Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
10 년전, 화요일 아침에, 전 노스 캐롤라이나의 포트 브래그 기지에서 낙하산 점프 훈련을 했습니다. 27년전에 낙하산병이 된 이후에 수 없이 해왔던 일상적인 훈련이었죠. 일상적인 훈련이었죠. 우리는 아침 일찍 비행장으로 갔습니다. 군대에서는 늘 일찍 이동하기 때문이죠. 몇 가지 몸풀기 훈련을 하고, 그 후에 동료의 도움을 받아서 낙하산을 입습니다. T10 낙하산을 착용하고, 그리고 매우 신중하게 안전띠를 정리하죠. 다리 사이를 지나는 안전띠는 특히 신중을 기합니다. 그리고 보조낙하산을 입고, 그 다음으로 무거운 배낭을 메죠. 그러면 낙하지휘관이 다가오는데요 그는 낙하 작전에 경험이 많은 하사관입니다. 그는 장비를 점검하고, 조정 끈을 잡아당기며 모든 장비를 단단히 조입니다. 가슴이 짓눌리고 어깨가 으스러질 정도죠. 얼마나 단단히 조이는지 목소리가 몇 옥타브는 올라갈 정도입니다. 그럼 자리에 앉아서, 잠시 기다립니다. 군대니까요. 그 다음 비행기에 올라타죠. 자리에서 일어나 올라탑니다. 한줄로 서서 비행기쪽으로 발을 끌며 느릿느릿 걸어갑니다. 그리고 비행기 양쪽의 긴 복도의자에 앉습니다. 그리고 다시 좀 더 기다립니다. 기다리는 법을 가르치는 군대가 바로 공군이기 때문입니다.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
그 다음 비행기가 이륙합니다. 그 때는 상당히 고통스럽습니다. -- 원래 그렇게 의도된 거라는 생각도 듭니다 -- 너무 고통스러워서 뛰어 내리고 싶을 정도죠. 사실 뛰어내리고 싶지는 않지만, 거기서 벗어나고 싶습니다. 아무튼 비행기에 올라 타서 날아 오릅니다. 20분이 지나면, 낙하지휘관이 명령을 내리기 시작합니다. 지휘관이 '20분' 이라고 말합니다. 시간을 예고하는 거죠. 아직은 자리에 앉아 있어도 됩니다. 그 후에 지휘관이 '10분' 이라고 말하죠. 물론, 그가 하는 말을 복창해야 합니다. 모두에게 자신감을 불어넣고, 두렵지 않다는 걸 보여주기 위한 거죠. 그 다음에 지휘관이 '준비' 라고 말합니다. 그리고 '낙하부대원, 기립.' 이라고 말하죠. 이제 낙하 부대원들이 자리에서 일어납니다. 탑승대원들도 "기립" 이라고 복창하죠. 그리고 고리를 걸죠. 낙하산 열림줄을 고리에 겁니다. 바로 그때 이런 생각이 들죠. "자. 알겠지. 이제 낙하하는 거야. 이 상황에서 벗어날 방법은 없어" 몇 가지 추가 점검을 하고 나면, 지휘관이 문을 엽니다.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
9월의 화요일 아침이었고 바깥 날씨는 무척 좋았죠. 신선한 공기가 불어 들어옵니다. 낙하지휘관이 문을 점검합니다. 그리고 낙하시간이 되면, 녹색 불이 들어오고, 지휘관이 명령합니다. "낙하." 첫 번째 사람이 뛰어내리고, 다들 순서를 기다리죠. 문 쪽으로 천천히 이동합니다. 낙하점프는 틀린 말입니다. 그냥 떨어지는 거죠. 그냥 문 밖으로 떨어져서 비행기 후류에 휩쓸립니다. 제일 먼저 해야 할 일은 자세를 단단히 고정하는 겁니다. 머리는 가슴쪽으로 숙이고, 팔을 펴서 보조 낙하산을 잡아야 하죠. 그렇게 하는 이유는, 27년 전에 공수부대 병장에게서 그렇게 배웠기 때문입니다. 전 그게 무슨 차이가 있는지 모르겠어요. 하지만 그는 알고 있는 거 같았습니다. 그래서 그의 이론이 틀렸다는 걸 증명해 보려고도 하지 않았죠. 그 다음, 낙하산이 열릴 때의 충격을 기다립니다. 그 다음, 낙하산이 열릴 때의 충격을 기다립니다. 충격이 오지 않는다면, 낙하산이 펴지지 않은거죠 - 그러면 완전히 새로운 문제상황을 맞게 됩니다. 하지만 보통은 충격이 옵니다. 대개는 낙하산이 펴지죠. 그리고 물론, 다리 안전띠가 제대로 고정되어 있지 않으면 또 다른 약간의 스릴을 경험하게 됩니다. 쿵.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
