Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
לפני עשר שנים, ביום שלישי בבוקר, פיקדתי על תרגיל צניחה בפורט בראג, בצפון קרולינה. זה היה תרגיל צניחה רגיל כמו רבים אחרים שעשיתי מאז שנעשתי צנחן 27 שנה לפני כן. יצאנו לשדה התעופה מוקדם בגלל שזה צבא ואתה תמיד יוצא מוקדם. אתה עושה קצת תרגולי רענון ואז אתה הולך ללבוש את המצנח וחבר עוזר לך. ואתה לובש את מצנח ה-T10. ואתה מאד נזהר כיצד אתה לובש את הרצועות, בעיקר רצועות הרגליים שעוברות בין הרגליים שלך. ואז את לובש את המצנח הרזרבי, ואז אתה לובש את התרמיל הכבד. ואז מדריך הצניחה מגיע, והוא מש"ק מנוסה בהפעלת צניחות. הוא בודק אותך, הוא תופס את הרצועות המתיחה, והוא מהדק הכל עד שהחזה שלך נמחץ, הכתפיים שלך נמחצות למטה, וכמובן, הוא מהדק עד שהקול שלך עולה שתי אוקטבות גם כן. אז אתה יושב, ואתה ממתין, בגלל שזה הצבא. ואז אתה עולה למטוס, ואז אתה עומד ונכנס, ואתה מדדה למטוס בצורה כזאת - בטור של אנשים -- ואתה יושב על כיסאות בד בשני צידי המטוס. ואתה מחכה עוד קצת, כי חיל האויר מלמד את הצבא כיצד לחכות.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
ואז אתה ממריא. וזה מספיק כואב עכשיו -- ואני חושב שזה מתוכנן בצורה כזאת -- זה מספיק כואב שאתה רוצה לקפוץ. אתה לא ממש רוצה לקפוץ, אבל אתה רוצה החוצה. אז אתה נכנס למטוס, ואתה טס איתו, ואחרי 20 דקות, מדריכי הצניחה מתחילים לתת לך פקודות. הם נותנים 20 דקות -- זוהי התראת זמן. אתה יושב שם, בסדר. ואז הם אומרים לך 10 דקות. וכמובן, אתה מגיב עם כל אלה. וזה כדי לחזק את הבטחון של כולם, להראות שאתה לא פוחד. ואז הם אומרים לך, "היכון" אז הם אומרים, "צוות חיצוני, עמוד." ואם אתה בצוות החיצוני, אתה עומד עכשיו. אם אתה בצוות הפנימי, עמוד. ואז הם מחברים אותך, ואתה מחבר את החוט הסטטי. וברגע הזה אתה חושב, "הי, נחש מה?" אני כנראה עומד לקפוץ. אין דרך לצאת מזה עכשיו." אתה עושה מספר בדיקות נוספות, ואז הם פותחים את הדלת.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
וזה היה בוקר יום שלישי בספטמבר והיה די יפה בחוץ. ואויר טוב זורם פנימה. מדריך הצניחה מתחיל לבדוק את הדלת. ואז כשמגיע הזמן לצאת, אור ירוק נדלק ומדריך הקפיצה אומר, "צא." והבחור הראשון יוצא, ואתה פשוט בתור, ואתה די מדדה לדלת. קפיצה זה מושג מטעה, אתה נופל. אתה נופל מחוץ לדלת, אתה נתקע בזרם האויר. הדבר הראשון שאתה עושה זה לנעול את הגוף במצב מהודק -- הראש צמוד לחזה, הידיים פרושות, ומעביר את המצנח הרזרבי. אתה עושה את זה בגלל ש27 שנה לפני כן, רס"ר מוטס לימד אותי לעשות זאת. אין לי מושג אם זה משנה בכלל, אבל זה נראה הגיוני, ולא עמדתי לבדוק את ההנחה שאולי הוא טועה. ואז אתה ממתין לשוק הפתיחה כאשר המצנח שלך נפתח. אם אתה לא מקבל את שוק הפתיחה, אתה לא מקבל מצנח -- יש לך קבוצה שלמה של בעיות חדשות. אבל בדרך כלל זה נפתח. וכמובן, אם רצועות הרגלים לא מונחות נכון, בנקודה הזאת אתה מקבל עוד התרגשות קלה. בום.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
ואז אתה מסתכל מסביב, החברה שלך אומרים, "זה טוב." עכשיו אתה מתכונן לבלתי נמנע. אתה עומד לחבוט באדמה. אתה לא יכול לעכב זאת הרבה. ואתה לא באמת יכול לבחור היכן תיפול, בגלל שהם מעמידים פנים שאפשר לנהוג, אבל אתה נזרק. אז אתה מסתכל מסביב, היכן אתה הולך לנחות, אתה מנסה להיות מוכן. ואז אתה מתקרב, אתה מוריד את התרמיל מתחתיך על חוט הנמכה, כדי שזה לא יהיה עליך כאשר אתה נוחת, ואתה מתכונן לעשות גלגול נחיתת צניחה. עכשיו הצבא מלמד אותך לעשות 5 נקודות של ביצוע -- קצות אצבעות הרגליים, השוקיים שלך, הירכיים שלך, העכוז שלך, ושרירי שכיבות הסמיכה. זאת הנחיתה האלגנטית הזאת, סבוב וגילגול. וזה לא הולך לכאוב. ב-30 שנה של צניחות, מעולם לא עשיתי אחת. (צחוק) אני תמיד נחתתי כמו אבטיח שנופל מחלון הקומה השלישית.
