For ti år siden, på en tirsdag morgen, foretog jeg et faldskærmsudspring ved Fort Bragg, North Carolina. Det var et rutinemæssigt træningshop, som så mange andre jeg havde lavet siden jeg var blevet faldskærmssoldat 27 år forinden. Vi tog ned til flybasen tidligt fordi dette er hæren og og man vil altid tidligt afsted. Man laver en rutinemæssig genopfriskningstræning, og så tager man hen og tager ens faldskærm på og en kammerat hjælper en. Og man tager en T-10 faldskærm på. Og man er meget forsigtig med hvordan man tager stropperne på, specielt benstropperne fordi de går ned mellem benene. Og så tager man sin reserve på, og så tager man en sin tunge rygsæk på. Og så kommer en udspringslederen, og han er en erfaren befalingsmand i faldskærmsaktioner. Han kontrollerer en, han tager fat i ens justeringsstropper og han strammer alt så ens brystkasse bliver klemt, ens skuldre bliver klemt ned, og, selvfølgelig, har han strammet det så ens stemme også ryger et par oktaver op. Så sætter man sig ned, og man venter et øjeblik, fordi dette er hæren. Så læser man flyet, og så rejser man sig og stiger ombord, og man fylder flyet på den her måde, med en række af mennesker, og man sætter sig ned på kanvassæder på hver side af flyet. Og man venter lidt længere, fordi dette er luftvåbnet der lærer hæren hvordan man venter.
Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
Så letter man. Og det er smertefuldt nok nu -- og jeg tror det er udformet på den måde -- det er smertefuldt nok så man vil hoppe. Man ville ikke rigtig hoppe, men man vil ud. Så man stger ombord på flyet, man flyver med, og ved 20 minutter tilbage, begynder disse udspringsledere at give en kommandoer. De giver 20 minutter -- det er en tidsadvarsel. Man sidder der, OK. Så giver de en 10 minutter. Og selvfølgelig, svarer man på alle disse. Og det er for at løfte alles selvtillid, for at vise at man ikke er bange. Så giver de en, "Gør klar." Så siger de, "Udenbords personale, rejs jer op." Hvis man er udenbords personale, rejser man sig op. Hvis man er indenbords personale, rejser man sig op. Og så spænder man sig fast, og man spænder sin statiske linje fast. Og på det tidspunkt, tænker man, "Hey, gæt engang? Jeg springer sikkert. Der er ingen vej udenom nu." Man gennemgår nogle yderligere check, og så åbner de døren.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
Og dette var den tirsdag morgen i september, og det var temmelig dejligt udenfor. Dejlig luft strømmer ind. Udspringslederen begynder at kontrollere døren. Og når det er på tide at hoppe, tænder et grønt lys og udspringslederen siger, "Go." Den første fyr springer, og man er lige i rækken, og man lunter på en måde hen til døren. Hop er misvisende; man falder. Man falder ud af døren, man bliver fanget i slipstrømmen. Det første man gør er at man låser sig i en fast kropsposition -- hovedet ned mod brystet, armene udstrakte, samlet over ens reserve faldskærm. Det gør man fordi, 27 år tidligere, havde en sergent fra luftvåbnet lært mig at gøre det. Jeg har ingen anelse om, om det gør nogen forskel, men det gav mening, og jeg ville ikke afprøve hypotesen og bevise at han tog fejl. Og så venter man på åbningschokket for at ens faldskærm åbner sig. Hvis man ikke får et åbningschok, får man ikke en faldskærm -- man har en helt andet problemsæt. Men det gør man typisk; typisk åbner den sig. Og selvfølgelig, hvis ens benstropper ikke sidder rigtigt, får man på det tidspunkt et andet lille gys. Boom.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
