Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
Տաս տարի առաջ երեքշաբթի առավոտյան ես իրականացրեցի թռիչք պարաշյուտից Ֆորթ Բրեգգում, Հյուսիսային Կարոլինայում: Դա սովորական ուսումնական թռիչք էր` նման այն բազմաթիվ թռիչքների, որոնք ես արել եմ 27 տարի առաջ պարաշյուտիստ-դեսանտ դառնալուց ի վեր: Մենք շուտ գնացինք թռիչքուղի, որովհետև սա բանակ է, և դու միշտ ես շուտ գնում: Դու անում ես մի քանի սովորական թարմացնող վարժություններ և հետո գնում ես պարաշյուտդ հագնելու, և ընկերդ օգնում է քեզ: Եվ դու հագնում ես T-10 պարաշյուտը: Եվ դու շատ ուշադիր ես կապում ամրագոտիները, հատկապես ոտքերի ամրագոտիները, որովհետև նրանք անցնում են ոտքերիդ արանքով: Եվ հետո դու հագնում ես պահեստային պարաշյուտը, իսկ դրանից հետո ծանր ուսապարկը: Եվ հետո գալիս է հրահանգիչը, ով Ազգային ուսումնական կենտրոնում պարաշյուտային թռիչքների վարպետ է: Նա ստուգում է քեզ, ձեռք է տալիս ձգված ամրագոտիներին և ամեն ինչ ձգում է այնպես, որ կրծքավանդակդ ջարդվում է, ուսերդ ճզմվում են և, իհարկե, ձայնդ երկու օկտավով բարձրանում է: Հետո դու նստում և սպասում ես որոշ ժամանակ, որովհետև սա բանակ է: Հետո դու բեռնում ես ինքնաթիռը, ապա կանգնում, պատրաստվում, և դժվարությամբ շարժվում դեպի սրա նման մի ինքնաթիռ, և կանգնում մարդկանց հերթում, ապա նստում ես ինքնաթիռի երկու կողմում բրեզենտե նստարանին: Այնուհետև նորից սպասում ես, որովհետև հենց օդային ուժերն են սովորեցնում բանակին սպասել:
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Հետո դու օդ ես բարձրանում: Եվ այն բավականաչափ ցավոտ է, և ես կարծում եմ, որ դա միտումնավոր է այդպես արված, պետք է այնքան ցավոտ լինի, որ դու ցանկանաս ցատկել: Դու իսկապես չես ուզում ցատկել, բայց ուզում դուրս ազատվել: Եվ այսպես, դու նստած ես ինքնաթիռում և թռչում ես, և ցատկից 20 րոպե առաջ հրահանգիչները սկսում են քեզ հրամաններ տալ: Նրանք հայտարարում են «20 րոպե»։ Դա նախազգուշացում է: Եվ դու շարունակում ես նստած մնալ: Ապա նրանք տալիս են քեզ նախազգուշացում «10 րոպե»: Եվ, իհարկե, դու այդ բոլորին արձագանքում ես: Եվ այս ամենը նրա համար է, որպեսզի բարձրացնես բոլորի վստահությունը և ցույց տաս, որ չես վախենում: Հետո նրանք հրամայում են. «Պատրաստվե´լ»: Ապա` ասում են. «Նրանք, ովքեր ցատկում են, կանգնե´ք»: Հետևաբար եթե դու պիտի ցատկես` կանգնում ես: Եթե դուս չես ցատկում, նույնպես կանգնում ես: Հետո դու ամրացվում ես և այդպես կանգնում ես շարք: Եվ հենց այդ պահին դու մտածում ես. «Գիտեք ի՞նչ: Հավանաբար ես ցատկելու եմ: Այդ պահից հետդարձի ճանապարհ չկա»: Քեզ ևս մի քանի անգամ ստուգում են և հետո բացում են դուռը:
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Եվ դա սեպտեմբերի երեքշաբթի առավոտն էր, դրսում շատ լավ եղանակ էր: Այսպիսով, մաքուր օդ է նեռս խուժում: Հրահանգիչները սկսում են ստուգել դուռը: Եվ հետո, երբ գալիս է ցատկելու պահը, կանաչ լույս է վառվում, և հրահանգիչը տալիս է «Առաջ» հրամանը: Առաջին երիտասարդը ցատկում է, և դու կանգնած ես նրանից հետո և դու դժվարությամբ շարժվում ես դեպի դուռը: «Ցատկ»-ը ճիշտ չի բնութագրում, դու ուղղակի ընկնում ես: Դու ընկնում ես դռնից դուրս, ընկնում օդի հոսանքի մեջ: Առաջին բանը, որ անում ես, դա խմբվելն է: Գլուխդ կպցնում ես կրծքիդ, ձեռքերդ բացված են, գտնում ես քո պահեստային պարաշյուտը: Դու անում ես դա, որովհետև 27 տարի առաջ օդային սերժանտը սովորեցրել է քեզ անել դա: Ես չեմ պատկերացնում, թե ինչ կլինի, եթե ես դա չանեմ, բայց նա կարծես գիտեր բանն ինչումն է, և ես չէի պատրաստվում փորձարկել այն հիպոթեզը, որ միգուցե նա սխալ էր: Եվ հետո դու սպասում ես պարաշյուտի բացման ցնցմանը: Եվ եթե քեզ թափ չի տվել, ուրեմն պարաշյուտը չի բացվել, և քեզ մոտ ի հայտ են գալիս նոր խնդիրներ: Բայց սովորաբար քեզ թափ է տալիս, սովորաբար այն բացվում է: Իհարկե, եթե քո ոտքերի ամրագոտիները ճիշտ չեն ամրացված, ապա դու նոր սուր զգացողություններ ես ստանում: Բում:
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Ապա շուրջդ ես նայում, դու հովանոցաձև գմբեթի տակ ես, ինչը հիանալի է: Ապա դու պատրաստվում ես անխուսափելիին: Դու պատրաստվում ես վայրէջք կատարելուն: Այն չես կարող շատ հետաձգել: Եվ դու իսկապես չես կարող ճշգրիտ որոշել կոնկրետ որտեղ կընկնես, որովհետև նրանք ասում են, որ դու կարող ես ղեկավարել պարաշյուտը, բայց իրականում այդպես չէ: Եվ այսպես, դու նայում ես, թե որտեղ ես իջնելու, փորձում ես պատրաստել ինքդ քեզ: Եվ հետո, գետնին մոտենալով, ուսապարկը գոտկատեղից ներքև ես իջացնում (այդպես այն քեզ վրա չի լինի, երբ դու իջնես) և դու պատրաստվում ես պարաշյուտով ընկնել գետնին: Բանակը սովորեցնում է քեզ վայրէջք կատարելու հինգ կետերը ոտքերիդ մատները, սրունքները, կոնքը, հետույքը և մկանները լարված են: Փոքր նրբագեղ վայրէջք, թեքվում եք մի կողմ և գլորվում: Եվ դու ոչինչ չես վնասի: Երեսուն տարվա ցատկերի ընթացքում ես դեռ ոչ մի անգամ այդպես չեմ արել: (Ծիծաղ) Ես միշտ վայէջք եմ կատարել ինչպես երրորդ հարկից նետած ձմերուկ:
(Laughter)
(Ծիծաղ)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
Եվ հենց ես հարվածեցի գետնին, առաջին բանը, որ արեցի, նայեցի արդյոք ինչ-որ կարևոր բան չեմ վնասել: Շարժեցի գլուխս և ինքս ինձ տվեցի հավերժական հարցը. «Ինչո՞ւ ես բանկիր չդարձա»: (Ծիծաղ) Հետո նայեցի շուրջս և տեսա մեկ ուրիշ պարաշյուտիստի` երիտասարդ տղայի կամ աղջկա: Նրանք արդեն հանել էին իրենց M4 կոլտը և հավաքում էին իրենց սպառազինությունը։ Նրանք անում էին այն ամենը, ինչը նրանց սովորեցրել էին: Եվ ես հասկացա, որ եթե նրանք պատերազմելու գնային, նրանք կանեին այն, ինչ իրենց սովորեցրել են և կհետևեն առաջնորդներին: Եվ ես գիտակցեցի, որ եթե նրանք պատերազմից հետ գային, դա կլինի այն բանի շնորհիվ, որ մենք լավ ենք նրանց պատրաստել: Եվ ինձ կրկին պարուրեց իմ գործի կարևորությունը:
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Ես արեցի այդ ցատկը երեքշաբթի առավոտը, բայց դա սովորական ցատկ չէր, դա 2001 թվականի սեպտեմբերի 11-ն էր: Թռիչքուղուց մեր թռչելու ժամանակ Ամերիկան խաղաղ էր: Երբ մենք վայէջք կատարեցինք, ամեն ինչ փոխվել էր: Եվ այն, որ մենք այն երիտասարդ զինվորների պատերազ գնալու հնարավորության մասին էինք մտածում տեսականորեն հիմա շատ, շատ իրական դարձավ, և առաջնորդությունը դարձավ կարևոր: Բայց ամեն ինչ փոխվել էր, ես 46-ամյա գլխավոր բրիգադավար էի: Ես հաջողակ էի, բայց ամեն ինչ այնպես փոխվեց, որ ես էական փոփոխություններ անելու անհրաժեշտության առաջ կանգնեցի, և այդ առավոտ ես դա չգիտեի:
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Ինձ դաստիարակել էի առաջնորդության ավանդական պատմություններով. Ռոբերտ Է. Լին, Ջոն Բաֆորդը Գետտիսբերգում: Ինչպես նաև դաստիարակել էի առաջնորդության սեփական օրինակներով: Սա հայրս է Վիետնամում: Եվ ինձ դաստիարակել էին հավատալ, որ զինվորները ուժեղ են ու խելացի, քաջ և հավատարիմ, նրանք չեն ստում, չեն խաբում, չեն գողանում և չեն լքում իրենց ընկերներին: Եվ ես դեռ հավատում էի, որ իսկական առաջնորդները նրանց նման են: Բայց ծառայությանս առաջին 25 տարիների ընթացքում տարբեր փորձառություններ ունեցա:
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Գումարտակիս առաջին հրամանատարներից մեկը, ես ծառայեցի նրա գումարտակում 18 ամիս, և ծառայության ընթացքում միակ խոսակցությունը լեյտենանտ ՄաքԿրիստելի հետ 25 մղոն վազքի 18-րդ մղոնի ընթացքում էր, երբ նա ինձ մոտավորապես 40 վայրկյան աքացի էր տալիս: Եվ ես վստահ չեմ, որ դա իրական շփում էր: Բայց մի քանի տարի անց, երբ ես վաշտի հրամանատար էի, գնացի Ազգային ուսումնական կենտրոն: Եվ մենք անկացրեցինք մի գործողություն, ու իմ վաշտը հարձակվեց արևածագին, դուք գիտեք, դասական արևածագի հարձակում. դուք պատրաստվում եք ամբողջ գիշեր, շարժվում եք հարձակման գծի ուղղությամբ: Եվ այդ ժամանակ ես ունեի զինված ստորաբաժանում։ Մենք առաջ շարժվեցինք ու կոտորվեցինք: Նկատի ունեմ, կոտորվեցինք միանգամից: Թշնամին դա արեց նույնիսկ առանց ջանք թափելու: Մարտից հետո նրանք բերեցին շարժական կինոթատրոն և արեցին այն, ինչը նրանք անվանում են «գործողության արդյունքների վերլուծություն», որպեսզի ցույց տան, թե ինչ սխալներ ենք թույլ տվել: Առաջնորդության տեսակ նվաստացման միջոցով: Մեծ էկրանին նրանք ստիպում են ամեն ինչ նորից ապրել. ասելով՝ «այստեղ այսպես չես արել, իսկ այստեղ` այսպես և այլն»: Ես դուրս եկա այն զգացողությամբ, որ ինձ ամբողջությամբ ջախջախել են: Եվ ես գտա իմ գումարտակի հրամանատարին, ես զգում էի կարծես հիասթափեցրել եմ նրան: Եվ ես մոտեցա նրան, որպեսզի ներողություն խնդրեմ, և նա ասաց. «Սթենլի, ապրես դու»: Եվ մի նախադասությամբ նա բարձրացրեց ինձ, ոտքերի վրա կանգնեցրեց, և սովորեցրեց ինձ, որ առաջնորդները կարող են քեզ թույլ տալ սխալվել, բայց թույլ չեն տա տանուլ տալ:
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Երբ տեղի ունեցավ սեպտեմբերի 11-ը, 46-ամյա գլխավոր բրիգադիր ՄաքԿրիստելը տեսավ ամբողջովին նոր աշխարհ: Առաջին հերթին, իրերը, որոնք ակնհայտ են, որոնց դու ծանոթ ես. հանգամանքները փոխվել էին. արագությունը, վերլուծությունը, ամեն ինչի զգացումը այժմ այնպես արագ է, որ երբեմն այն զարգանում է ավելի արագ, քան մարդը կարող է արձագանքել դրան: Բայց այն ամենը, ինչ մենք անում ենք, այժմ ուրիշ կոնտեքստում է: Իսկ ամենակարևորը, ուժերը, որ ես առաջնորդում էի, սփռված էին ավելի քան 20 երկրում: Բոլոր հրամանատարներին մեկ սենյակում հավաքելու և որոշում ընդունելու, նրանց աչքերի մեջ նայելու և վստահություն ստեղծելու և նրանցից վստահություն ստանալու փոխարեն, ես հիմա ղեկավարում եմ այն ուժերը, որոնք սփռված են ամենուր և ես ստիպված եմ ուրիշ մեթոդներ օգտագործել: Ես պետք է օգտագործեմ վիդեո կոնֆերանսներ, ես պետք է օգտագործեմ չաթ, ես պետք է օգտվեմ էլեկտրոնային փոստից, պետք է զանգեմ, ես պետք է օգտագործեմ այն ամենը, ինչ կարող եմ ոչ միայն կապի համար, այլ նաև առաջնորդության: 22-ամյա անհատը, ով գործում է միայնակ ինձանից հազարավոր մղոններ հեռու, պետք է ինձ հետ վստահ շփվի: Ես պետք է վստահեմ նրան և հակառակը: Եվ ես պետք է հավատ ստեղծեմ դեպի ինձ: Եվ սա առաջնորդության բոլորովին նոր տեսակ է ինձ համար:
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Մենք մի գործողություն ունեինք, որը պետք էր մի քանի տեղից կոորդինացնել: Հարմար պահ էր. ժամանակ չկար բոլորին իրար գլուխ հավաքելու: Այդ պատճառով էլ մենք պետք է հետախուզական տվյալներ հավաքեինք, պետք է հետագա գործողությունների ծրագիր մշակեինք: Դա դժվար էր, մենք պետք է համոզեինք մեր ղեկավարներին, հավատացնելով նրանց, որ սա է ճիշտ ճանապարհը և այս ամենը պետք էր անել օգտագործելով կապի էլեկտրոնային միջոցները: Մենք ձախողվեցինք: Առաքելությունը տապալվեց: Այժմ ես պետք է կապի մեջ մնայի և փորձեի վերականգնել այդ զինվորների հավատը, նրանց վստահությունը. իմ և նրանց, նրանց և իմ միջև, և մեր հրամանատարների և մեր միջև, և այդ ամենը առանց ձեռքը ուսին դնելու հնարավորության: Բոլորովին նոր պայմաններ:
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Ի լրումն դրան, մարդիկ են փոխվել: Դուք հավանաբար մտածում եք, որ ռազմական ուժերը, որոնք ես ղեկավարում էի, կազմված էին պողպատյա աչքերով հրամանատարներից, ովքեր միշտ պատրաստ էին դեմ առ դեմ պայքարի` ձեռքում ունենալով էկզոտիկ զենք: Իրականում իմ ղեկավարած ռազմական ուժերի մեծ մասը ամբողջությամբ ձեզ նման էին: Դրանք տղամարդիկ էին, կանայք, երիտասարդներ, ծերեր ոչ միայն զինծառայողներ, այլ տարբեր ոլորտների մարդիկ, նրանցից շատերին մենք ընդամենը մեկ անգամ ենք ձեռքով բարևել: Եվ հրամաններ տալու փոխարեն դու ստեղծում ես համաձայնություն, ստեղծում ես ընդհանուր նպատակի զգացում: Հնարավոր է, որ ամենաէական փոփոխությունն այն էր, որ սերունդների, տարիքիների միջև տարբերությունը կտրուկ տարբերվում է: Ես նշանակվել էի զբաղվել Ռենջեր դասակի գործողությամբ Աֆղանստանում, և հենց այդ գործողության ժամանակ դասակի սերժանտը կորցրեց ձեռքի կեսը Թալիբանների` իր դասակի մոտ նետած նռնակը հետ նետելու պահին: Մենք զրուցեցինք գործողության մասին, և հետո վերջում ես արեցի այն, ինչ սովորաբար անում եմ նման իրավիճակներում: Հարցրեցի. «Որտե՞ղ եք եղել սեպտեմբերի 11-ին»: Եվ մի երիտասարդ Ռենջեր, որ նստել էր հետևում` գանգուր մազերով, կարմիր և աֆղանական սառը քամուց ցրտահարված դեմքով, պատասխանեց. «Սը´ր, ես 6-րդ դասարանում էի»: Դա ինձ հիշացրեց այն, որ մենք ղեկավարում ենք ռազմական ուժեր, որոնք պետք է ունենան ընդհանուր նպատակ և գործողությունների կապակցվածություն, և չնայած դրան նա տարբեր փորձառություն ունի, շատ իրավիճակներում տարբեր բառապաշար, ամբողջովին տարբեր գիտելիքներ թվային տեխնոլոգիաների ոլորտում ի տարբերություն ինձ և այլ հրամանատարների: Եվ այնուամենայնիվ, մենք պետք է ունենանք ընդհանուր զգացում:
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Այն նաև հանդիսանում է այն բանի պատճառը, որ ես անվանում եմ փորձի բեկում, որովհետև տեխնոլոգիաների, մարտավարության ստորին մակարդակներում այնքան փոփոխություններ են կատարվում, որ հանկարծակի, այն իրերը, որոնց հիման վրա մենք մեծացել ենք, այլևս չեն գործում զինուժերում: Ինչպե՞ս կարող է առաջնորդը շարունակել մնալ վստահելի և օրինական, երբ նա չի արել մի բան, ինչ անում են նրան ենթակաները։ Եվ դա բոլորովին նոր մարտահրավեր է ղեկավարության համար: Եվ դա ինձ ստիպում է ավելի հասկանալի դառնալ, պատրաստ լինել ավելի շատ լսել, պատրաստ լինել ավելի շատ օրինակներ վերցնել ներքևից: Այդուհանդերձ, դուք դեռ նույն մակարդակի վրա չեք: Մի ուրիշ բան: Մի էֆեկտ կա, որը ազդում է քո և քո առաջնորդի վրա: Դա ազդեցությունն է, այն կուտակվող է: Դու չես մաքրում կամ վերալիցքավորում քո մարտկոցները ամեն անգամ:
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Մի անգամ գիշերը Իրաքում իմ գլխավոր հրամանատարներից մեկի հետ կանգնած էի էկրանի առջև և դիտում էինք, թե ինչպես է մեր ստորաբաժանումներից մեկը կռվում: Եվ ես հիշեցի, որ նրա որդին այդ ստորաբաժանման մեջ էր: Այդ ժամանակ ես հարցրեցի. «Ջո´ն, որտե՞ղ է քո որդին: Ինչպե՞ս է նա»: Եվ նա պատասխանեց. «Սը´ր, նա լավ է: Շնորհակալություն հարցնելու համար»: Ես ասացի. «Որտե՞ղ է նա հիմա»: Եվ նա, մատնացույց անելով էկրանը, ասաց. «Նա այս կռվի մեջ է»: Պատկերացրեք, որ տեսնում եք, թե ոնց է ձեր եղբայրը, հայրը, քույրը, որդին, կինը տվյալ պահին կռվում և դուք ոչինչ չեք կարող անել: Մտածեք այն մասին, որ ինչքան դժվար է դա գիտակցել: Եվ սա է հենց նոր կուտակային ազդեցությունը առաջնորդների վրա:
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Եվ դու պետք է հետևես և հոգ տանես բոլորի մասին: Թերևս ես ամենաշատը սովորեցի փոխհարաբերությունների մասին: Ես հասկացա, որ այն զինվորներին միավորող ուժն է։ Իմ կարիերայի մեծ մասն անցել է Ռենջերի զորագնդում: Եվ այդ զորագնդում ամեն առավոտ, ամեն Ռենջեր, իսկ նրանք մոտ 2.000 էին, արտասանում էին Ռենջերի վեց տողանոց ողջույնի խոսքը: Հավանաբար դուք գիտեք մեկ տող, որում ասվում է. «Ես երբեք մարտի դաշտում ընկած ընկերոջս թշնամու ձեռքերում չեմ թողնի»: Սա անիմաստ մանտրա կամ բանաստեղծություն չէ: Սա խոստում է: Յուրաքանչյուր Ռենջեր խոստանում է մեկ այլ Ռենջերի․ «Կարևոր չէ, թե ինչ կկատարվի, կարևոր չէ, թե իմ համար ինչ կարժենա այն, եթե դու իմ կարիքն ունես, ես կգամ օգնության»: Եվ յուրաքանչյուր Ռենջեր ստանում է նման խոստում բոլոր Ռենջերներից: Մտածեք սրա մասին: Այն զարմանալիորեն ազդեցիկ է: Այն ամուսնության երդումից էլ ուժեղ է: Եվ նրանք ապրում են այս երդմանը համաձայն, որը նրանց հատուկ ուժ է տալիս: Թիմի ներսում հարաբերությունները, որոնք կապում են նրանց, ապշեցուցիչ են:
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Ես հասկացա, որ անձնական հարաբերությունները ավելի կարևոր էին, քան երբևէ: Մենք 2007-ին դժվար գործողություն ունեինք Աֆղանստանում և հին ընկերներիցս մեկը, ում հետ ես երկար տարիներ ընկերություն եմ անում ծառայությանս տարբեր շրջաններում և ով երեխաներիցս մեկի կնքահայրն է, նամակ էր գրել ինձ, որտեղ մեջբերում կար գեներալ Շերմանի գեներալ Գրանտին ուղարկած նամակից: Այնտեղ ասվում էր. «Ես գիտեմ, որ եթե անգամ քերծվածք ստանամ, դու կգաս, եթե ողջ լինես»: Ինձ համար այդպիսի հարաբերություններ ունենալը թվում էր անհնար ծառայությանս շատ շրջաններում:
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Եվ ես հասկացա, որ դու պետք է այդ հարաբերությունը ստեղծես այս միջավայրում, որովհետև այն դաժան է: Ահա իմ պատմությունը: Հույսով եմ, որ այն դեռ ավարտված չէ: Ես եկա այն եզրակացության, որ առաջնորդները լավը չեն, որովհետև նրանք ճիշտ են, նրանք լավն են, որովհետև պատրաստ են սովորել և վստահել: Եվ դա հեշտ չէ: Դա նման չէ որովայնի մկանները ձգող էլեկտրոնային մեքենային, որն ամիսը 15 րոպե աշխատացնելիս, դուք ունենում եք ամուր որովայն: (Ծիծաղ) Եվ այն միշտ չէ, որ հեշտ է: Դու կարող ես տապալվել, և դա ցավոտ է ու սպիեր է թողնում: Բայց եթե դու առաջնորդ ես, մարդիկ, ում վրա դու հույս ես դնում, կօգնեն քեզ բարձրանալ: Եվ եթե դու առաջնորդ ես, մարդիկ, ովքեր քեզ վրա հույս են դնում, կարիք ունեն տեսնել քեզ ոտքերիդ վրա ամուր կանգնած:
Thank you.
Շնորհակալություն:
(Applause)
(Ծափահարություններ)