Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
Hace 10 años, un martes por la mañana, dirigí un salto en paracaídas en el Fuerte Bragg, Carolina del Norte. Era un salto rutinario de entrenamiento como muchos otros que había hecho desde que me convertí en paracaidista 27 años antes. Fuimos temprano al campo de aviación porque ésto es la Armada y siempre vas temprano. Haces algún entrenamiento de repaso de rutina, y después vas a ponerte tu paracaídas con la ayuda de un compañero. Y te pones un paracaídas T10. Y tienes mucho cuidado cómo te colocas las correas, particularmente las correas que van entre tus piernas. Y luego te pones tu reserva, y después tu pesada mochila. Y luego un maestro de salto viene, y es un oficial experto en operaciones de paracaídas. Te revisa, toma tus correas, y ajusta todo presionando tu pecho, apretando tus hombros, y, claro, lo ajusta de manera que tu voz sube un par de octavas también. Después tomas asiento y esperas un poco, porque esto es la Armada. Después cargas el avión, y luego te pones de pie y te subes, y avanzas pesadamente de esta forma --en una fila-- y te sientas en cualquiera de los lados del avión. Y esperas un poco más, porque ésta es la Fuerza Aérea enseñándole a la Armada cómo esperar.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Entonces despegas. Y para entonces ya es bastante doloroso --y creo que es diseñado de esta manera-- es lo suficientemente doloroso como para que desees saltar. Realmente no quieres saltar, pero quieres que acabe. Así que estás en el avión, vas volando, y a los 20 minutos los maestros de salto empiezan a darte órdenes. Dicen 20 minutos --esa es una advertencia de tiempo. Sigues sentado, bien. Luego dicen 10 minutos. Y por supuesto, respondes a todas estas. Y eso es para elevar la confianza de todos, para mostrar que no tienes miedo. Luego te dicen: "Prepárense." Y luego: "Personal de salida, de pie." Si eres personal de salida, te levantas. Si eres personal de interior, te levantas. Y luego te sujetas, y enganchas tu línea estática. En ese momento piensas: "Oye, adivina qué. Probablemente voy a saltar. No hay cómo salirse de esta en este punto". Pasas por algunas revisiones adicionales, y luego abren la puerta.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Y esto fue ese martes por la mañana en septiembre, y estaba muy agradable afuera. Tan agradable que el aire entraba. El maestro de salto empieza a revisar la puerta. Y cuando es hora de salir, se prende una luz verde y el maestro de salto dice: "Vamos". El primero sale, y tu estas en la fila, y avanzas pesadamente hacia la puerta. Saltar es un término equivocado; tu caes. Caes fuera de la puerta, estás atrapado en la corriente. Lo primero que haces es bloquear tu cuerpo en una posición cerrada: cabeza pegada al pecho, tus brazos extendidos, colocas por encima tu paracaídas de reserva. Haces eso porque, hace 27 años, un sargento del aire me enseñó a hacer eso. No tengo idea si sirve de algo, pero parecía tener sentido, y no pretendía probar la hipótesis de que estuviera equivocado. Y después esperas el golpe de apertura cuando se abre tu paracaídas. Si no recibes un golpe de apertura, no recibes un paracaídas -- por lo que tienes toda una nueva serie de problemas. Pero normalmente se abre. Y claro, si tus correas de las piernas no están bien colocadas, en ese momento recibes otro pequeño estremecimiento. Bum.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
Entonces miras a tu alrededor, estás diciendo: "Esto es bueno". Ahora te preparas para lo inevitable. Vas a llegar al suelo. No puedes retrasarlo mucho. Y en realidad no puedes elegir mucho dónde aterrizarás, porque ellos pretenden que puedas maniobrar, pero estás siendo entregado. Así que miras alrededor, donde vas a aterrizar, tratas de prepararte. Y conforme te acercas, pones tu mochila debajo de ti, para que no esté encima de ti cuando aterrices, y te preparas para hacer una caída de aterrizaje en paracaídas. La Armada te enseña a hacer cinco pasos: los dedos de tus pies, tus pantorrillas, tus caderas, tus glúteos y tus músculos superiores. Es ese elegante aterriza, gira y rueda. Y así no dolerá. En 30 y tantos años de saltar, jamás hice uno. (Risas) Siempre aterricé como una sandía lanzada desde un tercer piso.