Så når man ser sig omkring, er man under en skærm og man siger, "Dette er godt." Nu forbereder man sig på det uundgåelige. Man kommer til at ramme jorden. Man kan ikke udskyde det. Og man ikke rigtig bestemme hvor man rammer, fordi de lader som om man kan styre, men man bliver afleveret. Så man ser sig omkring, mens man skal til at lande, prøver man at klargøre sig selv. Og når man så nærmer sig, firer man sin rygsæk ned under sig med en line, så den ikke er på en når man lander, og man forbereder sig på at lave et faldskærmslandingsfald. Nu lærer hæren en at lave fem udførelses punkter -- tæerne på fødderne, ens læg, ens lår, ens bagdel og ens armbøjningsmuskler. Det er denne elegante lille landing, twist og rul. Og det gør ikke ondt. I de nogle og 30 år med hop, har jeg aldrig lavet én. (Latter) Jeg landede altid som en vandmelon ud af et vindue på tredje sal.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
(Latter)
(Laughter)
Og så snart jeg landede, det første jeg gjorde var at se om jeg havde brækket noget jeg havde brug for. Jeg rystede på hovedet, og jeg stille mig selv det evige spørgsmål: "Hvorfor valgte jeg ikke banksektoren?" (Latter) Og jeg kiggede omkring, og jeg så en anden faldskærmssoldat, en ung dreng eller pige, og de havde fundet deres M4 karabin frem og de samlede deres udstyr op. De lavede alt det som vi havde lært dem. Og jeg blev klar over at, hvis de var kommet i kamp, ville de gøre det vi havde lært dem og de ville følge ledere. Og jeg blev klar over at, hvis de kom ud af kamp, ville det være fordi vi førte dem godt an. Og jeg blev igen fanget af vigtigheden af det jeg gjorde.
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
Så nu laver jeg det tirsdag morgen spring, men det er ikke et hvilket som helst spring -- det var 11. september, 2011. Og da vi lettede fra flybasen, var Amerika i fredstid. Da vi landede i nedkastningsområdet, havde alt ændret sig. Og det vi tænkte om mulighederne af at de unge soldater skulle i kamp som værende teoretisk var nu meget, meget virkeligt -- og lederevner virkede til at være vigtige. Men tingene havde ændret sig; jeg var en 46 årig brigadegeneral. Jeg havde været succesrig, men tingene ændrede sig så meget at jeg skulle lave betydelige ændringer, og den morgen, vidste jeg det ikke.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Jeg blev opdraget med traditionelle historier om lederskab: Robert E. Lee, John Buford ved Gettysburg. Og jeg blev også opdraget med personlige eksempler på lederskab. Dette var min far i Vietnam. Og jeg blev opdraget til at tro at soldater var stærke og vise og modige og trofaste; de løj ikke, snyder, stjæler eller forlader deres kammerater. Og jeg tror stadig på at rigtige ledere er på den måde. Men i mine første 25 år af karrieren, jeg havde en masse forskellige oplevelser.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
En af mine første bataljonchefer, jeg arbejdede i hans bataljon i 18 måneder og den eneste samtale han nogensinde havde med Lt McChrystal var ved den 29 kilometer ud af en march på 40 kilometer, og han skældte mig ud i cirka 40 sekunder. Og jeg er ikke sikker på det var en rigtig interaktion. Men så et par år senere, da jeg var kompagnichef , var jeg ude ved National Training Center. Og vi lavede en operation, og mit kompagni lavede et daggrysangreb -- I ved, det klassiske daggrysangreb: man forbereder sig hele natten, flytter sig til afgangslinjen. Og jeg havde en pansret organisation på det tidspunkt. Vi går flytter os fremad, og vi bliver udslettet -- jeg mener, udslettet øjeblikkeligt. Fjenden anstrengte sig ikke ved at gøre det. Og efter kampen, medbringer de denne mobile operationsstue og de laver det de kalder en "efter kamphandlings vurdering" for at lære en hvad man har gjort forkert. En slags lederskab gennem ydmygelse. De tænder for en stor skærm, og de gennemgår alt med en: "og så gjorde du ikke dette, og så gjorde du ikke dette, osv." Jeg gik derfra og følte mig så lav som en slanges mave i et hjulspor. Og jeg så min bataljonschef, fordi jeg havde skuffet ham. Og jeg gik op for at undskylde for ham, og han sagde, "Stanley, jeg synes du klarede det fantastisk." Og med en sætning, løftede han mig, han satte mig tilbage på mine fødder, og han lærte mig at ens ledere kan lade en fejle og stadig ikke lade en være en fiasko.