Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
10 évvel ezelőtt, egy kedd reggel egy ejtőernyős ugrást vezényeltem az észak-karolinai Fort Bragg közelében. Ez egy rutinugrás volt, mint sok más, amilyet csináltam mióta ejtőernyős lettem, ezelőtt 27 évvel. Jó korán kimentünk a terepre, mivel ez a hadsereg és mindig korán megy az ember. Mindenki csinál néhány bemelegítő gyakorlatot és aztán felveszi az ember az ernyőjét, egy társ segít ebben. Aztán felveszi a T10-s ejtőernyőt. Nagyon kell figyelni, hova teszed a szíjakat, különösen a lábrésznél, ezek ugyanis a két láb közé kerülnek. Aztán az ember felveszi a póternyőt és aztán a nehéz hátizsákot. Ezután jön az ugrásmester, aki egy sokatlátott tiszthelyettes. Leellenőriz, megragadja a szíjakat mindent meghúz, úgy, hogy a mellkasod összepréselődik, a vállad úgyszintén és persze a hangod néhány oktávval feljebb megy. Aztán leülsz és vársz, mivel ez a hadsereg. Üzemanyaggal töltik fel a gépet, erre felállsz, beszállsz, odavánszorogsz a géphez, libasorban, leülsz a gépen valamelyik oldalra. Még egy kicsit vársz, mivel ez a Légierő, ami türelemre tanítja a hadsereget.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Aztán felszálltok. Így ülni annyira fájdalmas, és szerintem direkt van így hogy már nagyon akarsz ugrani. Nem igazán ugrani akarsz, inkább a helyzetből szabadulni. Tehát beszálltok, repültök és olyan 20 perc után ezek az ugrásmesterek elkezdenek utasítgatni. 20 perc - figyelmeztetés. Csak ücsörögsz. Aztán 10 perc. És persze, engedelmes vagy. És ez azért van, hogy felpörgesse mindenki önbizalmát, mutatni, hogy nem féltek. Aztán a 'felkészülés"-t jelzik. Aztán: Farrésznél ülők, felállni! Ha oda tartozol, felállsz. Ha az orrnál ülsz, felállsz. Aztán odakapcsolod magad a bekötő kötélhez. Ekkor azt gondolod: "Hé, tudjátok mit?" Ebből valószínűleg ugrás lesz. Ezt most már nem lehet elkerülni. További ellenőrzések következnek, majd nyitják az ajtót.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Ez egy kedd reggel volt szeptemberben és nagyon szép volt odakinn. Friss levegő áramlik be. Az ugrásmesterek megkezdik az ajtó ellenőrzését. És amikor eljön az ugrás ideje, zöld fény villan és az ugrásmesterek "Indulj"-t kiabálnak. Az első srác elindul, te szépen sorban, odavánszorogsz az ajtóhoz. Az "ugrás" szó enyhe túlzás, inkább zuhansz. Kizuhansz az ajtón, elkap az áramlat. Amit először teszel: felveszed a megfelelő testhelyzetet, fej behúzva, két karod kitárva, előveszed a tartalékernyőt. Ezt teszed, mivel 27 éve egy ejtőernyős tiszt ezt tanította. Fogalmam sincs, hogy ettől más-e a helyzet, de szerintem igaza volt, és nem fogom kipróbálni, hogy tévedett-e. Aztán vársz a nyitási sokkra, hogy nyíljon az ernyőd. Ha nincs nyitási sokk, akkor nincs ernyő sem - egy teljesen új problémával állsz szemben. De azért általában van, általában nyílik. És persze, ha a szíjak a lábadon nincsenek jól meghúzva, akkor ez egy újabb izgalomfaktor. Bummm!
