Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
Il y a 10 ans, un mardi matin, j'ai effectué un saut en parachute à Fort Bragg, en Caroline du Nord. C'était un saut d'entraînement de routine, comme j'en avais fait beaucoup d'autres depuis que j'étais devenu parachutiste 27 ans auparavant. Nous sommes allés tôt à l'aérodrome parce que c'est l'armée et que vous y allez toujours tôt. Vous faites un échauffement de routine, et puis vous allez mettre votre parachute et un copain vous aide. Et vous mettez le parachute T10. Et vous êtes très prudent lorsque vous mettez les sangles, en particulier les cuissardes, car elles passent entre vos jambes. Et puis vous mettez votre parachute de secours, et puis vous mettez votre sac à dos lourd. Et puis un chef largueur vient, et c'est un sous-officier expérimenté dans les opérations de parachutage. Il vous inspecte, il saisit vos sangles de réglage, et il resserre tout de sorte que votre poitrine est écrasée, vos épaules sont écrasées vers le bas, et, bien sûr, il a serré pour que votre voix monte d'une ou deux octaves aussi. Puis vous vous asseyez, et vous attendez un peu, parce que c'est l'armée. Ensuite, vous chargez l'avion, puis vous vous levez et vous y allez, et vous avancez péniblement vers l'avion comme ceci - dans une file de gens - et vous vous asseyez sur des sièges en toile de chaque côté de l'avion. Et vous attendez encore un petit peu, parce que c'est l'armée de l'air qui enseigne à l'armée de terre comment attendre.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Puis vous décollez. Et c'est assez pénible maintenant - et je pense que c'est conçu de cette façon - c'est assez pénible pour vous donnez envie de sauter. Vous n'avez pas vraiment envie de sauter, mais vous voulez sortir de là. Donc, vous montez dans l'avion, vous vous envolez, et au bout de 20 minutes, ces chefs largueurs commencent à vous donner des ordres. Ils donnent 20 minutes - c'est un avertissement de temps. Vous êtes assis là, d'accord. Ensuite, ils vous donnent 10 minutes. Et bien sûr, vous réagissez à toutes ces choses. Et c'est pour renforcer la confiance de tout le monde, pour montrer que vous n'avez pas peur. Alors ils vous disent, " préparez-vous." Puis ils disent, " Personnel à débarquer, levez-vous." Si vous êtes un personnel à débarquer, maintenant vous vous levez. Si vous êtes un personnel de bord, levez-vous. Et alors vous vous accrochez et vous accrochez votre ligne statique. Et à ce moment, vous pensez, "Hey, vous savez quoi? Je vais probablement sauter. Il n'y a pas moyen de reculer à ce stade. " Vous passez par des contrôles supplémentaires, puis ils ouvrent la porte.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Et c'était ce mardi matin en Septembre, et il faisait très beau dehors. Donc, un air agréable s'engoufre. Les chefs largueurs commencent à vérifier la porte. Et puis quand il est temps d'y aller, une lumière verte s'allume et le chef de saut dit, «Allez». Le premier gars y va, et vous êtes juste derrière lui, et vous avancez lourdement vers la porte. Jump est un abus de langage; vous tombez. Vous tombez de la porte, vous êtes pris dans le sillage. La première chose à faire est de verrouiller dans une position du corps serrée - la tête rentrée vers votre poitrine, bras tendus, plaqués sur votre parachute de secours. Vous le faites parce que, 27 ans auparavant, un sergent de l'air m'avait appris à le faire. Je n'ai aucune idée si cela fait une différence, mais ça semblait logique, et je n'allais pas tester l'hypothèse selon laquelle il aurait tort. Et puis vous attendez le choc à l'ouverture que votre parachute s'ouvre. Si vous ne recevez pas de choc à l'ouverture, vous n'avez pas de parachute - vous avez tout un tas de nouveaux problèmes. Mais en général vous l'avez, en général il s'ouvre. Et bien sûr, si les sangles de vos jambes ne sont pas bien mises, à ce moment-là vous avez un autre petit frisson. Boum.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Alors vous regardez autour de vous, votre école en dessous dit: "C'est bien." Maintenant, vous vous préparer à l'inévitable. Vous allez toucher le sol. Vous ne pouvez pas beaucoup retarder ça. Et vous ne pouvez vraiment pas décider où vous allez toucher, parce qu'ils prétendent que vous pouvez diriger, mais vous êtes livrés. Donc, vous regardez autour de vous, où vous allez atterrir, vous essayez de vous préparer. Et puis alors que vous approchez, vous baissez votre sac à dos en dessous de vous sur une ligne de descente, pour qu'il ne vous tombe pas dessus quand vous atterrissez. et vous vous préparez à faire une chute d'atterrissage. Maintenant, l'armée vous enseigne de faire cinq points de performance - les orteils de vos pieds, vos mollets, vos cuisses, vos fesses et vos muscles push-up. C'est cet élégant petit atterrissage, on se tord et on roule. Et cela ne va pas faire mal. En 30 et quelques années de saut, je n'en ai jamais fait un comme ça. (Rires) J'ai toujours atterri comme une pastèque jetée d'une fenêtre du troisième étage.
