Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
En tirsdag morgen for 10 år siden, gjennomførte jeg et fallskjermhopp ved Fort Bragg i Nord-Carolina. Det var et rutine treningshopp som så mange andre jeg hadde gjort siden jeg ble en fallskjermsoldat for 27 år siden. Vi dro ned til flystripen tidlig fordi dette er Hæren, og vi starter alltid tidlig. Du gjør litt standard oppfriskningstrening, og så går du for å ta på deg fallskjermen og en kompis hjelper deg. Og du tar på deg T10 fallskjermen. Og du er veldig nøye med hvordan du fester stroppene, spesielt fotstroppene, for de går mellom beina dine. Og så tar du på deg reserveskjermen, og så tar du på deg den tunge ryggsekken. Så kommer en hoppmester, og han er en erfaren underoffiser i fallskjerm operasjoner. Han sjekker deg, griper festestroppene dine, og strammer alt slik at brystet ditt er knust, skuldrene dine er presset ned, og, selvfølglig, han strammet slik at stemmen din går opp et par oktaver. Så setter du deg ned, og venter, fordi dette er Hæren. Så laster du flyet, du reiser deg og du går ombord, og du humper deg bort til flyet slik -- i en lang rekke med folk -- og du setter deg ned på canvas seter på hver side av flyet. Og du venter litt til, for dette er Flyvåpenet som lærer Hæren hvordan man venter.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Så tar du av. Og det er vondt nok nå -- og jeg tror det er designet sånn -- det er vondt nok så du har lyst til å hoppe. Du vil egentlig ikke hoppe, men du vil ut. Så du kommer deg i flyet, du flyr avgårde, og etter 20 minutter begynner hoppmesterne å gi kommandoer. De sier: 20 minutter -- det er et tidsvarsel. Du sitter nå bare der. Så sier de: 10 minutter. Og selvfølgelig, så svarer du med alle disse. Og det er for å øke alles selvtillit, for å vise at du ikke er redd. Så sier de "gjør klar". Så sier de "Personell på ytterrad, reis opp." Hvis du er en person på ytterste rad, så reiser du deg opp nå. Hvis du er person på innerrad, reis opp. Så hekter du deg på, og fester den statiske linen. Og det er nå du tenker "Hey, gjett hva? Jeg skal sannsynligvis hoppe. Det er ingen vei utenom nå." Du går gjennom noen ytterligere sjekker, og så åpner de døren.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Og dette var en Tirsdag morgen i September, og det var ganske fint ute. Så fin luft kommer strømmende inn. Hoppmesterne starter å sjekk døren. Og når det er på tide å gå, tennes et grønt lys og hoppmesteren sier "Gå". Førstemann går, og du er like bak i køen, og du vagger deg mot døren. Hoppe er misvisende, du faller. Du faller ut døren, du blir fanget av dragsuget. Det første du gjør er å låse deg i en tett kroppsposisjon -- hode ned mot brystet, armene rett ut, over reserve fallskjermen. Du gjør det fordi for 27 år siden, lærte en fallskjermsoldat sersjant deg å gjøre det sånn. Jeg aner ikke om det spiller noen rolle, men det virket fornuftig, og jeg hadde ingen planer om å teste hypotesen om at han tok feil. Og så venter du på åpningssjokket for når fallskjermen åpner seg. Om du ikke får et åpningssjokk, får du ikke en fallskjerm -- og du har en helt ny problemstilling. Men som regel får du det, som regel åpner den. Og selvfølgelig, om fotselene ikke er justert riktig, så får du deg en annen liten opplevelse. Boom.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Så ser du deg omkring, du er under en fallskjerm, og sier "Dette er bra." Så forbereder du deg på det uunngåelige. Du kommer til å treffe bakken. Du kan ikke utsette det så mye. Og du kan egentlig ikke bestemme noe særlig hvor du lander, fordi de later som at du kan styre, men du blir levert. Så du ser deg rundt, hvor du kommer til å lande, og du prøver å forberede deg selv. Og så, når du begynner å nærme deg, så senker du ryggsekken under deg med en line, slik at den ikke er på deg når du lander, og du forbereder deg på å gjøre et fallskjerm landingsfall. Hæren lærer deg å gjøre en fempunktsdrill -- tær, legger, lår, rumpe og push-up musklene. Det er en liten elegant land, vri og rull manøver. Og det kommer ikke til å gjøre vondt. I løpet av 30-noe år med hopping, har jeg aldri gjort en. (Latter) Jeg har alltid landet som en melon ut av et vindu i tredje etasje.
