Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
من, ده سال پیش, یک صبح سهشنبه در منطقهی "فورت برگ" در کارولینای شمالی, با چتر نجات پریدم. اون پرش یک پرش آموزشی معمولی بود, شبیه خیلی پرشهای دیگر, که از 27 سال پیش که چترباز شده بودم انجام داده بودم. ما, زودتر از موقع به منطقه رفتیم چون در ارتش شما موظفید که "زودتر از موقع" بروید. چند نکته جهت یادآوری مرور میکنی و بعد با کمک یک رفیق, چتر مدل "تی 10" رو میپوشی. و در بستن تسمهها نهایت دقت رو میکنی, به خصوص تسمههای ران که دور رانها پیچیده میشوند. بعد نوبت پوشیدن چتر کمکی و کوله پشتی سنگین میرسد و بعد مسئول پرش میآید که معمولاً یک افسر درجه پایین در عملیات پرش است. او شما را کنترل میکند, تسمهها را بررسی میکند, و همه چیز را جفت و جور و محکم میکند جوری که سینه تان له میشود و شانههایتان هم به هم فشرده میشود و جوری همه چیز را سفت به هم میبندد که صدایتان هم تغییر میکند. سپس مینشینی و کمی منتظر میشوی, چون این رسم "ارتش" است. بعد هواپیما را پر میکنی, بلند میشوی و داخل هواپیما میروی و شبیه این, مثل الوار, با صف وارد هواپیما میشوی و روی یکی از نیمکتهایی که دو سوی هواپیما هست مینشینی. و این بار بیشتر صبر میکنی چون نیروی هوایی اینجور به ارتشیها آموزش میدهد که چگونه صبور باشند.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
سپس هواپیما بلند میشود. احساس ناخوشایندی به آدم دست میدهد و فکر میکنم عمداً اینجور طراحیاش کردهاند که بخواهی زودتر بپری و راحت شوی. تو نمیخواهی بپری، اما میخواهی از این شرایط خارج شوی. پس چی شد؟ میری تو هواپیما، پرواز میکنی، و بعد از 20 دقیقه اون مسئولهای پرش شروع میکنن دستورات رو میدن. بعد از 20 دقیقه، اعلام میکنن که 20 دقیقه گذشت تو همینجور می شینی بعد اعلام میکنن 10 دقیقه مونده البته که هر کدوم از اینها رو میشنوی یه احساسی پیدا میکنی. نشون نمیدی که ترسیدی که اعتماد به نفس بقیه پایین نره یک دفعه اعلام میکنن: "آماده باش" بعد میگن: "چتربازها بلند شین!" اگر تو چترباز هستی بلند میشی اگر چتر باز نیستی، میشینی بعد صف میگیری و تو یه خط میایستی و اینجاست که با خودت میگی: "انگاری واقعاً قراره بپرم." " دیگه هیچ راهی نیست که از زیرش در برم" چند تا کنترل دیگه، و بعد در رو باز میکنن
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
و این بود اون صبح سهشنبه در سپتامبر که گفتم و بیرون واقعاً عالی بود هوای خوب داخل میشه مسئولان پرش درها رو کنترل میکنن و آخر، نوبت رفتن میرسه یه چراغ سبز روشن میشه، و مسئول پرش میگه: "پرش" اولین نفر میره، و تو در صف هستی و سلانه سلانه به در نزدیک میشی "پرش" کلمهی مناسبی نیست، در واقع "پرت" میشی از در پرت میشی بیرون در جریان هوا میافتی اولین کاری که میکنی اینه که بدنت رو قفل میکنی به هم سر رو میاری پایین روی سینه، شونهها باز و دست ها روی چتر نجات. همهی این کارها رو میکنم چون 27 سال پیش یه افسر نیروهوایی اینجور بهم آموزش داده اصلاً فکر نمیکنم که کار درستی هست یا نه، ولی خوب، اون به حرفاش خیلی مطمئن بود و من نمیخواستم وسط هوا زمین درستی حرفاش رو کنترل کنم. صبر میکنی تا لحظه باز شدن چتر صبر میکنی تا چتر باز بشه. اگر چتر نجات باز نشه مشکل جدیدی شروع شده! ولی معمولاً باز میشه معلومه که اگه تسمههای دور ران درست بسته نشده باشه خوب، مشکلات دیگهای هم پیدا میکنی بوووم! (چتر باز میشه)
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
اطراف رو نگاه میکنی شاگردت میگه: "خیلی خووووبه!" آماده میشی واسه چیزی که گریزی ازش نیست بخوای نخوای باید بخوری زمین دست تو نیست که نخوای برسی زمین. واقعیت اینه که نمیتونی تصمیم بگیری کجا اونها بهت میگن که میتونی فرمون بدی اما این حرفشون درست نیست اطراف رو نگاه میکنی ببینی کجا داری میری که خودت رو آماده کنی کمکم کولهپشتی رو میاری پایین -زیر خودت- که وقتی میرسی نیاد روی تو و برای به زمین نشستن آماده میشی. طبق آموزشهای ارتش پنج جا هست که مهمه انگشتهای پا ساق پا، ران، باسن، و ماهیچههای شکم کافیه که یه کمی بپیچی و بچرخی و اصلاً درد و سختی نداره من در طول 30 سال پرش هیچ وقت این کارها رو نکردم! خنده همیشه شبیه یه هندونه که از طبقه سوم پرت میشه به زمین خوردم
(Laughter)
خنده
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
بعد از زمین خوردن نگاه میکنم که جاییام رو شکستم یا نه سرم رو تکون میدم و از خودم این سؤال همیشگی رو میپرسم: "چرا نرفتم کارمند بانک بشم؟" خنده به اطراف نگاه میکنم و یه چترباز دیگه میبینم یه دختر یا پسر که اسلحههاشون رو کشیدن بیرون و دارن تجهیزاتشون رو مرتب میکنن هر چیزی که بهشون آموزش دادیم رو مو به مو انجام میدن و اونجاست که میفهمم اگه قرار بود اینها برن جنگ باز هم موبهمو هر چی یادشون داده بودیم انجام میدادن و به خودم میگم اگه از جنگ سالم برگردن واسه اینه که ما درست رهبریشون کردیم. همیشه متوجه اهمیت کارم -رهبری- میشم.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
حالا صبح سهشنبه است و دوباره پرش اما نه هر پرشی! اون روز، 11 سپتامبر 2001 بود وقتی از زمین بلند شدیم، آمریکا آروم بود وقتی رسیدیم به نقطه پرش، همه چیز به هم ریخته بود و ما به خودمون گفتیم که احتمال فرستادن اون سربازها به جنگ که قبلاً فقط یه فکر بود داره جدی میشه و "رهبری" خیلی مهم بود اما اوضاع عوض شد من یه ژنرال 46 ساله بودم موفق بودم اوضاع اینقدرعوض شد که من مجبور شدم تغییرات مهمی بدم ولی اون روز صبح، هنوز نمیفهمیدم.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
من با داستانهای کلاسیک رهبری بزرگ شده بودم: نظریههای رابرت، ای، لی و جان بوفارد من الگوهای رهبری هم واسه خودم داشتم. این پدرم بود در جنگ ویتنام باور من همیشه این بوده که سربازها قوی و باهوش و شجاع و وفادار هستن دروغ نمیگن، تقلب و دزدی نمیکنن و نیروهاشون رو تنها نمیذارن و هنوز باور دارم که رهبرها این چنین هستن. اما در 25 سال اول کارم هم خیلی تجربههای مختلف داشتم.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
یکی از اولین فرماندهانم که 18 ماه تحت نظرش کار کردم فقط یک بار با من صحبت کرد و آنهم در یک رژه جادهای بود چهل ثانیه چنان با تحکم باهام صحبت کرد که مطمئن نستم من هم حرفی زدم یا نه چند سال بعد وقتی خودم فرمانده شده بودم به مرکز ملی آموزشهای ارتش مأمور شدم و یه عملیات انجام دادیم گروهان من یه پاتک دم صبح انجام داد میدونید که، از این حملههایی که تمام شب آماده میشی و به سمت خط میری. اون موقع من یه سازماندهی نظامی داشتم ما رفتیم جلو، و یه دفعه بیچاره شدیم سریع دخلمون اومد دشمن یه لحظه هم کم نیوورد بعد از درگیری نوبت به مرور عملیات رسید که یاد میدن کجاها اشتباه کردی یه روش رهبری که با تحقیر بقیه است یک صفحه تئاتر بزرگ میذارن جلو و همه چیز رو پخش می کنن "این جا این کار رو نکردی، این جا اشتباه کردی" من که حسابی حالم گرفته بود از اونجا با دلخوری اومدم بیرون من فرمانده زیردستم رو دیدم، و چون خودمو باعث شکستش میدونستم، رفتم که عذر بخوام اما اون گفت: "استنلی، کار تو معرکه بود!" و با همین یک جمله چنان به من قوت قلب داد که نگو و به من یاد داد که میشه یه رهبر باعث شکست کسی بشه اما باعث "شکستن" اون فرد نشه
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
وقتی یازده سپتامبر شد استنلی مککریستال (سخنران) 46 ساله دنیای کاملاً جدیدی میدید. خوب یه چیزهایی روشنه و شما هم میدونید: فضا عوض شد سرعت عوض شد اهمیت چیزها اینقدر سریع رشد میکرد که گاهی سریعتر از اونی بود که انسان فرصت کنه راجع بهش فکر کنه. هر کاری که میکردیم تو فضای متفاوتی بود تازه، نیروی تحت فرماندهی من در بیشتر از 20 کشور پخش شده بود و به جای اینکه همه فرماندهان اصلی رو در یک اتاق جمع کنم تا تصمیم بگیریم و بتونم تو چشمهاشون نگاه کنم و اعتماد به نفس و وفاداری رو ببینم داشتم نیرویی رو فرماندهی میکردم که پخش و پلا بود و مجبور بودم تکنیکهای تازهای استفاده کنم. مجبور بودم ویدیوکنفرانس و چت و ایمیل و تلفن رو استفاده کنم هر چیزی که میتونستم رو برای ارتباط برقرار کردن برای رهبری کردن استفاده میکردم. یه سرباز 22 ساله که تنها عملیات انجام میداد هزاران مایل دورتر از من باید با اطمینان با من ارتباط برقرار میکرد هم من و من اونها باید به هم اعتماد میکردیم. تازه باید اعتماد همه رو هم جلب میکردم این جور رهبری کردن واسه من جدید بود.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
ما یه عملیات داشتیم که باید از نقاط مختلفی هماهنگش میکردیم. لازم شد که همه افراد دور هم جمع بشیم. باید دانستههامون رو میریختیم رو هم تا بتونیم تصمیم بگیریم. خیلی اهمیت داشت که فرماندهها رو قانع کنیم که این کار واقعاً لازمه. و همه این کارها رو با رسانههای الترونیک انجام دادیم و گند زدیم! نشد! عملیات شکست خورد و حالا من مجبور بودم با هزار مصیبت اعتماد نیروها رو دوباره بسازم اعتماد به نفسشون رو بسازم اونها و من - و من و اونها و فرماندهان ما از فاصله دور حتی نمیشد دست روی شونه هم بذاریم. در کل فضای کاملاً جدیدی بود.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
آدمها هم عوض شده بودند شاید فکر کنید نیروی تحت فرماندهی من یه سری سرباز با چشمهای آهنی و مشت محکم بودن که سلاحهای عجیب داشتن. در حالی که بیشترشون آدمهای معمولی شبیه شما بودن. مرد, زن, جوان, پیر نه فقط از ارتش, از سازمانهای مختلف بودن که با یه توافق ساده جزو ما شده بودن. به جای دستور دادن باید همه رو متقاعد کنی و یه هدف مشترک بین همه ایجاد کنی. بزرگترین تغییر شاید درک تفاوت بین نسلها بود تفاوت سنها و چیزهایی مثل این. در یک عملیات در افغانستان من همراه یه گروه کماندو رفتم توی اون عملیات، یکی از گروهبانها وقتی داشت نارنجک طالبان رو به سمت خودشون پرتاب میکرد چون نارنجک خورد زمین نصف بازوش رو از دست داد. ما در مورد عملیات حرف زدیم، و در پایان من کاری رو میکنم که همیشه با اینجور نیروها میکنم. من پرسیدم: "روز 11 سپتامبر کجا بودید؟" یه گروهبان که عقب بود و صورتش به خاطر جنگ در باد سر افغانستان قرمز شده بود و موهاش به هم ریخته بود گفت: "قربان، من کلاس ششم بودم." این حرفش اینو یادم آورد که ما داریم با نیرویی کار میکنیم که باید یک هدف مشترک و درک مشترک داشته باشیم این گروه تجربهای متفاوت و افکار متفاوت و مهارتهای متفاوت در زمینه رسانههای دیجیتال در مقایسه با من و سایر فرماندهان داشت. ولی همهی ما باید یک هدف مشترک میداشتیم.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