그리고 주위를 둘러보고 낙하산 아래를 보며 이렇게 말하죠. "괜찮네" 이제 필연적인 상황을 준비합니다. 땅에 떨어지는 거죠. 낙하속도를 많이 늦출 수는 없습니다. 어디로 낙하할 지 맘대로 정할 수도 없죠. 방향을 조정할 수 있는 거 같지만 그냥 낙하산에 실려가는 것 뿐입니다. 그래서 착륙하게 될 장소 주위를 살피며 마음의 준비를 합니다. 지상에 가까워 질 때, 배낭을 몸 아래 쪽으로 늘어지도록 합니다. 착륙할 때 메고 있지 않도록 말이죠. 그리고 지상에 착륙할 준비를 합니다. 군대에서는 착륙시에 다섯가지 신체부위를 사용하도록 가르치죠. 발가락, 종아리, 허벅지, 엉덩이와 등근육을 사용하도록 합니다. 부드럽게 착지하면서, 몸을 틀고 굴러야 합니다. 그래야 다치지 않죠. 30여년간 낙하를 했지만, 한번도 제대로 한 적은 없습니다. (웃음) 언제나 3층 밖으로 던져진 수박처럼 착륙했죠.
(Laughter)
(웃음)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
착륙하자마자 제가 한 일은 뼈가 부러진 곳은 없는 지 살피는 일이었습니다. 머리를 가로저으며 스스로에게 늘 같은 질문을 던졌죠. "왜 은행에 취직하지 않은거야?.." (웃음) 그리고 주위를 둘러보고, 다른 낙하산병들을 찾아봅니다. 젊은 남성 혹은 여성들이죠. 자신의 M4 카빈소총을 끌어 당기며 장비들을 챙기고 있죠. 그 병사들은 모든 것을 우리가 가르친 그대로 실시합니다. 그럼 전 깨닫게 됩니다. 만약 그들이 전투에 참전하게 되면 우리가 가르친 그대로 행동하며 지휘관을 따르게 되리라는 것을 말이죠. 우리가 병사들을 잘 이끈다면 전투에서 무사히 돌아오리라는 걸 깨닫게 됩니다 그리고 내 역할의 중요성을 새삼 다시 느끼게 되죠.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
그래서 지금 화요일 아침 낙하훈련을 하는 거지만, 다른 낙하훈련 때와는 달랐습니다. 그날은 2001년 9월 11일이었습니다. (9/11 사태 발생일) 우리가 비행장을 이륙했을 때, 미국은 평화로웠습니다. 우리가 낙하위치에 착륙했을 때는 모든 게 달라져 있었죠. 그리고 그 젊은 병사들이 전투에 참가해야 할 지도 모른다는 생각이 들었습니다. 가상의 전투가 아닌 완전히 실제의 전투말이죠 -- 리더쉽이 중요한 때라는 생각이 들었습니다. 하지만 모든 것이 변화됐죠 -- 저는 46 세의 육군 준장이 되어 있었습니다. 전 군생활을 잘 해왔지만 상황이 많이 바뀌었습니다. 저 역시 뭔가 중요한 변화를 가져와야 했습니다. 그 날 아침, 전 그 사실을 깨닫지 못했습니다.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