(Laughter)
(Latter)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
Og så snart jeg landet, var det første jeg gjorde å sjekke om jeg hadde brukket noe jeg trengte. Jeg ville riste på hodet, og spørre meg selv det samme spørsmålet: "Hvorfor begynte jeg ikke i bank?" (Latter) Og jeg ville se meg rundt, og så ville jeg se en annen fallskjermsoldat, en ung gutt eller jente, og de ville ha tatt fram sin M-4 karabin og de ville være i gang med å ta fram utstyret. De ville gjøre alt som vi hadde trent dem til. Og jeg innså at om de måtte gå i krigen, ville de gjøre som vi hadde trent dem og de ville følge lederne. Og jeg innså at, om de kom hjem fra krigen, så ville det være fordi vi ledet dem bra. Og jeg ble på nytt hekta av viktigheten av hva jeg gjorde.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Så nå gjør jeg det tirsdagshoppet, men det er ikke et hvilket som helst hopp -- det var 11.september 2001. Og da vi tok av fra flyplassen, var USA i fred. Da vi landet i drop-sonen, så hadde alt endret seg. Og det vi tenkte på om muligheten for at disse unge soldatene skulle i krigen som teoretisk ble plutselig veldig veldig virkelig -- og lederskap virket viktig. Men ting har forandret seg -- Jeg var en 46 år gammel brigader. Jeg hadde vært suksessfull, men ting endret seg så mye at jeg skulle bli nødt til å gjøre noen vesentlige endringer -- og den morgenen visste jeg ikke det.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Jeg ble oppdratt med tradisjonelle historier om lederskap: Robert E. Lee, John Buford ved Gettysburg. Og jeg ble også oppdratt med personlige eksempler av lederskap. Dette var min far i Vietnam. Og jeg ble oppdratt til å tro at soldater var sterke og smarte og modige og trofaste -- de løy ikke, eller jukset, stjal eller forlot sine kamerater. Og jeg tror fortsatt ekte ledere er slik. Men i mine første 25 år i jobben, hadde jeg et par andre opplevelser.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
En av de første bataljonssjefene mine, Jeg hadde jobbet i hans bataljon for 18 måneder og den eneste samtalen han noen gang hadde med Lt. McChrystal var etter 29 km av en 40 km lang utmarsj, og han kjeftet meg huden full for omtrent 40 sekunder. Og jeg er ikke sikker på om det er ekte interaksjon. Men så et par år senere, da jeg var en kompanisjef, dro jeg ut til det nasjonale treningssenteret. Og vi gjorde en operasjon, og mitt kompani gjorde et morgenangrep -- du vet, et typisk morgengry angrep: du forbereder deg hele natta, og kommer deg til startstedet. Og jeg hadde en pansret organisasjon på det tidspunktet. Vi rykker fram, og blir utslettet -- jeg mener, utslettet umiddelbart. Fienden ble ikke engang svett av å gjøre det. Og etter slaget, bringer de inn en mobil kinosal og gjennomfører det de kaller "etter-aksjons-gjennomgang" for å lære deg hva du gjorde galt. Lederskap etter ydmykelse på en måte. De setter opp en stor skjerm, og tar deg gjennom alt. "... Og så gjorde du ikke sånn, og du gjorde ikke sånn, etc." Jeg gikk ut og følte meg så lav som en slangemage ie et hjulspor. Og jeg gikk til bataljonssjefen min, fordi jeg hadde skuffet ham. Og jeg gikk opp til ham for å unnskylde meg, og han sa, "Stanley, jeg synes du gjorde det bra." Og i én setning, hadde han løftet meg, og satt meg tilbake på beina, og lært meg at ledere kan la deg feile uten at det blir et nederlag.