Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
10 anni fa, un martedì mattina, mi sono lanciato con il paracadute a Fort Bragg, in Carolina del Nord. Era un lancio di routine come ne avevo già fatti prima visto che ero diventato paracadutista 27 anni prima. Siamo andati presto al campo d'aviazione perchè si tratta dell'Esercito e si va sempre presto. Si fa un po' di riscaldamento, poi s'indossa il paracadute e un compagno t'aiuta. S'indossa il paracadute T10. Stai bene attento a come metti le cinghie, soprattutto quelle delle gambe perchè ci finiscono in mezzo. Poi indossi il paracadute di riserva, e infine uno zaino pesante. Poi arriva l'istruttore di lanci, un sottufficiale con esperienza nelle operazioni in paracadute. Ti controlla, ti prende per le cinghie, e stringe tutto quanto così il tuo petto è schiacciato, le tue spalle sono abbassate, e ti ha stretto così tanto che la tua voce diventa qualche ottava più acuta. Poi ti siedi, e aspetti qualche momento, perchè questo è l'Esercito. Poi carichi il velivolo, ti alzi e sali, ti tocca salire goffamente sul velivolo in questo modo -- una fila di gente -- e ti siedi su sedili di tessuto dall'altra parte dell'aeromobile. Aspetti un altro po', è l'Aeronautica che insegna all'Esercito come attendere.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Alla fine si decolla. Ed è abbastanza doloroso -- penso sia fatto apposta, comunque -- è così doloroso così non vedi l'ora di lanciarti. In realtà non vuoi lanciarti, vuoi solo uscire. Per cui sei sul velivolo, stai volando, e dopo 20 minuti, questi istruttori cominciano a darti indicazioni. Ti danno 20 minuti -- è un tempo d'avvertimento. Stai seduto lì, ok. Poi ti danno 10 minuti. E naturalmente, reagisci con tutte queste. E' per infondere sicurezza in noi stessi, dimostrare di non avere paura. Alla fine ti dicono, "preparati". E poi vai, "Personale da fuoribordo, in piedi." Se fai parte del personale da fuoribordo, ora sei in piedi. Se fai parte del personale di bordo, stai in piedi. Poi ti agganci, ti agganci alla corda di sicurezza. A quel punto, pensi, "Ehi, indovina? Forse sto per lanciarmi. Non c'è modo d'evitarlo, a questo punto." Vieni controllato ancora, e alla fine si apre il portellone.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
E' successo in quel martedì mattina di settembre, si stava bene fuori. Un'aria piacevole entra nel velivolo. Gl'istruttori controllano il portellone. E quando è momento d'andare, s'accende una luce verde e l'istruttore ti dice "Vai." Il primo ragazzo va, e tu aspetti in fila, e ti trascini goffamente al portellone. In realtà non è un lancio, si cade. Cadi fuori dal portellone, vieni risucchiato dalla scia. Per prima cosa si dispone il corpo in posizione tesa -- testa bassa verso il petto, braccia stese, a tenere il tuo paracadute di riserva. Lo faccio perchè, 27 anni fa, me l'ha insegnato un sergente dell'aeronautica. Non so se faccia davvero la differenza, ma secondo me aveva senso, e non avevo intenzione di provare se lui avesse torto o meno. Fatto ciò, aspetti lo shock d'apertura quando il paracadute si apre. Se non hai lo shock d'apertura, non hai il paracadute -- sorge un'altra serie di problemi, quindi. Solitamente hai il tuo shock, si apre. Se le cinghie delle gambe non sono messe bene, a quel punto nasce un altro inconveniente. Boom.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Ti guardi attorno, l'accademia lì sotto è come se dicesse, "Questo va bene." Ora ti prepari all'inevitabile. Stai per scontrarti col terreno. Non si può temporeggiare molto. E non puoi decidere dov'è che andrai a toccare, ti fanno credere che tu possa virare, ma in realtà vieni lanciato al suolo. Ti guardi attorno, dov'è che stai per atterrare, cerchi di prepararti. Avvicinandoti al suolo, ti abbassi lo zaino sotto di te stesso, così non te lo trovi addosso all'atterraggio, e ti prepari a toccare terra. L'Esercito t'insegna come usare i 5 punti di risultato -- le dita dei piedi, i polpacci, le cosce, i glutei e i tuoi muscoli flettori. E' quest'elegante atterraggio, gira e rotola. Non farà male. In quasi 30 anni di lanci, non ne ho mai fatto uno così. (Risate) Sono sempre atterrato come un'anguria lanciata dal 3°piano.