(Laughter)
(Rires)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
Et dès que j'ai touché, la première chose que j'ai fait est de vérifier si je n'avais rien cassé d'indispensable. Je secoue la tête, et je me pose la question éternelle: "Pourquoi n'ai-je pas choisi le secteur bancaire?" (Rires) Et je regarde autour de moi, et puis je vois un autre parachutiste, un jeune gars ou une fille, et ils ont sorti leur carabine M-4 et ils ont ramassé leur équipement. Ils ont fait tout ce que nous leur avons enseigné. Et je me suis rendu compte que, si ils devaient aller au combat, ils feraient ce que nous leur avions appris et qu'ils suivraient les leaders. Et j'ai réalisé que, s'ils revenaient du combat, ce serait parce que nous les aurions bien mené. Et je suis devenu accro à nouveau à l'importance de ce que je faisais.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Alors maintenant, je fais ce saut du mardi matin, mais ce n'est pas n'importe quel saut - c'était le 11 Septembre 2001. Et quand on a décollé de l'aérodrome, l'Amérique était en paix. Lorsque nous avons atterri sur la zone de dépôt, tout avait changé. Et ce que nous pensions que la possibilité de ces jeunes soldats d'aller au combat était théorique c'était très, très réel - et le leadership semblait important. Mais les choses ont changé - J'étais un brigadier général de 46 ans. J'avais réussi, mais les choses avaient tellement changé que j'allais devoir faire des changements importants - et ce matin-là, je ne le savais pas.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
J'ai été élevé avec des histoires traditionnelles de leadership: Robert E. Lee, John Buford à Gettysburg. Et j'ai aussi été élevé avec des exemples personnels de leadership. C'était mon père au Vietnam. Et j'ai été élevé pour croire que les soldats étaient forts et sages et courageux et fidèles - ils ne mentaient pas, ne trichaient pas, ne volaient pas et n'abandonnaient pas leurs camarades Et je continue de croire que les vrais chefs sont comme ça. Mais pendant les 25 premières années de ma carrière, j'ai eu un tas d'expériences différentes
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Un de mes premiers commandants de bataillon, j'ai servi dans son bataillon pendant 18 mois et la seule conversation qu'il ait jamais eue avec Lt. McChrystal fut au 29ème kilomètre d'une marche de 40, et il m'a engueulé pendant environ 40 secondes. Et je ne suis pas sûr que c'était une réelle interaction. Mais quelques années plus tard, lorsque j'étais commandant de compagnie, Je suis allé au centre de formation national. Et nous avons fait une opération, et ma compagnie a fait une attaque à l'aube - vous savez, l'attaque à l'aube classique: vous vous préparez toute la nuit, vous avancez à la ligne de départ. Et j'avais une organisation de blindés à ce moment-là. Nous avançons et nous nous faisons balayer -- je veux dire, immédiatement balayer. L'ennemi n'a pas transpiré une goutte pour y arriver. Et après la bataille, on amène ce théâtre mobile et on fait ce qu'on appelle une "analyse après action" pour vous apprendre ce que vous avez fait de travers. Un genre de leadership par l'humiliation. On monte un grand écran, et on passe tout en revue. "...Et puis vous n'avez pas fait ci, et vous n'avez pas fait ça, etc." Je suis sorti de là avec le moral dans les chaussettes. Et j'ai vu mon commandant de bataillon, parce que je l'avais déçu. Et je me suis approché pour lui présenter mes excuses, et il a dit, "Stanley, je trouve que tu t'en es très bien tiré." Et en une seule phrase, il m'a remonté le moral, m'a remis sur pied, et m'a enseigné que les leaders peuvent vous laisser échouer sans pour autant vous laisser être un raté.