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Körbenézel, valami ezt súgja: ez jó. Felkészülsz az elkerülhetetlenre. A becsapódásra. Nagyon nem tudod késleltetni. És nagyon nem választhatod meg, hogy hova érkezel mert bár úgy csinálsz, mintha irányíthatnád, de inkább csak ki vagy szolgáltatva. Körbenézel, hova fogsz landolni, próbálsz felkészülni. És aztán ahogy közeledsz, lejjebb engeded a hátizsákod, hogy landoláskor ne legyen rajtad, és felkészülsz az ejtőernyős landolásra. A sereg egy, öt pontból álló cselekvésre tanít, a lábujjaktól a vádlin és a combokon át a fenékig és a mellizmokig. Elegáns kis landolás, forgás, pörgés. És így nem fog fájni. 30 évnyi ugrás alatt egyszer sem sikerült így. (nevetés) Mindig úgy érkeztem meg, mint egy harmadikról kidobott görögdinnye.
(Laughter)
(nevetés)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
Amint földet értem, az első, hogy ellenőrzöm, eltörött-e valami fontos. Megráztam a fejem, és felvetődött az örök kérdés: 'Miért nem mentem a bankszakmába?' (nevetés) Körbenéztem, és megláttam egy másik ejtőernyőst, egy fiatal fiút vagy lányt, elővették az M-4-s karabélyaikat, és felszedték a felszerelésüket. Mindent úgy tettek, ahogy tanítottuk nekik. És eszembe jutott, hogy ha harcba kéne menniük, akkor mindent úgy tennének, ahogy tanítottuk őket és követnék a vezetőiket. És ha visszatérnek az ütközetből, akkor az azért van, mert jól vezettük őket. És újra azon elmélkedtem, hogy milyen fontos, amit tettem.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Tehát megvan ez a kedd délelőtti ugrás, de ez nem akármilyen ugrás, 2001. szeptember 11-e volt. Amikor felszálltunk a reptérről, Amerikában békeidő volt. Amikor leszálltunk a célnál, minden megváltozott. És amiről azt hittük, azaz hogy ezek a fiatal katonák harcba vonulnak, szóval, hogy ez csak elmélet, mostanra nagyon is igaz volt - és fontosnak tűnt a vezetés. A dolgok megváltoztak - 46 éves dandártábornok voltam. Sikeres múltam volt, de a dolgok annyira megváltoztak, hogy néhány jelentős változtatást kellett megtegyek, és ezt akkor reggel még nem tudtam.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
A vezetés hagyományos történetein nőttem fel: Robert E. Lee, John Buford Gettysburg-nél. Személyes példák is lebegtek előttem. Ez apám Vietnámban. Úgy neveltek, hogy a katonák erősek és bölcsek és bátrak és hűségesek - nem hazudnak, csalnak vagy lopnak, és nem hagyják cserben bajtársaikat. És még mindig ezt gondolom az igazi vezetőkről. Pályafutásom első 25 évében, egy csomó másfajta tapasztalatom volt.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Az egyik első alezredesem, 18 hónapig dolgoztam ebben az ezredben, szóval az egyetlen beszélgetés, ami köztünk zajlott, az egy 25 mérföldes menet 18. mérföldjénél történt, és kb. egy 40 másodperces fejmosásból állt. Nem biztos, hogy igazi eszmecsere volt. De néhány évvel később, amikor századparancsok voltam, kimentem a nemzeti képző központba. Egy műveletet vezényeltünk, a századom hajnali támadást hajtott végre, tudják, a klasszikus hajnali támadás: egész éjjel készülődni, eljutni a tűz kezdővonaláig. Abban az időben felfegyverzett egység volt a kezem alatt. Haladunk előre, és teljesen lealáztak minket, de azonnal. Az ellenségnek ez meg se kottyant. Az ütközet után hozzák ezt a mobil színházat, amit 'bevetés utáni vizsgálat'-nak hívnak, hogy megtanítsák, mit csináltál rosszul. Vezetés - megalázással összekötve. Felhúznak egy nagy képernyőt és végigvisznek mindenen. "... és itt ezt nem csináltad meg, ott meg ezt...stb." Olyan érzéssel sétáltam ki onnan, mint aki a béka segge alatt van. Megláttam az alezredesem. Cserbenhagytam. Odamentem bocsánatot kérni, erre ő azt mondta: ' Stanley, szerintem remekül csináltad.' És azzal az egy mondattal felemelt, talpra állított, és megtanított rá, hogy a vezetők engedik, hogy elbukj, de nem engedik, hogy kudarc légy.