(Laughter)
(Risata)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
E non appena atterro, la prima cosa che faccio è controllare di non essermi rotto nulla. Scuoto la testa, e mi faccio l'eterna domanda: "Perchè non ho fatto il banchiere?" (Risate) Mi sono guardato attorno, e ho visto un altro paracadutista, un ragazzo o ragazza, aveva estratto la sua carabina M-4 e stava raccogliendo il suo equipaggiamento. Stava facendo tutto quello che gli era stato insegnato. Ho capito che, se fosse stato in battaglia, avrebbe fatto quello che gli era stato insegnato e avrebbe seguito i capi. Ho capito che, se fosse sopravvissuto in battaglia, sarebbe stato merito di chi lo ha guidato. Mi sono soffermato sull'importanza di ciò che ho fatto.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Mi sono lanciato quel martedì mattina, ma non un lancio qualsiasi -- era l'11 Settembre 2001. Quando siamo decollati dal campo, l'America era in pace. Quando siamo atterrati nella zona di lancio, tutto era già cambiato. Abbiamo pensato alla possibilità di uno di quei giovani soldati in battaglia solo in teoria ora era realtà -- e il comando sembrava cruciale. Le cose sono cambiate - ero un generale brigadiere di 46 anni. Avevo avuto successo, ma le cose erano cambiate così tanto che avrei dovuto fare dei cambiamenti significativi -- e quella mattina, non lo sapevo ancora.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Sono cresciuto con le tradizionali storie di leadership: Robert E. Lee, John Buford a Gettysburg. Sono cresciuto anche con esempi personali di leadership. Cioè mio padre, che andò in Vietnam. Ero stato educato con la convizione che i soldati fossero forti e saggi e coraggiosi e fedeli -- non mentivano, non imbrogliavano, non rubavano e non abbandonavano i loro compagni. E credo ancora che i veri leader siano così. Ma nei primi 25 anni di carriera, ho vissuto esperienze differenti.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Uno dei primi comandanti di battaglione, lavorai nel suo battaglione per 18 mesi e l'unica conversazione che ebbe con il tenente McChrystal fu al 18°miglio della marcia di 25miglia, mordendomi il sedere per circa 40 secondi. Non sono sicuro che fosse vera interazione. Un paio d'anni più tardi, quand'ero comandante d'una compagnia, uscii dal centro d'addestramento nazionale. Abbiamo fatto un'operazione, la mia compagnia sferrò un attacco all'alba -- sapete, il classico attacco all'alba: ci si prepara tutta la notte, ci si mette sulla linea di partenza. Avevo un'organizzazione di mezzi corazzati. Avanziamo e veniamo spazzati via -- cioè, siamo stati spazzati via subito. Il nemico non s'è dovuto sforzare troppo per farlo. Dopo la battaglia, portano questo teatro mobile e fanno la cosiddetta "analisi post-combattimento" per insegnarti dove hai sbagliato. Insegnare, umiliando. Montano un grande schermo e ti fanno rivedere tutto quanto. "...E non hai fatto questo, e non hai fatto quest'altro, etc.." Sono andato via sentendomi giù, avevo il morale sotto i tacchi. Ho visto il mio comandante di battaglione, poichè l'avevo deluso. Mi sono alzato per scusarmi, e mi disse, "Stanley, hai fatto un bel lavoro." In una sola frase, mi ha sollevato il morale, mi ha fatto rialzare, mi ha insegnato che i capi ti lasciano fallire ma non ti fanno essere un fallimento.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Quell'11 settembre, il 46enne Generale di brigata McChrystal ha visto un mondo nuovo. Per prima cosa, ciò che sembrava ovvio, le cose familiari: l'ambiente era cambiato -- la velocità, il controllo, la sensibilità di tutto adesso è veloce, a volte s'evolve così in fretta che la gente non ha tempo di rifletterci su. Ma tutto ciò che facciamo è in un contesto differente. Soprattutto, la forza che ho guidato era sparsa in oltre 20 Paesi. Invece di riunire tutti i leader più importanti per decidere tutti insieme in una sola stanza e guardarli negli occhi e costruire la loro fiducia e ottenere fiducia, Sto guidando una forza dispersa, e devo utilizzare altre tecniche. Devo utilizzare video-conferenze, devo chattare, devo mandare e-mail, devo fare telefonate -- devo utilizzare qualsiasi mezzo, non solo per comunicare, ma per comandare. Un ragazzo di 22 anni da solo a migliaia di miglia da me deve poter comunicare con me con fiducia. Devo fidarmi di loro e viceversa. Devo anche costruire la loro fede. E' un metodo nuovo di comandare per me.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Abbiamo fatto una missione che è stata coordinata da molteplici basi. C'era un'altra opportunità -- ma non avevamo il tempo per riunire tutti quanti. Abbiamo messo insieme i sistemi d'intelligenza complessa, abbiamo sistemato la possibilità d'azione. E' stato difficile, ci siamo rivolti alle alte sfere del comando, convicerli che questa era la cosa giusta da fare, e riuscire a farlo con mezzi elettronici. Abbiamo fallito. La missione non funzionò. Ciò che abbiamo dovuto fare, è che mi sono fatto avanti per ricostruire la fiducia in quella truppa, ricostruire la loro fiducia -- io e loro, loro e me i nostri superiori e noi come forza armata -- senza neanche poter dare una pacca sulla spalla. Uno scenario nuovo.