Před 10 lety, v úterý ráno, jsem skákal padákem v pevnosti Fort Bragg, v Severní Karolíně. Byl to jen rutinní výcvikový seskok, jakých jsem už absolvoval spousty za dobu, kdy jsem se před 27 lety stal výsadkářem. Časně ráno jsme šli na letiště -- když jste v armádě, vždycky vyrážíte časně. Trochu se rozcvičíte a pak si nasadíte výstroj a při tom vám pomáhá kámoš. A nasadíte si padák typu T10. A dáváte si sakra bacha na to, jak si nasazujete popruhy, zvlášť ty nožní, protože ty vám vedou mezi nohama. Pak si nasadíte záložní padák a na to ještě těžký ruksak. Pak přijde vedoucí výsadku a to je zkušený poddůstojník v oblasti výsadkářských operací. Zkontroluje vás, zastrčí zbývající popruhy a všechno utáhne tak, že vám drtí hrudník, ramena jsou schýlená a samozřejmě utáhne i zbytek tak, že se vám hlas zvýší o několik oktáv. Pak se posadíte a chvilku čekáte, protože tohle je armáda. Pak přiletí letadlo, vstanete a nastoupíte, vlastně se takhle nějak pomalu sunete - v řadě s ostatními - a pak se posadíte na lavice na obou stranách letadla. A zase chvilku čekáte, protože takhle vzdušné síly učí armádu, jak čekat.
Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
Pak vzlétnete. A začne to bolet tak, a myslím, že je to tak navrženo schválně, začne to tak bolet, že už chcete skočit. Nebo ne úplně skočit, ale dostat se z toho ven. Jste tedy v letadle, letíte a za 20 min velitel výsadku začne dávat příkazy. Ukážou vám "20 min" - časové znamení. Sedíte tam, říkáte si, "ok". Pak vám ukážou "10 min". A samozřejmě reagujete s tím vším na sobě. Jde o to posílit vaši důvěru, ukázat že se nebojíte. Pak přijde příkaz "připravte se". A pak: "Výsadkáři, vstaňte." Pokud jste výsadkáři, vstanete. Pokud jste palubní personál, vstaňte. A pak se zavěsíte na takovou tyč. A v tu chvíli si říkáte: "Hej, víš ty co? Asi teď budu skákat. Nijak už se z toho nevykroutím." Ještě provedou poslední kontrolu a pak otevřou dveře.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
A to se stalo i toho úterního rána v září a venku bylo docela hezky. Čerstvý vzduch proudil dovnitř. Vedoucí výsadku začali kontrolovat dveře. A pak už byl čas na seskok, zelené světlo se rozsvítilo a vedoucí výsadku říká: "Skoč." První týpek vyskočí, vy čekáte v řadě a pomalu se sunete ke dveřím. Seskok je nesprávné označení, vy totiž vypadnete. Vypadnete ven ze dveří, zachytí vás proud vzduchu. Nejdřív ukotvíte tělo do pevné pozice - hlavu dolů na hruď, rozpažit, posunete si záložní padák. Uděláte to, protože před 27 lety vás to naučil letecký seržant. Netuším, jestli je v tom nějaký rozdíl, ale podle něj to smysl dávalo a já neměl v úmyslu testovat, jestli se náhodou nemýlí. A pak čekáte, až přijde impuls k otevření padáku. Když ten impuls nedostanete, neotevře se vám padák - a pak máte co řešit. Většinou ale impuls dostanete a padák se většinou otevře. A samozřejmě že pokud nemáte nožní úvazy nastavené správně, pak v tomto okamžiku čelíte jiné drobné hrozbě. Bum.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
A pak se rozhlédnete kolem, jste pod kabinou letadla a říkáte si: "Tak tohle je dobrý." A teď se připravujete na nevyhnutelné. Narazíte na zemi. O moc to neposunete. A ani se nemůžete moc rozhodovat, kam přistanete, protože oni předstírají, že si můžete určit směr, ale vlastně vás to někam hodí. A tak se rozhlížíte, kam byste tak přistáli, zkoušíte se na to připravit. A jak se přiblížíte, dáte si ruksak níže pod těžiště, a tak není úplně na vás, kde přistanete a připravujete se na parakotoul. Tady vás armáda učí, abyste udělali 5 základních kroků - prsty na nohou, lýtka, stehna, zadek a prsní svaly. