An einem Dienstagmorgen, vor zehn Jahren, absolvierte ich einen Fallschirmsprung über Fort Bragg, North Carolina. Es war ein Trainingssprung. Routine, wie viele andere, die ich hinter mir hatte seit ich Fallschirmjäger wurde 27 Jahre zuvor. Wir machten uns frühzeitig auf zum Flugplatz. Schließlich ist das hier die Army, da kommt man immer frühzeitig. Du absolvierst einige Routineübungen zur Auffrischung bevor du deinen Fallschirm anlegst. Ein Kumpel hilft dir dabei. Du legst also deinen T10-Fallschirm an. Bei der Anordnung der Traggurte musst du sehr sorgfältig sein, vor allem mit den Beingurten, denn die verlaufen zwischen deinen Beinen. Danach legst du den Reserveschirm an und dann kommt dein Kampfrucksack. Dann kommt ein Sprungmeister, das ist ein Unteroffizier mit großer Erfahrung in Luftlandeoperationen. Er prüft dich, er fasst deine Verstellgurte, und er zieht alles fest. So fest, dass es deinen Brustkorb eindrückt, dass deine Schultern runtergezogen werden, und - natürlich - wird auch "er" so festgeschnallt, dass sich deine Stimme um eine Oktave erhöht. Dann setzt du dich und wartest einen Augenblick, denn das hier ist ja die Army. Dann wird das Flugzeug geladen und du erhebst dich, um einzusteigen. Und du stolperst zum Flugzeug, etwa so, in einer Reihe mit anderen und setzt dich auf bespannte Sitze an den beiden Seiten des Flugzeugs. Und wartest noch etwas länger, das ist die Art der Air Force der Army zu zeigen, wie man wartet.
Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
Dann hebst du ab. Und es ist jetzt schmerzhaft genug -- ich denke mir das muss so sein -- es ist jetzt schmerzhaft genug, damit du springen willst. Eigentlich willst du nicht springen, sondern du willst raus. Du bist also im Flugzeug, du fliegst so dahin, und nach 20 Minuten beginnen die Sprungmeister, Kommandos zu erteilen. Das Kommando "20 Minuten" -- das ist ein Zeithinweis. Du sitzt da und denkst, »okay«. Dann kommt "10 Minuten". Und natürlich gehst du auf jedes dieser Kommandos ein. Damit macht man sich gegenseitig Mut, zeigt, dass man keine Angst hat. Dann kommt "Macht euch bereit". Danach sagen sie: "Sprungreihe A und D, aufstehen". Wenn du zur Sprungreihe A oder D gehörst, stehst du auf. Auch jene, die an Bord bleiben, stehen auf. Du klinkst dich ein, du klinkst dich in die Aufziehleine ein. Und an dem Punkt wird dir klar. »Kannst du dir das vorstellen? Ich werde wahrscheinlich springen. Es gibt keinen Weg, aus der Nummer jetzt noch rauszukommen.« Du durchläufst noch ein paar weitere Kontrollen. Und dann öffnen sie die Tür.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Und so war es an diesem Dienstag Morgen im September. Draußen war es ziemlich schön. Also kam schöne frische Luft herein geströmt. Die Sprungmeister beginnen, die Tür zu prüfen. Und wenn es losgeht, leuchtet ein grünes Licht und der Sprungmeister sagt "Go". Der erste Kerl springt. Und du kommst direkt danach. Und so torkelst du zu der Tür. "Sprung" ist ein falsches Wort. Du "fällst". Du fällst aus der Tür Und du fällst in den Windschatten. Zuallerst verkrampfst du dich in einer starren Körperhaltung -- Kinn auf das Brustbein, Arme ausgestreckt über deinen Reservefallschirm gelegt. Das machst du, weil vor 27 Jahren dir ein Ausbilder an der Luftlandeakademie es so beigebracht hat. Ich habe keine Ahnung, ob es darauf ankommt, aber er schien sehr überzeugt zu sein, und ich war nicht darauf aus, die Hypothese zu überprüfen, dass er falsch lag. Und so wartest du also auf den Entfaltungsstoß wenn sich dein Fallschirm öffnet. Wenn du keinen Entfaltungsstoß bekommst, öffnet sich dein Fallschirm nicht -- und du hast ein ganz anders Problem. Aber normalerweise kriegst du einen. Normalerweise öffnet er sich. Und wenn deine Beingurte nicht richtig sitzen, dann bekommst du natürlich an dem Punkt einen weiteren kleinen Kick. Bums.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Und dann siehst du dich um, dein Unterbewusstsein sagt: "Das ist gut." Jetzt bereitest du dich auf das Unausweichliche vor. Du wirst auf dem Boden aufschlagen. Das kannst du nicht wirklich aufschieben. Und du kannst auch nicht wirklich entscheiden, wo du landest. denn sie tun so, als ob du lenken könntest, aber du wirst eigentlich abgeliefert. Also siehst du dich um, wo du landest. und du versuchst dich vorzubereiten. Und wenn du näher kommst, lockerst du deinen Rucksack unter eine Ablassleine so dass er bei der Landung nicht auf dir liegt. Und du bereitest dich vor auf den Landefall. Die Army bringt dir dazu bei auf diese 5 Punkte zu achten: auf die Fußballen deine Wade, dein Oberschenkel, dein Gesäß und die Oberarmmuskulatur Es ist dieses elegante "Landung, Drehung, Rolle". Und so tut es nicht weh. In knapp 30 Jahren Fallschirmspringen hab ich das nie geschafft. (Lachen) Ich landete jedes Mal wie eine Wassermelone aus dem dritten Stock.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
(Lachen)
(Laughter)
Sofort nach der Landung war das erste, was ich tat: nachsehen, ob irgendwas gebrochen war, was ich brauchte. Ich habe mich geschüttelt und die immer gleiche Frage gestellt: "Warum bist du nicht Banker geworden?" (Lachen) Ich sah mich um, und sah einen anderen Fallschirmjäger, einen jungen Burschen oder ein junges Mädchen mit ihrem M4-Karabiner in der Hand wie sie ihre Ausrüstung aufsammeln. Sie machten alles genau so wie wir es ihnen beigebracht hatten. Und mir wurde klar, dass wenn sie in den Kampf ziehen müssten, sie genau so tun würden, was wir ihnen beigebracht hatten und ihrer Führung folgen. Und ich verstand, dass wenn sie aus dem Kampfeinsatz zurückkehren würden, dann, deshalb, weil wir wir sie gut geführt hätten. Und da wurde mir klar, welche Bedeutung mein Tun hatte.
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
So war ich also bei diesem Sprung am Dienstagmorgen, aber es war nicht irgendein Sprung -- es war der 11. September 2001. Als wir damals vom Flugfeld abhoben, lebte Amerika im Frieden. Als wir am Absetzplatz landeten, hatte sich alles verändert. Und was wir dachten, dass die Möglichkeit, dass diese jungen Soldaten in den Kampf ziehen, rein theoretisch sein würde, war jetzt sehr, sehr real -- und Führung war gefragt. Doch die Dinge hatten sich geändert -- Ich war ein 46jähriger Brigadegeneral. Ich war erfolgreich, aber die Umstände hatten sich so sehr verändert, dass ich nicht umhin konnte, einige gravierende Änderungen vorzunehmen -- und das war mir nicht klar an jenem Morgen.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Ich bin mit traditionellen Geschichten über Führung groß geworden. Robert E. Lee, John Buford in der Schlacht von Gettysburg. Und ich bin auch groß geworden mit persönlichen Beispielen von Führung. Dies war mein Vater in Vietnam. Ich wurde erzogen in dem Glauben, dass Soldaten stark und klug seien und mutig und treu -- dass sie nicht lügen, betrügen, stehlen oder ihre Kameraden im Stich lassen. Und ich glaube immer noch, dass Führungspersönlichkeiten so sind. Doch in den ersten 25 Jahren meiner Laufbahn, machte ich eine ganze Reihe unterschiedlicher Erfahrungen.