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Da 11.september kom, så 46 årige Brigader McChrystal en helt ny verden. Først, de tingene som er åpenbare, som dere er kjent med: klimaet endret seg -- farten, granskningen, sensitiviteten av alt er så rask nå, noen ganger utvikler den seg raskere enn folk har tid til å reflektere over. Men alt vi gjør er i en annen kontekst. Viktigere, styrken jeg ledet var spredt over mer enn 20 land. Og istedenfor å kunne samle alle de viktige lederne til en avgjørelse sammen i et enkelt rom og se dem i øynene og bygge selvtilliten deres og få deres tillit, så leder jeg nå en styrke som er spredt, og jeg må bruke andre teknikker. Jeg må bruke videokonferanse, jeg må bruke chat, jeg må bruke e-post, jeg må bruke telefon -- Jeg må bruke alt jeg kan, ikke bare for kommunikasjon, men for lederskap. En 22 åring som opererer alene tusenvis av mil fra meg må kommunisere med meg med selvtillit. Jeg må stole på dem, og de på meg. Og jeg må bygge deres tro. Og det er en ny type lederskap for meg.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Vi hadde en operasjon hvor vi måtte koordinere fra flere lokasjoner. En oppdukkende mulighet kom -- hadde ikke tid til å samle alle sammen. Så vi måtte sette sammen kompleks informasjon, vi måtte klargjøre for handling. Det var sensitivt, vi måtte gå opp kommandokjeden, overbevise dem om at det var riktig ting å gjøre, og gjøre alt dette på elektroniske medium. Vi feilet. Oppdraget lyktes ikke. Så det vi nå måtte gjøre, var at jeg måtte ta kontakt for å prøve å gjenopprette tilliten til den styrken, gjenopprette deres selvtillit -- jeg og dem, og de og meg og våre seniorer og oss som en styrke -- alt uten å kunne legge en hånd på en skulder. Helt ny betingelse.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Folket hadde også endret seg. Du tror sikkert at styrken som jeg ledet var full av ståløyde kommandosoldater med store never som hadde eksotiske våpen. I virkeligheten, så mesteparten av styrken jeg ledet ut som dere. Det var menn, kvinner, unge, gamle -- ikke bare fra militæret; fra forskjellige organisasjoner, mange av dem avgitt til oss bare på bakgrunn av et håndtrykk. Så istedenfor å gi ordrer, må du nå bygge konsensus og du bygger en følelse av felles formål. Sannsynligvis den støreste forandringen var å forstå generasjon forskjellene, at alder hadde endret seg så mye. Jeg dro ned for å være sammen med en Jeger tropp på en operasjon i Afghanistan, og på den operasjonen, hadde en sersjant i troppen mistet omtrent halve armen da han kastet tilbake en Taliban håndgranat mot fienden etter at den hadde landet i hans lag. Vi snakket om operasjonen, og mot slutten gjorde jeg som jeg ofte gjorde med en styrke som de. Jeg spurte "Hvor var du 11.september?" Og en ung Jeger i bakkant -- håret hans rufsete og ansiktet rødt og forblåst fra kampene i den kalde Afghanske vinden -- han sa "Jeg var i sjette klasse." Og det minnet meg på at vi opererer en styrke som må ha et felles formål og delt bevissthet, og likevel har vi forskjellige erfaringer, i mange tilfeller forskjellige vokabular, og helt forskjellige evner med tanke på digitale media sammenlignet med meg og mange andre senior ledere. Likevel trenger vi å ha den delte følelsen.