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Quand le 11 septembre est arrivé, le Général de Brigade de 46 ans McChrystal voit un tout nouveau monde. Tout d'abord, les choses qui sont évidentes, avec lesquelles vous êtes familiers : l'environnement a changé - la vitesse, le contrôle, la sensibilité de tout est désormais si rapide, parfois, elle évolue plus rapidement que les gens n'ont le temps de vraiment y réfléchir. Mais tout ce que nous faisons est dans un contexte différent. Plus important encore, la troupe que je commandais était répartie sur plus de 20 pays. Et au lieu d'être en mesure d'obtenir tous les principaux dirigeants pour prendre une décision ensemble dans une seule pièce et de les regarder dans les yeux et de construire leur confiance et d'obtenir la confiance de leur part, je commande désormais une troupe qui est dispersée, et je dois utiliser d'autres techniques. Je dois utiliser des téléconférences vidéo, je dois utiliser le chat, je dois utiliser le courrier électronique, je dois utiliser des appels téléphoniques - je dois utiliser tout ce que je peux, pas seulement pour la communication, mais pour le leadership. Un individu de 22 ans qui fonctionne seul à des milliers de kilomètres de moi doit communiquer avec moi en toute confiance. Je dois avoir confiance en eux et vice versa. Et je dois aussi construire leur foi. Et c'est un nouveau type de leadership pour moi.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Nous avons fait une opération que nous avons eu à coordonner à partir d'emplacements multiples. Une nouvelle possibilité est apparue - on n'a pas eu le temps de réunir tout le monde. Nous avons donc dû obtenir des renseignements complexes, nous avons dû aligner la capacité d'agir. C'était sensible, nous avons dû aller jusqu'à la chaîne de commandement, les convaincre que c'était la bonne chose à faire, et faire tout cela sur support électronique. Nous avons échoué. La mission n'a pas fonctionné. Et maintenant ce que nous devions faire, est que je devais m'efforcer d'essayer de rétablir la confiance de cette troupe, reconstruire leur confiance - moi et eux et eux et moi et nos supérieurs et nous en tant que troupe - tous, sans la possibilité de mettre la main sur une épaule. Une exigence entièrement nouvelle.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
De plus, les gens avaient changé. Vous pensez sans doute que la troupe que je commandais c'était tous des commandos au regard d'acier avec de gros poings et qui portaient des armes exotiques. En réalité, une grande partie de la troupe que je commandais vous ressemblaient exactement. C'était des hommes, des femmes, des jeunes, des vieux - pas seulement de militaires ; ils venaient de différentes organisations, beaucoup d'entre eux nous détaillaient à partir d'une poignée de main. Et donc au lieu de donner des ordres, vous construisez un consensus et vous construisez un sens de but commun. Le plus grand changement probablement a été de comprendre que la différence entre les générations, les âges, avait tellement changé. Je suis descendu pour être avec un peloton de Rangers sur une opération en Afghanistan, et sur cette opération, un sergent dans le peloton avait perdu environ la moitié de son bras en renvoyant une grenade à main à l'ennemi taliban qui l'avait lancée, après qu'elle ait atterrie dans son équipe de feu. Nous avons parlé de l'opération, et puis à la fin j'ai fait ce que je fais souvent avec une force de ce genre. J'ai demandé: "Où étiez-vous le 11 septembre?" Et un jeune Ranger au fond - ses cheveux en bataille et son visage rouge et buriné d'avoir combattu dans le vend froid afghan -- il a dit, "Monsieur, j'étais en sixième ." Et cela m'a rappelé que nous commandons une force qui doit avoir un but commun et une conscience partagée, et pourtant il a des expériences différentes, dans de nombreux cas un vocabulaire différent, des compétences complètement différentes en termes de médias numériques que moi et de nombreux autres dirigeants supérieurs. Et pourtant, nous avons besoin de ce sentiment partagé.