Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
10年前のある火曜日の朝 ノースカロライナ州の フォートブラッグで パラシュート訓練を行っていました 空挺部隊員になって以来 それまで27年間 何度も繰り返し行なってきた 降下訓練です 朝早く飛行場に行きます 陸軍の行動は 常に早いですからね いつものように 訓練の復習をしたのち 仲間に手伝ってもらいながら T10パラシュートを装着します ストラップの装着には とても慎重になりますが 両足の間に挟む 脚部ストラップは特にです そして予備のパラシュートを背負い 重いリュックサックも背負い込むと 降下指揮官が来ます パラシュート操作に長けた 下士官です 私たちの装備の確認をしたら 調整ストラップを握って あらゆる部位を ギュッと締め上げます なので胸部は苦しいし 両肩もかなり圧迫されます 苦しくて声が2オクターブほど 高くなります (笑) その後は 座って しばらく待機です それが陸軍ですから そして航空機に荷物を積み 私たちも乗り込みます 各自が並んでこんな風に ドシドシと航空機に乗り込み 左右にあるキャンバス布の シートに座ったら またしばらく待機です 空軍が陸軍に「待て」を 教えてるんです (笑)
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
そして離陸です その時点で締め付けがもう 充分辛いので ― わざとこういう流れに してるんだと思いますが 辛くて早く飛び降りたくなります (笑) 本当は飛び降りたくない でも早く終わらせたい そういうわけで航空機に乗って しばらく飛行します 降下地点まで20分の所で 降下指揮官が 「20分前」と警告します 我々は座ったまま 「そうか」と その後また 「10分前」と言われます この時間を使って 気持ちを高め 恐怖心を克服します そして「準備しろ」と指示された後 「外側の隊員 起立」との号令で 外側にいる隊員が立ち上がり 次に内側にいる隊員が 立ち上がります そしてパラシュートを展開させる コードをひっかけます その時点で頭をよぎるのは 「さぁ どうしよう 俺はこれから飛び降りる事になる もう逃げられないな」という思いです 更にいくつかのチェックを受けた後に ドアが開きます
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
この日は9月の火曜日の朝 外は晴天で 気持ちの良い空気が 流れ込みます 降下指揮官士が ドアのチェックをして 飛び降りる時間になったら 緑のランプが点灯し ゴーサインが出ます 最初の一人が飛び出して 私は列に並びながら ドシドシと ドアに近づいていきます ジャンプって言うより落下ですね ドアから落下して 飛行機の後の 空気の渦に入り込みます そこではまず 体をしっかり固めて あごを引いて 腕を前に伸ばして 予備のパラシュートをかかえます これは当時から27年前に 空挺部隊の軍曹に 教わった方法なんです 意味があるのかは 分からないんですが このポーズは理にかなっているように 思えたし 彼は間違いかも という仮説を 我が身で確かめる気はありません (笑) そしてパラシュートが開く時の 衝撃を待ちます もし衝撃がなかったとしたら パラシュートが開かなかったということで 全く新たな問題の浮上です でも通常は衝撃があり パラシュートが開きます もし脚部ストラップが 正しくセットされていなかったら そこでも別のスリルが味わえます ズンッ!
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
そして周りを見渡し 開いたパラシュートの下で 「よし」と一人つぶやき いよいよ避けて通れない ある事への準備をします 地面に落ちる準備です 猶予は殆どありません どこに降りるかも あまり選べません なぜなら自分でコントロール してるように見えても 実際は流されて 落ちるだけなのですから そこで着地する場所の 周りを見渡しながら 準備をします そして地上に近づいたら リュックサックを体の下に移動します 荷物に潰されないためです そして着地の準備をします 陸軍の教えによれば ここで 気を配るポイントが5つあります それが足の爪先 ふくらはぎ 太腿 臀部 胸筋で 体をひねり 回転させながらの 華麗な着地となります そうすれば痛みはありません 私は30数年 一度も 上手くできませんでしたが (笑) いつも3階から落とされた スイカみたいな着地でした
(Laughter)
(笑)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
そして着地してすぐに 私がする事は身体のどこかを 痛めてないかの確認でした そして首を左右に振り 永遠の問い掛けを 自分にするのです 「何で銀行勤めにしなかったんだろう?」と (笑) そして周りを見渡すと 他の空挺部隊員 若い男性や女性が M4カービン銃を取り出して 落ちた装備品を 拾いあげています 彼らは私たちが教えた通りに 何でも実行します そこで気が付いたのです 戦闘になれば 彼らは — 私たちの教えを実行し 指揮官に従うということを 彼らが戦闘から無事戻れたなら 我々の指示は適切だった ということです そこで私は自らの役割の重大さを 再確認しました
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