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Einer meiner ersten Battalionskommandeure, in dessen Bataillon ich 18 Monate diente, und die einzige Unterhaltung, die er je mit Oberleutnant McChrystal hatte, fand statt bei Kilometer 29 eines 40-Kilometer-Marsches, als er mich 40 Sekunden lang "zusammengeschissen" hat. Bin mir nicht sicher, ob das echter "Dialog" war. Dann, einige Jahre später, als ich Kompaniechef war, ging ich ins National Training Center nach Fort Irwin. Und wir nahmen teil an einer Übung. Meine Kompanie sollte einen Angriff bei Morgengrauen ausführen -- wissen Sie, einen klassischen Angriff bei Morgengrauen: man bereitet sich vor die ganze Nacht hindurch, begibt sich in die Angriffsstellung. Ich befehligte damals eine gepanzerte Einheit . Wir greifen an, und wir werden vernichtet. Ich meine: vernichtet an Ort und Stelle. Der Gegner musste sich nicht mal dabei anstrengen. Und nach der Schlacht bringen Sie diesen mobilen Hörsaal und machen das was man "Nachbesprechung" nennt, um dir beizubringen, was du falsch gemacht hast. Sozusagen: Führung durch Erniedrigung. Sie errichten eine große Leinwand und führen dir alles noch einmal vor. " ... Da haben Sie dies nicht getan, und Sie haben das nicht getan, etc." Ich ging da raus und fühlte mich so klein, dass ich mit Zylinder unterm Teppich hätte gehen können. Und ich sah meinen Battallionskommandeur, denn ich hatte ihn enttäuscht. Deshalb ging ich zu ihm, um mich zu entschuldigen. Doch er sagte: "Stanley, ich dachte, das haben Sie großartig gemacht." Und mit einem einzigen Satz hat er mich aufgerichtet, mich wieder auf die Beine gestellt. Damit hat er mir beigebracht, dass Führung dich scheitern lassen kann, ohne dass du ein Versager wirst.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Als der 11. September kam, sieht der 46jährige Brigadegeneral Mc Chrystal eine ganz neue Welt. Zunächst die offensichtlichen Dinge, an die du gewöhnt bist: die Umgebung hatte sich verändert -- die Geschwindigkeit, die Genauigkeit, das Bewusstsein von allem ist nun so schnell, manchmal entwickelt es sich schneller als die Leute die Veränderung wahrnehmen können. Doch alles, was wir tun, steht nun in einem anderen Kontext. Und was noch wichtiger ist: Die Truppe, die ich führte, war verteilt über mehr als 20 Länder. Und anstatt alle entscheidenden Führungskräfte für eine bestimmte Entscheidung in einen Raum zu bekommen, um ihnen ins Gesicht sehen und ihnen Mut machen zu können, auch um ihr Vertrauen zu gewinnen, Führte ich jetzt eine Truppe, die weit verteilt ist. Und da muss ich andere Techniken einsetzen. Ich muss Videokonferenzen halten, ich muss Online-Chat nutzen, Ich muss eMails schreiben und Telefonate führen -- Ich muss alles nutzen, was ich kriegen kann, nicht nur zur Kommunikation, sondern um zu führen. Eine 22jährige Person, die auf sich alleine gestellt operiert, in zig-tausend Kilometer Entfernung von mir, muss mit mir vertrauensvoll kommunizieren. Ich muss ihr vertrauen und sie mir. Und ich muss ihr auch Zuversicht vermitteln. Und das ist eine neue Art von Führung für mich.