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Det resulterte også i noe som jeg kaller en inversjon av ekspertise, fordi vi har hatt så mange endringer på de lavere nivåene i teknologi og taktikk og alt mulig, at plutselig er ikke de tingene vi vokste opp med å gjøre de tingene som styrken gjør lenger. Så hvordan kan en leder være troverdig og legitim når de ikke har gjort det folkene du skal lede gjør? Og det er en helt ny lederskapsutfordring. Og den tvang meg til å bli mye mer gjennomsiktig, mye mer villig til å lytte, og mye mer villig til å bli opplært av lavere personell. Og fortsatt, du er ikke alle i ett rom. Og en annen ting. Det er en effekt på deg og dine ledere. Det er en påkjenning, det er kumulativt. Du resetter ikke, eller lader ikke batteriene hver gang.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Jeg sto foran en skjerm en natt i Irak med en av mine senior offiserer og vi så på en skuddveksling fra en av våre styrker. Og jeg husket at hans sønn var blant våre styrker. Så jeg sa, "John, hvor er sønnen din? Og hvordan går det med ham?" Og han sa, "Han har det bra, takk som spør." Jeg sa, "Hvor er han nå?" Og han pekte på skjermen, og han sa, "Han er i den skuddvekslingen." Tenk på å se din bror, far, datter, sønn, kone i en skuddveksling på direkten og det er ingenting du kan gjøre med det. Tenk på å vite det over tid. Og det er en helt ny kumulativ påkjenning for ledere.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Og du må se og ta vare på hverandre. Jeg lærte sannsynligvis mest om forhold. Jeg lærte at de er senene som holder en styrke sammen. Jeg vokste opp med mye av min karriere i Jeger regimentet. Og hver morgen i Jeger regimentet, sier hver Jeger -- og det er mer enn 2000 av dem -- et sekslinjers Jeger motto. Dere kjenner kanskje til en linje av den, som sier, "Jeg vil aldri forlate en fallen kamerat til fienden." Og det er ikke et meningsløst mantra, og det er ikke et dikt. Det er et løfte. Alle Jegere lover alle andre Jegere at uansett hva som skjer, uansett hva det krever av meg, om du trenger meg, så kommer jeg. Og alle Jegere får det samme løftet fra alle de andre Jegerne. Tenk på det. Det er eksepsjonelt sterkt. Det er sansynligvis sterkere enn ekteskapsløfter. Og de har levd opp til det, som gir det ekstra kraft. Så de organisatoriske forholdene som binder dem er rett og slett utrolige.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Og jeg lærte at personlige forhold var viktigere enn noen gang. Vi var i en vanskelig operasjon i Afghanistan i 2007, og en gammel venn av meg, som jeg hadde tilbrakt flere år med på ulike stadier av min karriere -- gudfar til en av deres barn -- han sendte meg en lapp, bare i en konvolutt, som hadde et sitat fra Sherman til Grant som sa, "Jeg visste at om jeg noen gang om i knipe, så ville du komme, om du var i live." Å ha slike forhold, for meg, så viste det seg å være kritisk mange steder i min karriere.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Og jeg lærte at du må gi det i dette miljøet, fordi det er tøft. Det var min reise. Jeg håper den ikke er over. Jeg har kommet til å tro at en leder ikke er god fordi han har rett; de er gode fordi de er villige til å lære og til å stole på. Dette er ikke enkle saker. Det er ikke som den elektroniske mage-maskinen som gir deg vaskebrett magemuskler etter 15 minutter i måneden. (Latter) Og det er ikke alltid rettferdig. Du kan bli slått ned, og det gjør vondt og det etterlater arr. Men om du er en leder, vil de du har støttet deg til hjelpe deg opp. Og om du er en leder, trenger dine støttespillere deg på beina.
Thank you.
Takk.
(Applause)
(Applaus)