(Laughter)
(צחוק)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
וברגע שנחבטתי, הדבר הראשון שעשיתי היה לראות אם שברתי משהו שאני צריך. נענעתי את הראש שלי, ושאלתי את עצמי את השאלה הנצחית: "מדוע לא הלכתי לעבוד בבנק?" (צחוק) והסתכלתי מסביב, ואז ראיתי עוד צנחן, בחור צעיר או בחורה, והם שולפים את רובה ה M-4 שלהם והם אוספים את הציוד שלהם. הם עושים את כל מה שלימדנו אותם. ואני הבנתי שאם הם צריכים לצאת לקרב, הם יעשו את מה שלימדנו אותם והם ילכו אחרי מפקדים. והבנתי שאם הם יצאו מהקרב, זה יהיה בזכות שפיקדנו עליהם טוב. ואני מתחבר מחדש לחשיבות של מה שעשיתי.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
אז עכשיו אני עושה את צניחת הבוקר של יום שלישי, אבל זאת לא סתם צניחה -- זה היה ב-11 בספטמבר 2001. וכאשר המראנו משדה התעופה, אמריקה חייתה בשלום. וכאשר נחתנו בנקודה הנחיתה, הכל השתנה. ומה שחשבנו לגבי הסיכוי של החיילים הצעירים האלה לצאת לקרב כדבר תאורטי היה עכשיו מאד מאד אמיתי -- ופיקוד נראה כדבר חשוב. אבל דברים השתנו -- הייתי תא"ל בן 46. הייתי מוצלח, אבל הדברים השתנו כל כך שהייתי צריך לעשות מספר שינויים משמעותיים -- ובאותו בוקר, לא ידעתי זאת.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
חונכתי על הסיפורים המסורתיים של פיקוד: רוברט לי, ג'ון באפורד בגטיסבורג. וגם חונכתי עם דוגמאות אישיות של פיקוד. זה היה אבא שלי בוייאטנם. וחונכתי להאמין שחיילים היו חזקים וחכמים ואמיצים ומלאי אמונה -- הם לא שיקרו, רימו, גנבו או נטשו את חבריהם. ואני עדיין מאמין שמנהיגים אמיתיים הם כאלה. אבל ב-25 השנים הראשונות של הקריירה שלי, היו לי כמה חוויות אחרות.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
אחד מהמג"דים הראשונים שלי, עבדתי בגדוד שלו במשך 18 חודשים והשיחה היחידה שהיתה לו עם סג"מ מקקריסטל היתה בק"מ ה-29 בצעדת 40 הק"מ, והוא ירד עלי במשך 40 שניות. ואני לא בטוח שזאת היתה תקשורת אמיתית. אבל שנתיים אחר כך, כאשר הייתי מפקד מחלקה, יצאתי לבסיס ההדרכה הארצי. ועשינו מבצע, והמחלקה שלי עשתה התקפת שחר -- אתם יודעים, התקפת שחר קלאסית: אתה מתכונן כל הלילה, נע לשטח ההערכות. והיתה לי קבוצה משורינת באותה נקודה. נענו קדימה, וחוסלנו -- חוסלנו מיידית. האויב כלל לא הזיע תוך כדי. ואחרי הקרב, הם מביאים את התאטרון הנייד ועושים מה שנקרא "תחקיר אחרי ביצוע" ללמד אותך מה עשית לא נכון. סוג של פיקוד באמצעות השפלה. הם שמים את המסך הגדול, והם מעבירים אותך דרך הכל. "... ואז לא עשית את זה, ולא עשית את זה, וכו," יצאתי מרגיש מאד שפוף כמו נחש על גחונו. וראיתי את המג"ד שלי, בגלל שאכזבתי אותו. והלכתי להתנצל בפניו, והוא אמר, "סטנלי, אני חושב שהיית נהדר." ובמשפט אחד, הוא הרים אותי, והעמיד אותי חזרה על הרגליים, ולימד אותי שמפקדים יכולים לתת לך להכשל ועדיין לא לתת לך להיות כשלון.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
