitengewoon krachtig. Waarschijnlijk krachtiger dan trouwbeloften. En ze houden zich eraan, wat het een speciale kracht geeft. De organisatorische relatie die ze bindt is simpelweg verbluffend.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Ik heb geleerd dat persoonlijke relaties belangrijker zijn dan ooit. We waren met een moeilijke missie bezig in Afghanistan in 2007, en een goede friend van me, waarmee ik vele jaren had doorgebracht, op verschillende momenten in mijn carrière -- ik ben peetvader van een van zijn kinderen -- hij stuurde me een briefje, gewoon in een envelop, met daarop een quote van Sherman tegen Grant die luidde, "Ik weet dat als ik ooit in de problemen kom, jij zou komen, als je nog zou leven." Het hebben van zo'n soort relatie, bleek voor mij kritiek te zijn op vele momenten in mijn carrière.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Ik heb geleerd dat je dat moet geven in deze omgeving, want het is zwaar. Dat was mijn reis. Ik hoop dat het nog niet voorbij is. Ik ben ervan overtuigd dat een leider niet goed is omdat hij gelijk heeft; maar omdat hij bereid is te leren en te vertrouwen. Dat is niet makkelijk. Het is niet zoals zo'n elektrisch buikspier-apparaat waar je, met 15 minuten per maand, een wasbord van krijgt. (Gelach) Het is niet altijd eerlijk. Je kunt omver gekegeld worden, en dat doet pijn en laat littekens achter. Maar als je een leider bent, dan zullen de mensen waar je op gerekend hebt je overeind helpen. En als je een leider bent, dan hebben die mensen jou overeind nodig.
Thank you.
Dank jullie wel.
(Applause)
(Applaus)