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Wir hatten eine Operation, bei der wir unterschiedliche Schauplätze miteinander koordinieren mussten. Es entstand eine Gelegenheit zum Einsatz -- die Zeit, alle zusammen zu bringen, gab es nicht. Also mussten wir viele komplexe Informationen auswerten, wir mussten uns in die Lage versetzen, handeln zu können. Es war zudem sehr heikel, wir mussten uns den Einsatz von oben absegnen lassen, die Vorgesetzten überzeugen, dass dies die richtige Vorgehensweise war. Und all das mit elektronischen Medien. Wir sind gescheitert. Der Einsatz hat nicht das erhoffte Ziel erreicht. Und daher mussten wir nun vor allem eines tun: Ich musste die Beteiligten erreichen, um ihre Moral und ihr Vertrauen wieder herzustellen. Ihr Selbstvertrauen zu erneuern -- Ich ihres und sie meines und unsere Vorgesetzen und wir als Truppe -- ohne dass wir die Möglichkeit hatten, uns gegenseitig eine Hand auf die Schulter zu legen. Völlig neue Anforderung.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Auch die Menschen haben sich verändert. Wahrscheinlich denken Sie, dass die Truppe, die ich führte, aus stahlharten Kommandokämpfern mit harten Fäusten und high-tech Waffen bestand. Tatsächlich bestand der Großteil meiner Truppe aus Menschen wie Ihnen. Es wären Männer und Frauen, jung und alt -- nicht nur Soldaten, sondern aus verschiedenen Organisationen, Manche von ihnen kannten wir kaum. Und so ging es nicht darum, Befehle zu erteilen, sondern Konsens zu erzielen. Und ein Verständnis einer gemeinsamen Aufgabe zu erzeugen. Die wahrscheinlich größte Herausforderung bestand darin, die Altersunterschiede zu verstehen. Das Alter hatte sich so sehr verändert. Ich war einmal mit einer Einheit von Army-Rangern. auf einem Einsatz in Afghanistan, und auf dem Einsatz hat ein Unteroffizier dieser Einheit seinen Unterarm verloren, als er eine Handgranate der Taliban zum Feind zurückwarf, nachdem sie zwischen seinen Leuten gelandet war. Wir redeten über den Einsatz und am Ende machte ich, was ich oft tue mit solchen Einheiten. Ich fragte sie: "Wo waren Sie am 11. September?" Und ein junger Ranger im Hintergrund -- das Haar zerzaust und das Gesicht gerötet vom Kampfeinsatz im kalten afghanischen Wind -- sagte zu mir: "Sir, da war ich in der sechsten Klasse." Und das erinnerte mich daran, dass wir eine Truppe führen, die eine gemeinsame Aufgabe braucht und ein gemeinsames Bewusstsein, und dennoch wird er andere Erfahrungen mitbringen, oft sogar eine anderes Vokabular, ganz andere Fertigkeiten wenn es um digitale Medien geht, als ich sie habe und als viele andere ältere Führungskräfte. Und dennoch: wir brauchen dieses gemeinsame Verständnis.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Es erzeugt auch soetwas, das ich eine Umkehr der Erfahrung nenne. Weil wir so viele Änderungen in unteren Ebenen hatten von Technik und Taktik und was-nicht-alles-sonst, dass plötzlich die Dinge, die wir immer angewendet hatten, nicht mehr die Dinge waren, die die Truppe angewendete. Wie bleibt also eine Führungskraft glaubwürdig und anerkannt, wenn sie selbst nie das tat, was die Menschen tun, die sie führt? Das ist eine brandneue Herausforderung an die Führung. Sie hat mich dazu gezwungen, viel transparenter zu werden, und viel bereitwilliger zuzuhören. Und auch viel mehr bereit zum Lernen von untergeordneten Dienstgraden. Trotzdem, wie gesagt, man hat nie alle in einem Raum zusammen. Und noch etwas: Es gibt einen Effekt auf dich selbst und auf deine Führungskräfte. Eine Auswirkung, die sich addiert. Du kannst nichts löschen, oder den Akku neu laden.