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Ça a également produit quelque chose que j'appelle une inversion de l'expertise, parce que nous avions tellement de changements aux niveaux inférieurs dans la technologie et des tactiques et ainsi de suite, que tout à coup les choses que nous avons grandi en faisant n'était plus ce que la force faisait. Alors, comment un leader reste-t-il crédible et légitime quand ils n'ont pas fait ce que les gens que vous menez font? Et c'est un tout nouveau défi de leadership. Et ça m'a forcé à devenir beaucoup plus transparent, beaucoup plus disposé à écouter, beaucoup plus disposé à laisser les échelons du bas être mes mentors. Et pourtant, encore une fois, vous n'êtes pas tous dans une seule pièce. Puis une autre chose. Il y a un effet sur vous et sur vos leaders. Il y a un impact, il est cumulatif. Vous ne remettez pas à zéro ni ne rechargez votre batterie à chauqye fois.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Je me tenais devant un écran une nuit en Irak avec un de mes officiers supérieurs et nous avons regardé un échange de tirs d'une de nos troupes. Et je me suis souvenu que son fils était dans notre troupe. Et j'ai dit, "John, où est votre fils? Et comment va-il?" Et il a dit: "Monsieur, il va très bien. Merci d'avoir posé la question." J'ai dit, "Où est-il maintenant?" Et il a montré l'écran, il a dit, "Il est dans cet échange de tirs." Imaginez que vous regardez votre frère, votre père, fille, fils, épouse dans un échange de tirs en temps réel et que vous ne pouvez rien y faire. Imaginez que vous savez ça tout le temps. Et c'est une nouvelle pression cumulative sur les leaders.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Et vous devez faire attention et prendre soin les uns des autres. J'ai probablement appris plus sur les relations. J'ai appris qu'elles sont le nerf qui font l'unité de la troupe. J'ai grandi pour la plus grande partie de ma carrière dans le régiment des Rangers. Et tous les matins dans le régiment des Rangers, tous les Ranger - et il y en a plus de 2.000 -- dit un credo du Ranger en six strophes. Vous en connaissez peut-être une ligne , ça dit, "Je ne laisserai jamais un camarade tombé au combat tomber entre les mains de l'ennemi." Et ce n'est pas un mantra aveugle, et ce n'est pas un poème. C'est une promesse. Chaque Ranger promet à tous les autres Rangers quoi qu'il arrive, quoi qu'il m'en coûte, si tu as besoin de moi, j'arrive. Et chaque Ranger obtient la même promesse de tous les autres Ranger. Pensez-y. C'est extraordinairement puissant. C'est probablement plus puissant que les vœux du mariage. Et ils en sont à la hauteur, ce qui lui donne un pouvoir spécial. Et donc la relation organisationnelle qui les lie est tout simplement incroyable.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Et j'ai appris que les relations personnelles étaient plus importantes que jamais. Nous étions dans une opération difficile en Afghanistan en 2007, et un vieil ami à moi, avec qui j'avais passé de nombreuses années à différents points de ma carrière - je suis le parrain d'un de leurs enfants - il m'a envoyé une note, dans une enveloppe, avec une citation de Sherman à Grant qui dit, "Je savais que si jamais j'étais dans une situation difficile, que vous viendriez, si vous étiez vivant. " Et avoir ce genre de relation, pour moi, s'est avéré être critique à de nombreux moments de ma carrière.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Et j'ai appris que vous devez donner ça dans cet environnement, parce que c'est difficile. Ça a été mon voyage. J'espère que ce n'est pas fini. Je suis venu à croire qu'un leader n'est pas bon parce qu'il a raison; il est bon parce qu'il est disposé à apprendre et à faire confiance. Ce n'est pas chose facile. Ce n'est pas comme cette machine électronique pour faire des abdos. où en 15 minutes par mois, vous obtenez des abdos tablette de chocolat. (Rires) Et ce n'est pas toujours juste. Vous pouvez vous faire renverser, et ça fait mal et il laisse des cicatrices. Mais si vous êtes un leader, les personnes sur lesquelles vous avez compté vous aideront à monter. Et si vous êtes un leader, les gens qui comptent sur vous ont besoin que vous soyez debout.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)