(Laughter)
(Risas)
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
Y tan pronto como aterrizaba, lo primero que hacía era ver si había roto algo que necesitaba. Sacudía mi cabeza, y me hacía la pregunta de siempre: "¿Por qué no me hice banquero?" (Risas) Y miraba a mi alrededor, y veía a otro paracaidista, un muchacho o muchacha joven, y ya habían sacado su fusil M-4 y estaban recogiendo su equipo. Estaban haciendo todo lo que les habíamos enseñado. Y comprendí que si tuvieran que entrar en combate, harían lo que les habíamos enseñado y seguirían a los líderes. Y comprendí que si salían del combate, sería porque los guiamos bien. Y me enganché de nuevo en la importancia de lo que hacía.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Y ahora hago ese salto de martes por la mañana, pero no es cualquier salto: era 11 de septiembre de 2001. Y cuando despegamos del campo de aviación, América estaba en paz. Cuando aterrizamos en la zona de caída todo había cambiado Y lo que pensábamos sobre la posibilidad de esos soldados jóvenes entrando en combate de manera teórica era ahora muy, muy real, y el liderazgo parecía importante. Pero las cosas habían cambiado: Yo era un general brigadier de 46 años. Había sido exitoso, pero las cosas habían cambiado tanto que iba a tener que hacer cambios significativos --y esa mañana no lo sabía.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Fui criado con historias tradicionales sobre liderazgo: Robert E. Lee, John Buford en Gettysburg. Y también fuí criado con ejemplos personales de liderazgo. Este es mi padre en Vietnam. Y fui criado para creer que los soldados eran fuertes y sabios, valiente y fieles; no mentían, no hacían trampa, no robaban ni abandonaban a sus camaradas. Y aún creo que los verdaderos líderes son así. Pero en mis primeros 25 años de carrera, tuve un montón de experiencias diferentes.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Uno de mis primeros comandantes de batallón, trabajé en su batallón 18 meses y la única conversación que tuvo con el teniente McChrystal fue en la milla 18 en una marcha de 25 millas, y me reprendió durante 40 segundos. Y no sé si eso fue una verdadera interacción. Pero un par de años después, cuando yo era comandante de compañía, salí al centro nacional de entrenamiento. E hicimos una operación, y mi compañía realizó un ataque al amanecer --ya saben, el clásico ataque al amanecer: te preparas toda la noche, avanzas a la línea de partida. Y tenía una organización blindada en ese punto. Avanzamos y nos hicieron pedazos --quiero decir, nos hicieron pedazos inmediatamente. El enemigo no tuvo el menor contratiempo. Y después de la batalla, traen una película móvil y hacen lo que llaman "revisión después de la acción" para enseñarte dónde te equivocaste. Algo así como liderazgo por humillación. Montan una pantalla grande y repasan todo. "...Y luego no hiciste esto, y no hiciste aquello, etc." Salí sintiéndome tan bajo como una cucaracha. Y miré a mi comandante del batallón, ya que lo había decepcionado. Y me acerqué para disculparme, y me dijo, "Stanley, estuviste grandioso." y en un enunciado, me levanto y me puso nuevamente de pie, y me enseñó que los líderes pueden permitirte fallar y sin embargo no permitirte ser un fracaso.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Cuando el 11 de septiembre llegó, el general brigadier McChrystal vio todo un mundo nuevo. Primero, las cosas obvias, con las que estás familiarizado: el medio cambió --la rapidez, el control, la sensibilidad de todo es ahora tan rápida, algunas veces evoluciona más rápido de lo que la gente alcanza a asimilar. Pero todo lo que hacemos está en un contexto distinto. Lo que es más importante, la fuerza bajo mi mando estaba distribuida en más de 20 países. Y en vez de poder tener en una sala a todos los líderes claves para una decisión, mirarlos a los ojos y fortalecer su confianza y obtener confianza de ellos, ahora estoy dirigiendo una fuerza dispersa, y tengo que usar otras técnicas. Debo usar teleconferencias, debo usar chat, debo usar e-mail, llamadas telefónicas; debo usar todo lo que pueda, no solo para la comunicación, sino también para el liderazgo. Un individuo de 22 años operando solo a miles de millas de distancia de mí debe comunicarse conmigo con confianza. Debo confiar en ellos y viceversa. Y también debo construir su fé. Y ese es un nuevo tipo de liderazgo para mí.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Tuvimos una operación que tuvimos que coordinar desde diferentes locaciones. Y una oportunidad surgió --no hubo tiempo de reunir a todos. Así que debimos reunir inteligencia compleja, tuvimos que delinear la habilidad para actuar. Era delicado, debimos ascender en la cadena de mando, convencerlos de que era la acción correcta, y hacer todo esto por vías electrónicas. Fallamos. La misión no funcionó. Y ahora lo que teníamos que hacer, era que yo tenía que tratar de reconstruir la fe de esa fuerza, reconstruir su confianza --yo en ellos y ellos en mí y nuestros superiores en nosotros como una fuerza-- todo sin la posibilidad de poner una mano en el hombro. Un requerimiento totalmente nuevo.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