さてその火曜日の朝は それまでの降下訓練とは 違っていました 2001年9月11日だったのです 飛行場から離陸した時には 平和だったアメリカが 降下地域に着いた時には 全てが様変わりしていたのです そこで思ったのは それまで単に仮想的なものだった あの兵士達にとっての戦場が 極めて現実的なものになった ということです そこでリーダーシップの 重要性を実感しました しかし色々な事が 変わっていました 当時の私は46歳の准将で それまで順調に やってきていましたが たくさんのことが変わりすぎて 私自身も大きく変わらなければ いけないということが その日の朝には 分かっていませんでした
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
私はいわゆる 王道的リーダーシップ教育を受けてきました ゲティスバーグの戦いでのリー将軍や ジョン・ビュフォードの話を聞かされました またその一方で 身近にリーダーシップ例を見て 育ったというのもあります これはベトナム戦争での 私の父の写真です 私が教えられてきた信念は 兵士とは強く 賢く 勇敢で 誠実であるということです 彼らは嘘をつかず 誤魔化さず 盗まず 仲間を見捨てません 私は今でも真のリーダーは そういうものだと考えています しかしそれまでの 25年のキャリアで 私はその信念とは異なる 様々な経験をしました
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
最初の方についた 大隊指揮官の下では 18ヶ月間勤めたのですが 当時中尉だった私と 大隊指揮官との唯一の会話は 40キロ行進における 29キロ地点で 40秒程怒鳴られたというだけで これを会話と言っていいのかも 分かりません それから数年後 私が中隊指揮官だった時には ナショナル・トレーニング・センターに出向き 軍事訓練を行いました 早朝攻撃訓練です まあいわゆる典型的な早朝攻撃で 一晩中準備をして 攻撃開始線に移動するものです 私の部隊は武装していましたが 前進したとたん 全滅させられました 本当にあっという間に 壊滅状態です 敵軍は汗ひとつかいてません そして戦闘後には 移動式シアターを使い「演習後レビュー」 と呼ばれるものが行われ どこに間違っていたかを 指摘されるのです いわば辱めによるリーダーシップです 大きなスクリーン上で 訓練全体を見直しながら 「そこで君はこうしなかった それにこれをしなかった 等」 出てくる時にはもう — これ以上ないくらい 落ち込んでいました そして失望させてしまった 大隊指揮官に会いに行きます 彼に詫びるために行ったのですが 「スタンリー 君は上手くやったと思うよ」 彼はたった一言で 私を元気付け やる気を出させてくれました 部下の失敗を許す一方で その部下自身を失敗としては扱わない というリーダー像を示してくれたのです
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
9・11テロが起きたとき 46歳の准将だった私にとって 世界は全く新しいものになりました 当たり前だったこと 慣れ親しんでいたことが変わりました 環境が変わり あらゆることの スピード 精細さ 感度が変わり あまりにも速くなって 時にはあまりに進化が早すぎて 見直す時間も とれないこともあります しかし私たちのすることは全てが それぞれ違った状況に 置かれています 更に重要なことに 私が率いた軍隊は 当時20ヵ国以上に 拡がっていました この状態では 主要なリーダー達を 一つの部屋に集め顔を合わせて 共に意思決定を行い 一人ひとりの目を見て 士気を高め 信頼を得るという方法は 使えません この時は世界各地に 分散している軍隊を 違うテクニックで 指揮しなければなりませんでした それはビデオ通話やチャット Eメールに電話 使えるものは全て 活用しなければなりません これはコミュニケーションの 為だけではなく リーダーシップを発揮する という意味でもです 私と何千キロも離れた場所で 単独で任務を行っている 22歳の一個人が自信を持って 私と連携を 取らなければならないのです 私は彼らを信じなければならないし その逆もしかりです また彼らの信念を 育てる必要もあります 私にとっては新しいタイプの リーダーシップです
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
あるとき とある軍事行動で 各地の隊員と連携を 取らなければなりませんでした 新しいチャンスが来たのです 全員を集める時間はありません 複雑な情報を 集める必要があったので 実行力が問われました 一筋縄ではいきません 私たちは軍の上部にかけあって 自分たちが正しいことを しようとしているのだと 説得する必要がありました そしてこれをすべて 電子メディアのみで 行わなければなりませんでした 結果は失敗です 任務は上手く行きませんでした この時点で私たちがすべきことは 部隊に働きかけて 信頼を再構築すること そして隊員に再び 自信を持たせることでした 私から各隊員 各隊員から私に対する信頼 上官と我々の間の信頼を取り戻し 一体になるということです 全員 肩に触れ合えるような距離には いないわけです これは今までにない課題でした
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