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Anche le persone erano cambiate. Penserete che la truppa che ho comandato fosse composta da soldati dallo sguardo truce, grandi pugni che impugnavano diverse armi. In realtà, gran parte della mia truppa era formata da persone come voi. Erano uomini, donne, giovani, anziani -- non solo militari; ma anche da altre organizzazioni, molti di loro presentatici solo con una stretta di mano. Così, invece di impartire ordini, si doveva costruire consenso e il senso di un obiettivo condiviso. Forse la più grande sfida è stata capire che la differenza generazionale, le epoche, erano cambiate molto. Sono finito con un plotone ranger in un'operazione in Afghanistan, e in quella missione, un sergente del plotone ha perso metà braccio lanciando indietro una granata Talebana contro il nemico dopo essere finita dove c'era la squadra d'attacco. Abbiamo parlato della missione, e ho fatto quello di solito faccio con truppe del genere. Ho chiesto, "Dov'eravate l'11 Settembre?" Un giovane Ranger in fondo -- capelli arruffati, faccia rossa e segnata dal vento di chi aveva combattuto nel gelido vento afghano -- "Signore, frequentavo la prima media." Mi ha ricordato che stiamo gestendo una truppa che deve avere un obiettivo comune e una coscienza comune, pur avendo vissuto esperienze differenti, o in molti casi parlando lingue diverse, avendo abilità diverse in termini di mezzi digitali rispetto a quanto io, o comandanti più anziani, abbiamo. Eppure va raggiunto un punto comune.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Questa differenza ha prodotto qualcosa che chiamo "inversione di competenza" perché avevamo subito così tanti cambiamenti ai livelli più bassi in fatto di tecnologia, tattiche e roba simile, che le cose che avevamo sempre fatto non erano più quelle che la truppa stava facendo. Come fa un leader a rimanere credibile e non perdere legittimità quando non ha fatto ciò che le persone che lui comanda fanno? E' una sfida al comando completamente nuova. Mi ha costretto a diventare molto più trasparente, ad essere più disponibile ad ascoltare, e ad accettare lezioni da livelli più bassi nella scala del potere. Senza dimenticare che non si è tutti in una stanza. Un'altra cosa. Questa situazione si ripercuote su voi e chi comanda. C'è un impatto cumulativo. Non si resetta, o ricarica, la propria batteria ogni volta.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Una notte in Iraq ero davanti ad uno schermo con un alto ufficiale guardavamo uno scontro armato di una delle nostre truppe. Ricordai che suo figlio era nella nostra truppa. E dissi, "John, dov'è tuo figlio? Come sta?" "Signore, sta bene. Grazie per l'interessamento." "Dov'è adesso?" Ha puntato il dito verso lo schermo, "E' in quello scontro armato." Immaginate di guardare vostro fratello, padre, figlia, figlio, moglie in uno scontro a fuoco in tempo reale e voi non potete farci nulla. Pensate di esserne coscienti per tutto il tempo. E' una nuova pressione cumulativa per i capi.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Dovete guardare e prendervi cura l'uno dell'altro. Ho imparato molte cose riguardo alle relazioni. Ho imparato che sono la forza che tiene la truppa unita. Ho costruito la mia carriera nel reggimento Ranger. E ogni mattina nel reggimento Ranger, ogni ranger -- ce ne sono oltre 2.000 -- recita le 6 strofe del credo del ranger. Voglio farvi sentire una frase che dice, "Non lascerò mai che un compagno colpito cada in mano nemica." Non è uno stupido mantra, e non è una poesia. E' una promessa. Ogni ranger promette ad ogni altro ranger che qualsiasi cosa accada, non importa quanto costerà, se hai bisogno, arrivo. E ogni ranger ottiene la stessa promessa da ogni altro ranger. Pensateci. E' straordinariamente potente. Anche più potente di una promessa di matrimonio. Gli hanno tenuto fede, il che gli da un potere speciale. Le relazioni organizzative che li legano sono straordinarie.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Così ho imparato che le relazioni personali sono la cosa più importante. Durante una difficile operazione in Afghanistan nel 2007, un mio vecchio amico, con cui ho trascorso molti anni in vari momenti della mia carriera -- sono padrino di uno dei suoi figli -- mi ha inviato un biglietto, in una busta, con una citazione dalla lettera di Sherman a Grant "Sapevo che se mi fossi trovato in una situazione critica, saresti venuto, se fossi stato vivo." E avere quel tipo di relazione, per me, si è rivelato un punto cruciale per la mia carriera.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Ho imparato che è ciò di cui si ha bisogno in quest'ambiente, perchè è difficile. Quello è stato il percorso. Spero non sia finito. Adesso credo che un capo non è bravo perchè i soldati stanno bene; stanno bene perchè hanno voglia di imparare e di credere. Non è facile. Non è come con quegli apparecchi per addominali che, con 15 minuti al mese, ti fanno avere gli addominali a tartaruga. (Risata) E non è sempre giusto. Vieni messo al tappeto, e fa male e lascia cicatrici. Ma se sei un capo, le persone su cui hai fatto affidamento ti aiuteranno a rialzarti. E se sei un capo, le persone che contano su di te hanno bisogno che tu rimanga in piedi.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)