전 전통적인 리더쉽 이야기를 배우며 자랐습니다 : 케티스버그 전투의 로버트 리, 존 뷰포드의 일화말이죠. 그리고 전 개인적으로 리더쉽의 표본과 함께 성장했습니다. 베트남전에 참전한 저희 아버지입니다. 전 군인은 강인하고, 현명하며 용감하고, 신념에 차 있어야 한다고 믿으며 자랐습니다. 군인은 거짓말하거나, 속이거나, 훔치거나, 상관에 불복해서는 안된다고 믿었죠. 그리고 진정한 지도자는 그래야 한다고 아직도 믿고 있습니다. 하지만 첫 25 년의 군생활 동안, 전 다른 경험들을 했습니다.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
제가 모시던 대대장 한 분이 있는데요. 그의 대대에서 근무한 18개월 동안 그가 맥크리스탈 중위와 나눈 대화라고는 25마일 행군에서 18마일 정도 지났을 때 약 40 초 동안 나를 야단친 것이 전부였습니다. 그것은 절대로 진정한 상호작용이 아니죠. 하지만 몇 년후, 저는 국립훈련소로 전출되었고 중대장을 맡게 되었습니다. 그리고 작전훈련에서 저희 중대가 새벽공격을 담당했죠 -- 다들 아시는 전형적인 새벽공격입니다 : 밤새 군장을 꾸리고, 공격개시선으로 이동하는 거죠. 전 그 위치에서 부대원들을 무장시켰습니다. 우리는 앞으로 돌진했고, 전멸했죠. 말하자면, 바로 전멸당했습니다. 적군은 별로 힘들이지도 않았죠. 전투훈련이 끝난 후에, 이동식 극장을 설치하고, 이른바 "작전후 평가(AAR)" 를 실시했습니다. 무엇이 잘못되었는지 배울 수 있죠. 일종의 굴욕을 통해 리더쉽을 배우는 겁니다. 커다란 화면을 놓고, 모든 과정을 살펴봅니다. "이걸 하지 않았고. 그리고 이렇게 하지 않았고.. 등등" 전 완전히 기분이 상한 채로 밖으로 걸어나왔습니다. 그리고 저희 대대장을 만났습니다. 저 때문에 실망했을 테니까요. 저는 그에게 사과했습니다. 그는 이렇게 말했죠 "스탠리, 내 생각에 자네는 최선을 다 했어" 그 말 한 마디로, 그는 저의 사기를 북돋우고, 기운을 되찾게 해주었습니다. 그리고 리더는 부하를 실패하게 만들 수도 있고, 실패하지 않도록 만들 수도 있다는 걸 가르쳐주었죠.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
9/11사태가 일어났을 때, 46세의 육군준장 맥크리탈은 전혀 다른 세상을 보게 됩니다. 무엇보다도, 당연하고도 친숙했던 것들 : 모든 환경이 바뀐 것입니다 - 모든 것의 속도, 조사, 모든 감각이 이제는 너무도 빨라 졌고, 때로는 사람들이 그에 반응하기도 전에 재빠르게 진전되어 버립니다. 하지만 우리가 하는 일은 다른 맥락에 있습니다. 더 중요한 사실은, 제가 이끄는 부대원들이 20 여개 이상의 국가에 흩어져 있다는 것이죠. 모든 주요 지도자들이 한 방에 모여서 판단을 내리는 대신에, 그리고 그들과 마주하며 자신감을 불어넣고 신뢰를 쌓는 대신에, 지금 저는 다른 방법을 통해서 흩어져 있는 병력을 이끌어야 합니다. 화상회의나 채팅시스템을 사용해야 하고, 이메일이나 전화를 이용해야 합니다. 단순히 통신을 위해서가 아니라 리더쉽을 위해서 가능한 모든 수단을 이용해야 합니다. 수천마일 떨어진 곳에서 혼자 작전을 수행하는 22세의 사병이 저를 믿고 저와 소통하고 있습니다. 저는 그들을 믿어야 하고, 그들도 저를 믿어야 하죠. 그리고 저 또한 그들에게 믿음을 심어줘야 합니다. 그것이 저에게 있어서 새로운 종류의 리더쉽입니다. 그것이 저에게 있어서 새로운 종류의 리더쉽입니다.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