כאשר 11/9 התרחש, תא"ל מקקריסטל בן ה-46 רואה עולם חדש לחלוטין. ראשית, הדברים שהם ברורים, שאתם מכירים: הסביבה השתנתה -- המהירות, הביקורתיות, הרגישות של כל דבר עכשיו היא כל כך מהירה, לפעמים זה מתפתח מהר יותר מאשר יש לאנשים זמן לחשוב על זה. אבל כל דבר שאנחנו עושים הוא בהקשר אחר. יותר חשוב, הכוח שפיקדתי עליו היה מפוזר על פני יותר מעשרים מדינות. ובמקום שאוכל להביא את כל המפקדים לקבל החלטה ביחד בחדר אחד ולהביט להם בעיניים ולבנות את הביטחון שלהם לקבל מהם אמון, אני מפקד עכשיו על כוח שהוא מפוזר, ואני צריך להשתמש בשיטות אחרות. אני צריך להשתמש בועידות וידאו, אני צריך להשתמש בצ'ט, אני צריך להשתמש בדואר אלקטרוני, אני צריך להשתמש בשיחות טלפון -- אני צריך להשתמש בכל דבר שאני יכול, לא רק לתקשורת, אלא גם לפיקוד. צעיר בן 22 מתפקד לבד אלפי קילומטרים ממני צריך לתקשר איתי בבטחון. צריך להיות לי אמון בהם ולהם בי. ואני צריך גם לבנות את האמונה שלהם. וזה סוג חדש של פיקוד עבורי.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
היה מבצע אחד שהיינו צריכים לתאם אותו ממקומות שונים. הזדמנות חדשה צצה -- לא היה לי זמן להביא את כולם ביחד. אז היינו צריכים לאסוף מודיעין מורכב, היינו צריכים להכין את האפשרות לפעול. זה היה רגיש, היינו צריכים לטפס בשרשרת הפיקוד, לשכנע אותם שזה הדבר הנכון לעשות, ולעשות את כל זה באמצעים אלקטרוניים. נכשלנו. המשימה לא הצליחה. ואז מה שהיינו צריכים לעשות, היה שהייתי צריך להגיע ולנסות לבנות מחדש את האמון של הכח הזה, לבנות מחדש את הביטחון שלהם -- שלי בהם ושלהם בי והמפקדים שלנו ואנחנו ככוח -- הכל בלי היכולת לשים יד על הכתף. דרישה חדשה לחלוטין.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
גם האנשים השתנו. אתם בטח חושבים שהכוח שפיקדתי עליו היה כולו חיילי קומנדו קשוחים עם אגרופים גדולים נושאים כלי נשק אקזוטיים. במציאות, חלק מהכוח שהובלתי נראה בדיוק כמוכם. הם היו גברים, נשים, צעירים, זקנים -- לא רק מהצבא, מארגונים שונים, רבים מהם הכירו אותנו רק מלחיצת יד. אז במקום לתת פקודות, אתה עכשיו בונה קונצנזוס ואתה בונה תחושה של מטרה משותפת. כנראה שהשינוי הכי גדול היה ההבנה שפער הדורות, הגילאים, השתנו מאד. ירדתי כדי להיות עם פלוגת סיור במבצע באפגניסטן, ובמבצע הזה, סמל בפלוגה איבד חצי מהיד שלו כשזרק רימון יד של הטליבאן חזרה על האויב אחרי שהוא נחת בתוך הקבוצה שלו. דיברנו על המבצע, ובסוף עשיתי מה שאני עושה לרוב עם כוח כזה. שאלתי, "איפה הייתם ב 11/9?" וחייל סיור צעיר אחד בסוף -- עם שיער פרוע ופנים אדומות מהקרבות ברוחות הקרות של אפגניסטן -- ואמר, "המפקד, אני הייתי בכיתה ו'." וזה הזכיר לי שאנחנו כוח פעולה שצריך להיות בעל מטרה משותפת ומודעות משותפת, אך עדיין היו לו חוויות אחרות, במקרים רבים גם אוצר מילים שונה, יכולות שונות לחלוטין במונחים של מדיה דיגיטאלית משלי והרבה מהמפקדים הבכירים האחרים. ועדיין, צריך להיות לנו רגש משותף.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
זה גם יצר משהו שאני קורא לו היפוך מקצועי, בגלל שהיו לנו כל כך הרבה שינויים ברמות הנמוכות בטכנולוגיה, וטקטיקות ומה לא, שפתאום הדברים שעשינו כשגדלנו לא היו הדברים שהכוח עשה יותר. אז כיצד מנהיג נשאר בעל אמינות ולגיטימי כאשר הוא לא עשה מה שהאנשים שהוא מנהיג עושים? וזה אתגר פיקודי חדש לגמרי. וזה הכריח אותי להיות הרבה יותר שקוף, הרבה יותר מוכן להקשיב, הרבה יותר להיות מודרך בהיפוך מלמטה. ושוב, אתם לא ביחד בחדר אחד. ודבר נוסף. יש השפעה עליך ועל המפקדים שלך. יש השפעה מצטברת. אתה לא מאפס או טוען מחדש את הסוללה שלך בכל פעם.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
עמדתי מול מסך לילה אחד בעיראק עם אחד מהקצינים הבכירים שלי וצפינו בקרב אש של אחד הכוחות שלנו. ונזכרתי שהבן שלו היה בכוח שלנו. ואמרתי, "ג'ון, איפה הבן שלך? ואיך הוא?" והוא אמר, "המפקד, הוא בסדר. תודה ששאלתי." אמרתי, "איפה הוא עכשיו?" והוא הצביע על המסך, ואמר, "הוא בקרב האש הזה." תחשבו על לצפות באח שלכם, אבא שלכם, בת, בן, אישה בקרב אמיתי בזמן אמיתי ואתם לא יכולים לעשות שום דבר לגבי זה. תחשבו על לדעת את זה לאורך תקופה. וזה לחץ מצטבר חדש על המפקדים.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
ואתה צריך לצפות ולטפל אחד בשני. ככל הנראה למדתי הכי הרבה על יחסים. למדתי שהם הגידים שמחזיקים את הכוחות ביחד. את רוב הקריירה שלי גדלתי בגדודי הסיור. וכל בוקר בגדוד הסיור, כל חייל -- ויש יותר מ-2,000 חיילים -- אומר את שבועת החיל בת ששת השורות. אתם אולי מכירים שורה אחת ממנה, זה הולך כך, "לעולם לא אשאיר חבר שנפל, ליפול בידי האויב." וזו אינה מנטרה סתמית, וזה אינו שיר. זוהי הבטחה. כל חייל סיור מבטיח לכל חייל אחר לא משנה מה יקרה, לא משנה מה המחיר, אם אתה זקוק לי, אני אגיע. כל חייל סיור מקבל את אותה הבטחה מכל חייל אחר. תחשבו על זה. זה חזק בצורה שלא תאמן. זה כנראה יותר חזק משבועת נישואין. והם מקיימים את זה, מה שנותן לזה כוח מיוחד. וכן היחסים הארגוניים שמחברים אותם זה ממש מדהים.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
ולמדתי שיחסים אישיים היו יותר חשובים מתמיד. היינו במבצע מסובך באפגניסטן ב-2007, וחבר ישן שלי, שביליתי שנים רבות איתו בנקודות שונות בקריירה שלי -- הייתי הסנדק של אחד מהילדים שלו -- שלח לי פתק, פשוט בתוך מעטפה, שהיה בו ציטוט משרמן לגרנט שאמר, "ידעתי שאם אי פעם אהיה במצב קשה, שתגיע, אם אתה חי." יחסים כאלה, עבורי, היו קריטיים בנקודות רבות בקריירה שלי.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
ולמדתי שאתה חייב לתת את זה בסביבה הזאת, בגלל שזה קשה. זה היה המסע שלי. אני מקווה שהוא לא נגמר. למדתי להאמין שמנהיג הוא לא טוב משום שהוא צודק, הוא טוב משום שהוא מוכן ללמוד ולבטוח. זה לא דבר קל. זה לא כמו מכונת שרירי בטן אלקטרונית שנותנת, ב-15 דקות לחודש, שרירי בטן חטובים. (צחוק) וזה לא תמיד הוגן. אתה עלול ליפול, וזה כואב וזה משאיר צלקות. אבל אם אתה מנהיג, האנשים שסמכת עליהם יעזרו לך לקום. ואם אתה מנהיג, האנשים שסומכים עליך צריכים אותך על הרגליים.
Thank you.
תודה רבה.
(Applause)
(מחיאות כפיים)