حرفش باعث چیزی شد که من بهش میگم "تخصص معکوس" چونکه ما در لایههای پایین کلی در زمینهی تکنولوژی و تاکتیکها تغییر داشتیم، جوری که کارهایی که ما در بالا میکردیم کاری نبود که نیروها همونطور انجام بدن. چهجوری یه مدیر در چنین شرایطی که نمیتونه کاری که زیردستاش انجام میدن رو انجام بده معتبر و مشروع باقی میمونه؟ این یه چالش کاملاً جدید در مدیریت و رهبریه. همین باعث شد که من شفافتر عمل کنم بیشتر بخوام گوش بدم بیشتر بخوام از زیردستام یاد بگیرم و یادمون باشه، ما همه در یک اتاق نبودیم. یه چیز دیگه: یه اثری هست روی شما و مدیرای دیگه یه اثر تجمعی. استراحت نمیکنی، باتریات رو شارژ نمیکنی.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
من یک شب تمام جلوی یه صفحه در عراق همراه یکی از فرماندهام ایستاده بودم. و یک عملیات نیروهامون رو تماشا میکردیم. پسر اون فرمانده هم در نیروها بود. من گفتم: "جان، پسر تو کوش؟ اوضاش چطوره؟" اون جواب داد: "قربان، خوبه، ممنون که میپرسید." من گفتم: "الان کجاست؟" و اون به صفحه اشاره کرد و گفت: "در اون گروهانه". فکر کنید پدرتون، برادتون، دخترتون، پسرتون، همسرتون رو در یک جنگ به صورت زنده و همزمان ببینید و نتونید هیچ کمکی بهشون بکنید. به مرور زمان یاد اینو میپذیرید. این یک فشار جدید روی رهبرهای ارتشه.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
و باید که مراقب یکدیگر باشیم. میتونم بگم من بیشترین چیزها رو راجع به روابط انسانی یاد گرفتم. من یادگرفتم که قوت این روابط هست که کل نیروها رو کنار هم نگه میداره. من بیشتر مدت کارم رو در گروه کماندوها بودم. در گروهان کماندوها، هر صبح هر کماندویی (بیشتر از 2000 کماندو داریم) یه مرامنامهی شش خطی رو تکرار میکنه. شاید شما بدونید، یک خطش میگه: "من هرگز رزمندهی افتادهای رو رها نمیکنم که به دست دشمن بیفته." این حرف، حرف بیپایهای نیست شعر نیست یه تعهده. هر کماندو به کماندوی دیگر قول میدهد که فارغ از اتفاقی که میافته، من یار تو هستم. اگه بهم احتیاج داری، من حتماً میام. هر کماندویی همین قول رو از سایرین میشنوه. بهش فکر کنید. واقعاً به آدم قدرت میده. قدرتی که بیشتر از تعهد ازدواج آدم رو مستحکم میکنه. کماندوها با این روش قدرتمندانه بزرگ شدن. واسه همین ارتباط سازمانی که اونا رو کنار هم نگه داشته بینظیره.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
من یاد گرفتم که ارتباطات شخصی از همیشه مهمتر شدهان. ما سال 2007 در افغانستان در یک عملیات سخت بودیم که یه دوست قدیمی که کلی سال باهاش در مقاطع مختلف گذرونده بودم و خیلی به ما نزدیک بود تو یه پاکت به پیغام واسم فرستاده بود که یه نقلقول از نامهی شرمان به گرانت توش بود که میگفت: "من میدونستم اگه گیر بیفتم، تو اگه زنده باشی میای کمکم." واسه من، داشتن یه همچین رابطهای خیلی جاهای شغلم کمکم کرد.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
من یاد گرفتم که تو همچین محیطی، به بقیه هم باید همین حس رو بدی، چون شرایط سخته. این راهی بود که من اومدم. امیدوارم آخر راه نباشه. من به این باور رسیدم که خوبیه یه رهبر به این نیست که درست میگه خوبیش به اینه که میخواد یاد بده و قابل اعتماده. این آسون نیست. این شبیه کمربندهای لاغری نیست که با روزی پانزده دقیقه ماهیچههات ساخته میشن. خنده و تازه، همیشه هم منصفانه نیست. خیلی میشه که حالت گرفته میشه کلی هم دمق میشی و به این زودیها هم فراموش نمیکنی. اما اگه یه رهبر هستی، کسایی که روشون حساب کردی کمکت میکنن که باز قوی بشی. اگه یه رهبر هستی، کسایی که رو تو حساب میکنن به کمکت نیاز دارن که قوی باشن.
Thank you.
ممنون از توجهتون.
(Applause)
تشویق.