우리는 여러 장소의 병력을 조정하는 작전을 수행한 적이 있습니다. 갑자기 기회를 얻게 되어 모든 병력을 집결시킬 시간이 없었죠. 그래서 우리는 복잡한 정보를 한데 모아야 했고, 작전 수행능력을 배치시켜야 했습니다. 신중을 요하는 작전이라, 지휘계통을 따라 올라가며 당위성을 납득시켜야 했습니다. 이 모든 과정은 전자매체를 통해 이루어졌죠. 우리는 실패했습니다. 그 임무는 효과가 없었습니다. 그래서 그 때 우리가 해야 할 일은 부대병력과 접촉해서 신뢰감을 다시 일으켜 세우고, 믿음을 다시 불어넣는 것이었습니다 -- 나와 그들, 그들과 나, 그리고 우리 상관과 우리 사이의 신뢰말입니다. 직접 접촉할 수는 없지만 말이죠. 완전히 새로운 요구사항인 것입니다.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
사람들도 또한 변화했습니다. 어쩌면 제가 이끄는 부대원들을 신형무기를 가진 주먹도 커다란 냉혹한 특공대원으로 생각하실 지도 모르겠습니다. 실제로는, 제가 이끄는 병력의 대부분은 여러분들과 똑 같습니다. 남성, 여성, 청년층, 노년층 -- 군대 뿐만 아니라, 다른 조직에서 파견 온 사람도 있죠. 악수 한번으로 우리 부대로 파견된 사람들이 대부분입니다. 그래서 명령을 내리는 대신에 이제는 공감대를 형성해야 합니다. 공통의 목적의식을 갖도록 해야 하죠. 아마 가장 큰 변화는 그 세대 차이를 이해해야 한다는 것입니다. 연령대에 너무 많은 변화가 있었죠. 저는 아프가니스탄 작전에서 특전사 부대에 참가했습니다. 그리고 그 작전에서 소대의 하사 한 명이 팔의 절반을 잃었습니다 자신의 부대 안으로 떨어진 팔레반의 수류탄을 적진으로 되던지다가 그렇게 되었죠. 우리는 그 작전에 대해 설명하고, 설명이 끝날 때, 병사들에게 이런 질문을 던졌습니다. "9/11사태 때, 자네 어디에 있었나?" 그러자 뒤에 있던 젊은 부대원이 아프간의 차가운 바람과 전투로 인해 머리가 헝클어지고 얼굴이 붉게 그을린 채로 이렇게 말했습니다. "전 6학년이었습니다" 그의 말을 통해 깨달았습니다. 우리가 운영하는 군병력은 공통의 목적을 가져야 하고 같은 의식을 공유해야 한다는 것을요. 하지만 그 병사는 우리와 다른 경험을 해왔고, 여러면에서 쓰는 용어도 다르고, 기량도 완전히 다릅니다. 디지털 미디어 측면에서는 저와 다른 고위지휘관들에 비해 능력이 월등하죠. 그럼에도 불구하고 우리는 의식을 공유할 필요가 있습니다.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
또한 이것은 전문기술의 역전달을 만들어 내기도 합니다. 기술과 전략 같은 것들의 근본적인 측면에서 너무나 많은 변화가 있었기 때문에 우리가 지금껏 해왔던 모든 일들이 갑자기 지금의 군대에서는 더이상 불가능하게 되어 버렸습니다. 그럼 그들이 하는 일이 그 전에는 해본적도 없는 생소한 일일 때, 지도자로서 신뢰받고 정당성을 유지하려면 어떻게 해야 할까요? 이것이 리더쉽이 새롭게 도전해야 할 부분입니다. 그리고 이는 저로 하여금 더 투명성을 갖고, 의견을 더 많이 듣으려 하고, 역으로 아랫사람으로부터 더 많이 배우려고 하도록 만들었습니다. 그렇다하더라도 의식의 공유는 어렵습니다. 그럼 다른 하나가 있습니다. 여러분과 여러분의 리더 사이에 효과적인 것이 있습니다. 영향이 있습니다. 누적되어 나타나죠. 매번 다시 설정하거나 재충전할 필요도 없습니다.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
이라크전에서 어느 날 밤, 저는 부대 장교와 함께 화면을 보며 서 있었습니다. 화면으로 우리 부대원들의 총격전을 보고 있었죠. 그리고, 그의 아들이 우리 부대원이었던 게 생각났습니다. 제가 물었죠. "존, 아들 지금 어디에 있나? 어떻게 지내?" 그가 말했습니다. "네. 잘 지냅니다. 물어봐 주셔서 고맙습니다" 제가 물었습니다. "아들 지금 어디에 있지?" 그가 화면을 가리키며 말했습니다. "저 총격전 안에 있습니다." 상상해보세요. 여러분의 형제, 아버지, 딸, 아들, 아내가 실제 총격전에 있는 걸 지켜보고 있습니다. 그리고 여러분은 어떤 도움도 줄 수 없습니다. 나중에야 그 사실을 알게 되었을 때를 상상해보세요. 그것은 지도자에게는 또 다른 압박으로 다가옵니다.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
그러므로 서로 지켜보고 보살펴야 합니다. 어쩌면 저는 리더쉽에 관한 대부분을 배웠을지도 모릅니다. 전 군대병력을 하나로 묶는 힘줄이 있다는 걸 배웠습니다. 저는 제 경력 대부분을 특전사에서 지냈습니다.¾ 특전사 부대에서는 아침마다 모든 특전사 대원 - 2000명 이상의 특전사 대원들이 여섯 구절의 특전사 대원의 신조를 복창합니다. 그중 하나는 아실지도 모르겠네요. 이런 내용입니다. "나는 절대로 전사한 전우를 적군의 손에 두고 떠나지 않는다." 이것은 의미없는 주문이 아닙니다. 한편의 시도 아닙니다. 이것은 약속입니다. 모든 특전사 대원들이 다른 대원들과 하는 약속입니다. 무슨 일이 일어나도, 무슨 댓가를 치르더라도 나를 필요로 한다면, 달려가는 것이죠. 모든 특전사 대원들은 다른 대원들로부터 같은 약속을 받습니다. 생각해 보세요. 그것은 매우 강력합니다. 아마 결혼 서약보다도 더 강력할지도 모릅니다. 그리고 그들은 그 신념에 따라 행동하며, 그 약속에 힘을 실어 주었습니다. 그 때문에 그들을 묶어 주는 유기적 관계는 정말로 대단합니다.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
그리고 저는 개인적인 인간관계가 가장 중요하다는 걸 배웠습니다. 저의 오랜 친구와 저는 2007년 아프가니스탄에서 어려운 작전에 참가했습니다. 그는 제 경력의 여러 시점에서 수 년 동안 함께 지냈습니다. 저는 그 친구 아이의 대부이기도 하구요. 그는 나에게 봉투에 담긴 쪽지를 남겼습니다. 남북전쟁에서 셔먼 장군이 그랜트 장군에게 했던 말이 적혀 있었죠. "내가 궁지에 몰려 있을 때, 자네가 살아있다면 날 도우러 올거라고 믿네" 저에게 있어서 그런 인간관계를 가졌다는 것은 제 군경력의 여러면에 있어서 중요한 역할을 했습니다.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
그리고 이런 환경에서는 그런 신뢰를 줄 수 있어야 한다는 걸 배웠죠 냉엄한 곳이니까요. 여기까지가 저의 인생여정입니다. 아직 계속 되기를 빕니다. 이제 저는 늘 옳아야 좋은 지도자인 것이 아니라, 이제 저는 늘 옳아야 좋은 지도자인 것이 아니라, 배우고 믿으려 해야만 좋은 지도자라는 걸 깨닫게 되었습니다. 그건 쉬운 일이 아닙니다. 한달에 15분 씩만 해도 빨래판 복근을 갖게 되는 그런 전자 복근 기계 같은 것이 아니니까요. (웃음) 그리고 늘 공정하지도 않습니다. 좌절할 수도 있습니다. 그 때문에 다치고, 흉터가 남을 수도 있죠. 하지만 여러분이 지도자라면, 여러분이 믿고 의지하던 사람들이 여러분을 도울 것입니다. 그리고 여러분이 지도자라면, 여러분을 따르던 사람들은 당신이 극복하기를 바랄겁니다.
Thank you.
고맙습니다.
(Applause)
(박수)