También, la gente había cambiado. Quizá ustedes crean que la fuerza que dirigía eran super comandos equipados con armas exóticas. En realidad, gran parte de la fuerza que dirigía era exactamente como ustedes. Eran hombres, mujeres, jóvenes, viejos --no solo del ejército; de diferentes organizaciones, muchos de ellos sin conocerlos bien. Así que en vez de dar órdenes, ahora construyes consenso y construyes un sentido de propósito compartido. Probablemente el cambio más grande fue entender que la diferencia generacional, las edades, había cambiado tanto. Estuve con un pelotón de los Rangers en una operación en Afganistán, y en esa operación, un sargento en el pelotón perdió casi la mitad de su brazo arrojando una granada Talibán de regreso al anemigo luego de que cayera entre sus compañeros. Hablamos sobre la operación, y al final hice lo que a menudo hago con una fuerza como esa. Pregunte: "¿Dónde estaban el 11 de septiembre? Y un joven Ranger al fondo --su cabello revuelto y su cara roja e irritada de estar en combate en el viento frío afgano-- dijo: "Señor, yo estaba en sexto grado." Y me hizo recordar que operamos una fuerza que debe tener un propósito compartido una conciencia compartida, y sin embargo tiene diferentes experiencias, en muchos casos un vocabulario distinto, un conjunto muy diferente de habilidades en cuanto a medios digitales a los que yo y muchos de los otros altos mandos tenemos. Y aún así debemos tener ese sentido compartido.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
También produjo algo que yo llamo inversión de experiencia, ya que teníamos tantos cambios en los niveles inferiores en tecnología y tácticas y demás, que de repente las cosas que crecimos haciendo ya no eran las que la fuerza estaba haciendo. Entonces, ¿Cómo un líder se mantiene creíble y legítimo cuando no ha hecho lo que la gente a quién dirige está haciendo? Y esto es un reto de liderazgo completamente nuevo. Y me obligó a ser mucho más transparente, a escuchar con mayor disposición, mucho más dispuesto a ser educado desde abajo. Y sin embargo, una vez más, no estamos todos en la misma sala. Y algo más. Hay un efecto en ti y en tus líderes. Hay un impacto, es acumulativo. No reinicias ni recargas tu batería en cada ocasión.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Estaba frente a una pantalla una noche en Irak junto a uno de mis oficiales de alto rango y observábamos un tiroteo de uno de nuestros cuerpos de combate. Y recordé que su hijo estaba en nuestra fuerza. Le dije: "John, ¿dónde está tu hijo? ¿Cómo está él?". Y me dijo: "Está bien, señor. Gracias por preguntar". Le pregunté: "¿Dónde está ahora?". Y señaló la pantalla y dijo: "Está en ese tiroteo". Imagina ver a tu hermano, padre, hija, hijo, esposa en un tiroteo en tiempo real y no poder hacer nada al respecto. Imagina tener esa noción a través del tiempo. Y es una nueva presión acumulativa en los líderes.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Y tienen que observar y cuidar el uno del otro. Probablemente aprendí más que nada sobre relaciones. Aprendí que son el tendón que mantiene unida a la fuerza. Crecí principalmente en el regimiento de los Rangers. Y todas las mañanas, cada Ranger --y hay más de 2.000-- dice un credo de seis estrofas. Quizá conozcan una frase del credo que dice: "Nunca dejaré a un camarada abatido caer en las manos del enemigo". Y no es un mantra sin sentido, y no es un poema. Es una promesa. Todo Ranger promete a todos los demás Rangers, sin importar lo que suceda, sin importar lo que me cueste, si me necesitas, ahí estaré. Y cada Ranger recibe la misma promesa de cada uno de los otros Rangers. Piensen en ello. Es extraordinariamente poderoso. Es quizás más poderoso que los votos matrimoniales. Y lo han cumplido, lo cual le da un poder especial. Así que la relación organizacional que los une es increíble.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Y aprendí que las relaciones personales son más importantes que nunca. Estabamos en una operación difícil en Afganistan en 2007, y un viejo amigo mío, con quien había pasado muchos años en varios puntos de mi carrera --soy padrino de uno de sus hijos-- me envió una nota en un sobre que tenía una cita de Sherman para Grant que decía: "Sabía que si alguna vez me veía en aprietos tú vendrías, de estar vivo". Y tener ese tipo de relaciones, para mí, fue crítico en muchos puntos de mi carrera.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Y aprendí que tienes que dar eso en este medio, porque es duro. Ese fue mi viaje. Espero que aún no termine. Ahora creo que un líder no es bueno porque tenga razón; es bueno porque está dispuesto a aprender y a confiar. Esto no es fácil. No es como esa máquina electrónica para abdominales con la que con 15 minutos al mes obtienes abdominales de acero. (Risas) Y no siempre es justo. Te pueden tumbar, y duele y deja cicatrices. Pero si eres un líder, la gente con la que has contado te levantará. Y si eres un líder, la gente que cuenta contigo te necesita de pie.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)