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Amikor eljött szeptember 11., a 46 éves McChrystal dandártábornok már egy egészen új világot lát. Először is, a dolgok nyilvánvalóak, amik ismertek: a környezet megváltozott, a sebesség, a vizsgálódás, a dolgok érzékelése annyira gyors, néha gyorsabb, mintsem hogy tudnánk rá reagálni. Viszont minden, amit teszünk más összefüggésben van. Ennél is fontosabb, akiket vezettem 20 különböző országban voltak szétszórva. Ahelyett, hogy képes lettem volna a fontosabb vezetőket összehívni egy döntés erejéig egy helyre, a szemükbe nézni és erősíteni az önbizalmukat és bizalmat kapni tőlük, ehelyett egy olyan csapatot vezetek, amely szétszóródott, így más technikákat kell alkalmaznom. Videó-konferenciákat, chat-t, e-mailt, telefonhívásokat kell intéznem - minden olyan eszközt kell használnom, amit csak tudok, nem csak kommunikációs, hanem vezetői szempontból is. Egy munkáját egyedül végző 22 éves többezer mérföldnyire tőlem bizalommal kell kommunikáljon felém. Bíznom kell bennük és nekik is bennem. Erősítenem kell a hitüket. Ez egy újfajta vezetési stílus számomra.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Van egy művelet, amit több helyszínről kell levezényelnünk. Jött egy lehetőség, nincs idő mindenkit összecsődíteni. Összetett hírszerzéshez kellett folyamodnunk, együtt, meg kellett találnunk a cselekvés módját. Nagyon necces volt, ki kellett járnunk az utasítások útvesztőjét, meggyőzni a parancsnokokat, hogy ez a helyes és mindezt elektronikus médiumon keresztül. Elbuktunk. A küldetés kudarcba fulladt. Amit ezután tennünk kellett, az az, hogy újra kellett próbálkoznom a csapat erejét felépíteni, újraépíteni a bizalmukat, köztem és köztük, és a vezetőink és közöttünk, mint egy csapat - anélkül, hogy a kezemet a vállukra helyezhetném. Teljesen új követelmény.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Az emberek is változtak. Talán azt gondolják, hogy az általam vezetett csapat mind acélos tekintetű kommandósokból állt, hatalmas ökleikkel és különleges fegyverekkel. Igazából a csapat nagy része ugyanolyan volt, mint Önök. Férfiak, nők, fiatalok és idősebbek - nem csak a seregből, különféle szervezetekből, nagyrészüket csak egy kézszorításból ismertem. Parancsok kiosztása helyett konszenzusra törekszel és a közös cél érzetét kelted benned. Talán a legnagyobb változás a nemzedéki különbségek megértése volt, sokat változtak az idők. Afganisztánban egy művelet helyszínén jártam egy Ranger szakasszal. Abban a műveletben egy őrmester a szakaszból elvesztette a fél karját, amikor egy tálib kézigránátot dobott vissza az ellenségre, miután az a tüzérségén landolt. Beszélgettünk a műveletről, és aztán megkérdeztem, amit gyakran szoktam csapatoknál: Hol voltál szeptember 11-n? Az egyik fiatal Ranger, haja kusza, arca vörös és meggyötört a hideg afgán széltől, azt felelte: 'Uram, én hatodikos voltam.' Ez arra emlékeztetett, hogy egy olyan csapattal dolgozunk, amelynek közös célja kell hogy legyen, közös tudata, és mégis mennyire más tapasztalatai vannak ennek a srácnak, más szókincse, teljesen eltérő képességei, a digitális média tekintetében, mint mondjuk nekem és más felsővezetőknek. És mégis kell, hogy legyen közös nevező.