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Da 9/11 kom, ser den 46 årige brigadegeneral McChrystal en helt ny verden. For det første, de ting der er åbenlyse, som man er bekendt med: omgivelserne ændrede sig -- hastigheden, granskningen, følsomheden af alt er så hurtig nu, nogen gange udvikler det sig hurtigere end mennesker har tid til at virkelig at tænke over det. Men alt vi gør er i en anden sammenhæng. Endnu vigtigere, styrken jeg ledte blev spredt over mere end 20 lande. Og i stedet for at være i stand til at samle alle de vigtige ledere til en beslutning sammen i et lokale og se dem i øjnene og opbygge deres selvtillid og få tillid fra dem, leder jeg nu en styrke der er splittet, og jeg skal bruge andre teknikker. Jeg skal bruge videotelekonferencer, jeg skal bruge chat, jeg skal bruge email, jeg skal bruge telefonopringninger -- jeg skal bruge alt det jeg kan, ikke kun til kommunikation, men til lederskab. Et 22 årig individ der arbejder alene, tusindevis af kilometer fra mig, skal kunne kommunikere med mig med tillid. Jeg skal kunne stole på dem og vice versa. Og jeg skal også opbygge deres tro. Og det er en ny form for lederskab for mig.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Vi havde en operation hvor vi skulle koordinere det fra flere steder. En udviklende mulighed viste sig -- jeg havde ikke tid til at samle alle. Så vi skulle indsamle kompleks efterretningsarbejde, vi skulle stille evnen til at handle på en række. Det var følsomt, vi skulle gå op af kommandovejen, overbevise dem om at dette var den rette ting at gøre og gøre alt dette på et elektronisk medie. Vi slog fejl. Missionen lykkedes ikke. Så det vi skulle gøre nu var at jeg skulle række ud for at genopbygge den styrkes tillid, genopbygge deres selvtillid -- jeg og dem, og dem og jeg, og vores lederes og os som en styrke -- alt sammen uden at kunne lægge en hånd på en skulder. Helt nye krav.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Og menneskene havde ændret sig. I tænker sikkert at den styrke jeg stod i spidsen for udelukkende var jernhårde kommandosoldater med store knytnæver der bærer på eksotiske våben. I virkeligheden, så meget af den styrke jeg stod i spidsen for præcis ud ligesom jer. Det var mænd, kvinder, unge, gamle -- ikke kun fra militæret; fra forskellige organisationer, mange af dem præsenteret for os udelukkende med et håndtryk. Så i stedet for at give ordrer, bygger man nu en konsensus og man bygger en sans for fælles formål. Muligvis den største forandring var at forstå de generationsmæssige forskelle, alderen, havde ændret sig så meget. Jeg rejste ned for at være sammen med en deling Rangers på en operation i Afghanistan, og ved den operation, havde en sergent i den deling mistet omkring halvdelen af sin arm ved at kaste en Taliban håndgranat tilbage mod fjenden efter den var landet i hans hold. Vi talte om operationen, og til slut gjorde jeg det jeg tit gør med en styrke som den. Jeg spurgte, "Hvor var I under 9/11?" Og en ung Ranger bagerst i rækken -- hans hår var uglet og hans ansigt var rødt og forblæst fra at være i kamp i den kolde afghanske vind -- han sagde, "Sir, jeg var i sjette klasse." Og det mindede mig om at vi styrer en styrke der skal have et fælles formål og en fælles bevidsthed, og alligevel har han forskellige oplevelser, i mange tilfælde et andet ordforråd, nogle helt andre færdigheder med hensyn til digitale medier end mig og mange af de ældre ledere. Og alligevel, har vi brug for at have den følelse af fællesskab.