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Eines Nachts stand ich im Irak vor einem Bildschrim mit einem meiner höchsten Offiziere. Und wir verfolgten wie eine unserer Einheiten in Kämpfe verwickelt war. Da fiel mir ein, dass sein Sohn in unserer Truppe war. Ich fragte ihn, "John, wo ist dein Sohn? Und wie geht es ihm?" Und er sagte, "Es geht ihm gut, Sir. Danke der Nachfrage." Ich fragte, "Wo ist er jetzt?" Und er zeigte auf den Bildschirm und sagte: "Er ist da draußen in dem Gefecht." Stellen Sie sich vor, Ihren Bruder, Vater Ihre Tochter, Ihren Sohn, Ihre Frau in einem Kampfeinsatz live zu sehen und nichts tun zu können. Stellen Sie sich vor, das über einen längeren Zeitraum zu wissen. Es ist ein neuer, wachsender Druck auf Führungskräften.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Und Sie müssen zusehen und aufeinander aufpassen. Ich habe wahrscheinlich am meisten durch Beziehungen gelernt. Ich habe gelernt, dass sie die Sehnen sind, die die Truppe zusammenhalten. Die meiste Zeit meiner Laufbahn verbachte ich im Ranger-Regiment. Jeden Morgen im Ranger-Regiment wird von jedem Ranger -- es sind zusammen mehr als 2000 -- ein Credo in sechs Strophen abgelegt. Vielleicht kennen Sie eine Zeile daraus, die so lautet: "Niemals werde ich einen gefallenen Kameraden in die Hände des Feindes fallen lassen." Und das ist alles andere als ein belangloser Satz, es ist auch kein Gedicht. Es ist ein Versprechen. Jeder Ranger verspricht jedem anderen Ranger: »Was auch passiert, egal was es mich kostet, ich bin da, wenn du mich brauchst.« Und jeder Ranger bekommt dasselbe Versprechen von jedem anderen Ranger. Denken Sie darüber nach. Es ist außergewöhnlich kraftvoll. Wahrscheinlich ist es stärker als ein Heiratsgelübde. Und die Ranger halten es, was es um so kraftvoller macht. Und in dieser Hinsicht ist die Beziehung, die sie durch die Zugehörigkeit zu den Rangern miteinander verbindet, einfach erstaunlich.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Ich habe gelernt, dass persönliche Beziehungen wichtiger sind, denn jemals zuvor. 2007 befanden wir uns in Afghanistan in einem schwierigen Einsatz, als mir ein alter Freund, mit dem ich viele Jahre an vielen Stellen in meiner Laufbahn verbracht hatte -- ich bin Patenonkel eines seiner Kinder -- eine Nachricht schickte, in einem einfachen Umschlag. Die Nachricht enthielt ein Zitat von Sherman an Grant, was so lautete: "Ich wusste, dass wenn ich jemals in Bedrängnis wäre, würdest du kommen, sofern du lebst." Solche Art von Beziehungen zu pflegen, wurde für mich an vielen Stellen in meiner Karriere entscheidend.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Und ich habe gelernt, dass man geben muss in diesem Umfeld, weil es wirklich hart ist. Das war meine Reise. Ich hoffe, Sie ist nicht beendet. Ich habe mir angewöhnt zu glauben, dass eine Führungspersönlichkeit nicht gut ist, weil sie Recht hat; sie ist gut, weil sie bereit ist dazu zu lernen und zu vertrauen. Das ist kein Kinderspiel. Es ist nicht wie diese elektronische Bauchmuskelmaschine, wo man, mit 15 Minuten Einsatz nach einem Monat einen Waschbrettbauch hat. (Lachen) Und es ist auch nicht immer schön. Du kannst zu Boden geschlagen werden, was weh tut und Narben zurücklässt. Aber wenn du eine Führungspersönlichkeit bist, werden die Leute, auf die du dich verlassen hast, dir helfen. Und wenn du eine Führungspersönlichkeit bist, dann brauchen dich die Leute, die sich auf dich verlassen, auf den Beinen.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Ich danke Ihnen.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)