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Ez egy olyasmit is létrehozott, amit én a szakértelem megfordulásának hívok, mivel annyiféle változást éltünk meg a technológia, a taktika és miegymás alsóbb szintjein, hogy hirtelen a dolgok, amiken felnőttünk, már nem azok, melyeket a csapat csinál most. Hogy lehet hát egy vezető hiteles, amikor nem azt csinálta, amit az emberei, akiket vezet, csinálnak? És ez egy vadiúj kihívás a vezetők számára. Arra késztetett, hogy sokkal világosabb legyek, sokkal inkább figyeljek, és sokkal inkább képes legyek a beosztottaktól tanulni. És mégis, megint csak azt mondom, nem tartózkodtok egy helyen. Egy másik dolog. Valami hatással van rád és a vezetőidre. Egy befolyás, egyre csak halmozódik. Nem mindig töltöd újra az elemeidet.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Egy éjjel Irakban egy képernyő előtt álltam az egyik vezetővel és néztük az egyik csapatunk tűzharcát. Beugrott, hogy a fia is a mi csapatunkban van. Megkérdeztem: ' John, hol a fiad? Mi van vele?' Ezt válaszolta: 'Uram, jól van. Köszönöm a kérdését.' Erre én: 'Hol van most?' Erre a képernyőre mutatott: 'Éppen a tűzharcban.' Gondoljanak arra, hogy a testvérüket, apjukat-anyjukat, házastársukat nézik, amint éppen egy tűzharcban vesz részt. És nem tehetnek semmit. Gondoljanak bele, hogy ezt tudják. Újra és újra. Ez egy új fokozódó nyomás a vezetőkön.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Figyelni kell és vigyázni egymásra. Talán a legtöbbet az emberi kapcsolatokról tanultam. Megtanultam, hogy ez az összekötő kapocs, amely összetart egy csapatot. Pályám nagy részét a Ranger ezredben töltöttem. A Ranger-öknél minden reggel, minden Ranger, és kb. 2000-n vannak, elmond egy 6 részből álló hitvallást. Talán ismerik az egyik sorát, így szól: 'Soha nem hagyom, hogy egy elesett bajtárs az ellenség kezei közé jusson.' Ez nem egy agyatlan mondóka, és nem egy vers. Ez egy ígéret. Ígéret, amelyet minden Ranger tesz a többi Ranger-nek. Nem számít, mi történik, nem számít, mivel jár, ha szükséged van rám, jövök. Ezt az ígéretet minden Ranger megkapja az összes többi Ranger-től. Gondoljanak csak bele. Rendkívül erőteljes. Talán erősebb a házastársi eskünél. És megfeleltek ennek, ami külön erőt ad neki. És az a szervezeti kötődés, amely összekapcsolja őket az egyszerűen elképesztő.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
És megtanultam, hogy a személyes kapcsolatok fontosabbak, mint valaha. 2007-ben Afganisztánban voltunk egy nehéz műveleten, egy régi barátom, akivel hosszú éveket töltöttem pályafutásom különböző pontjain, keresztapja vagyok az egyik gyereküknek, szóval küldött nekem egy üzenetet, egy borítékban, amiben egy idézet volt, Sherman-tól Grant-nek, így szólt: Tudtam, hogy ha valaha is szorul a hurok körülöttem, ha életben vagy, eljössz.' Számomra az ilyen kapcsolatok rendkívül fontosnak bizonyultak pályafutásom során többször is.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
És megtanultam, hogy ebben a környezetben ezt kell adnod, mert kemény. Ez az én utazásom. Remélem, nincs vége. Úgy jöttem ide, hogy hiszem: egy vezető nem attól jó, mert igaza van; azért jó, mert hajlandó tanulni és megbízni másokban. Nem könnyű! Ez nem a tévéshopos hasprés, ami havi 15 perccel kockahasat biztosít. (nevetés) Nem is mindig fair. Földre kerülhetsz, ami fáj és sebhelyeket hagy hátra. De ha vezető vagy, az emberek, akikre számítasz, majd felsegítenek. És ha vezető vagy, az emberek, akik számítanak rád, a talpadon akarnak látni
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(taps)