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Det producerede også noget som jeg kalder en spejlvending af ekspertise, fordi vi lavede så mange forandringer på de lavere niveauer i teknologi og taktik og sådan nogle ting, at pludselig var de ting vi voksede op med at gøre ikke det styrken gjorde mere. Så hvordan forbliver en leder troværdig og legitim når de ikke har gjort det som de mennesker man leder gør? Og det er en spritny ledelsesmæssig udfordring. Og det tvang mig til at blive meget mere transparent, meget mere villig til at lytte, meget mere villig til at blive omvendt-vejledt fra længere nede af rangstigen. Og alligevel, igen, er man ikke alene i lokalet. Så den anden ting. Der er en effekt på en selv og ens ledere. Der er en påvirkning, det er akkumuleret. Man nulstiller sig ikke, eller genoplader sine batterier hver gang.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Jeg stod foran en skærm en nat i Irak med en af mine ledende officerer og vi var vidne til en ildkamp fra en af vores styrker. Og jeg kan huske at hans søn var i vores styrke. Og jeg sagde, "John, hvor er din søn? Og hvordan har han det?" Og han sagde, "Sir, han har det fint. Tak fordi du spørger." Jeg sagde, "Hvor er han nu?" Og han pegede på skærmen, han sagde, "Han er i den ildkamp." Tænk på at se ens bror, far, datter, søn, kone i en ildkamp i realtid og man kan ikke gøre noget ved det. Tænk på at vide det over tid. Og det er et ny akkumuleret pres på lederne.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Og man skal se og passe på hinanden. Jeg lærte sikkert mest om forhold. Jeg lærte at de er senerne der holder styrken sammen. Jeg voksede op med det meste af min karriere i Rangerregimentet. Og hver morgen i Rangerregimentet, hver Ranger -- og der er mere end 2.000 af dem -- siger Ranger livsopfattelsens seks strofer. I kender måske en linje af det, det er, "Jeg vil aldrig efterlade en falden kammerat til at falde i fjendens hænder." Og det er ikke et tåbeligt mantra, og det er ikke et digte. Det er et løfte. Hver Ranger lover enhver anden Ranger, "Uanset hvad der sker, uanset hvad det kommer til at koste mig, hvis du har brug for mig, så kommer jeg." Og hver Ranger får det samme løfte fra enhver anden Ranger. Tænk over det. Det er ekstremt kraftfuldt. Det er sikkert mere kraftfuldt end bryllupsløfter. Og de levede op til det, hvilket giver det speciel magt. Så det organisatoriske forhold der binder dem sammen er helt fantastisk.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
Og jeg lærte at personlige forhold var vigtigere end nogensinde før. Vi var i en svær operation i Afghanistan i 2007, og en af mine gamle venner, som jeg tilbragte mange år i forskellige tidspunkter i min karriere -- gudfader til en af deres unger -- han sendte en seddel til mig, bare i en kuvert, der havde et citat fra Sherman til Grant der sagde, "Jeg vidste at hvis jeg nogensinde kom i klemme, at du ville komme, hvis du var i live." Og at have den slags forhold, for mig, viste sig at være afgørende på så mange punkter i min karriere.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
Og jeg lærte at man skal give det i disse omgivelser, fordi det er svært. Det var min rejse. Jeg håber den ikke er ovre. Jeg lærte at tro at en leder ikke er god fordi de har ret; de er gode fordi de er villige til at lære og har tillid. Dette er ikke nemme ting. Det er ikke ligesom den elektroniske mavemuskelmaskine hvor man, med 15 minutter om måneden, får vaskebræt. (Latter) Og det er ikke altid fair. Man kan blive slået omkuld, og det gør ondt, og det efterlader ar. Men hvis man er en leder, vil de mennesker man har stolet på hjælpe en. Og hvis man er en leder, vil de mennesker man har stolet på hjælpe en med at rejse sig.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Tak.
Thank you.
(Bifald)
(Applause)