また隊員達も 今までとは違っていました 皆さんはおそらく 私が率いた部隊の要員を でかい拳で いかつい兵器を 持ち歩いている 冷酷な目をした軍人だと 想像しているかもしれませんが 実際のところ 私が率いたのは まさに皆さんと 同じような人たちでした 老若男女 軍隊だけではなく 様々な組織から派遣されてきて 握手の挨拶から始まる といった人たちです なので一方的に 指示を出すのではなく 意見の一致を図り 共通の目的を認識する という方法をとります もっとも大きな変化と 言えるのは おそらく 世代間の違いを 認識することだったでしょう 部隊の年齢層があまりにも 変わっていたからです アフガニスタンでのある作戦で レンジャー部隊と 行動をともにしていたんですが この作戦中に 小隊の軍曹が 片腕のおよそ半分を失いました これは彼の部隊の目の前に落ちた タリバン兵による手榴弾を 敵兵に投げ返そうとした時のことでした 作戦について話し合っていて 最後に このような部隊にはいつも聞く ある質問をしました 「9.11事件の日 君たちはどこにいたのかな?」と 後方にいたある若い隊員は アフガニスタンで 吹き荒れる冷たい風で 髪を乱し 顔を赤くさせながら こう答えました 「自分は当時小学校6年生でした」と そこで再認識するのは 私たちが率いる軍隊には 目的や意識の共有が 必要ですが 彼と私の経験はあまりに違い 多くの場合 使う言葉も異なるし デジタル・メディアの扱いについては 私や他の多くの年配指揮官とは まったく違った種類のスキルを 備えているということです それでも 私たちは感覚を 共有する必要があるのです
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
これはある効果をも生み出します 私が専門性の逆転 とでも呼ぶものです どういうことかというと 末端では テクノロジーや戦術等 時代に伴い非常に多くの 変化が起きてきました 気がつくと私たちが 今まで慣れ親しんできた事が 今の軍隊では行われなく なったりしています そんな中 リーダーはどのようにすれば 信頼性や正当性を保てるのか 自分たちがしたことの ないことを している人々を どう指揮したらいいのか? これはリーダーシップにおける 新たな課題です このことで私は必要にかられ 今まで以上に心を開き 今まで以上に耳を傾け 今まで以上に部下から 学ぶようになりました しかも同じ場所に居ずにして やらなければならないのです それから他にも一つ 自分や自分の下のリーダーにも 影響があります 衝撃を受けますし 蓄積されていきます 毎回リセットや充電が できるものではありません
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
イラクでのとある夜 私は高官と一緒に スクリーンの前に立ち ある部隊が行った 銃撃戦を見ていました その時 私の部隊に 彼の息子がいることを思い出しました 「ジョン 君の息子はどこで 何をしているんだ?」と尋ねると 「ありがとうございます 息子は元気です」と答え 「今はどこにいるんだ」と聞くと スクリーンを指差し 「その銃撃戦に加わっています」と答えたのです 想像してみて下さい 自分の兄弟 父親 娘 息子 妻が 今現在 銃撃戦をしているのを 見ているだけで 自分では何もできないのです そんな状況にいることを 想像してみてください これはリーダーにとって 積み重なる新たな重責です
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
私たちはお互いに気を配り 助け合わなければなりません 私が最も学んだことは たぶん人間関係でしょう 人間関係こそが 部隊を一つにまとめる 柱だと言う事を学んだのです 私はキャリアのほとんどを レンジャー部隊で過ごしました レンジャー部隊では毎朝 2000人を超える全隊員が 6節からなる レンジャーの信条を唱えます ご存知かもしれませんが その一つが 「私は絶対に 倒れた仲間を見捨てません 敵の手中に落ちることを許しません」というものです ただ唱えるだけのお経でも 詩でもありません 誓いなのです 全レンジャー隊員が 他の隊員に誓うのです 例え何が起きようと どんな犠牲を払おうと 必要とされるなら 私はあなたの許に向かいます と そして全レンジャー隊員が 他の隊員から 同じ誓いを受けるのです 考えてみてください これは物凄く力強いものです おそらく結婚の誓いよりも 力強いでしょう みんなが実際に誓いを実行し それが特別な力を与えているのです 軍隊で人を結びつけている 組織的な人間関係というのは 本当に驚くべきものです
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
そして個々の人間関係が これまで以上に 大切であることも学びました 2007年のアフガニスタンで 難しい任務にあたっていた時 私の古くからの友人がいるのですが 彼は私のキャリアの様々な時点で 何年も一緒に過ごした人で 彼の子供の一人は 私が名付けもしました その彼がメモを送ってくれました ただ封筒に入っただけのものです 「シャーマンからグラントへの手紙」 からの引用文で 「私が窮地に陥った時 君は 生きていればきっと助けに来てくれると 確信していました」と 書かれていたのです 私にとって このような 人間関係を持っていることが これまでのキャリアの様々な地点で 鍵となってきたんです
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
そして こういった環境では そういった信頼が 必要不可欠だと学びました 困難な状況だからです これが私の人生の旅です この旅が まだ続くことを 祈っています 今ではこう思うようになりました 優れたリーダーが優れているのは 正しいからではなく 進んで学び 信頼することによってなのだと これは簡単な事ではありません 電動腹筋マシーンみたいに 月に15分で 割れた腹筋が 手に入るわけではありません (笑) それに必ずしも フェアではありません 打ちのめされることも あるでしょう そういう時は苦しいです 心に傷が残ることもあります しかし もしあなたがリーダーなら あなたが頼りにしている人たちが 助けてくれるでしょう そして もしあなたがリーダーなら 自分を必要とする人達の為に 踏ん張らなければなりません
Thank you.
ありがとうございました
(Applause)
(拍手)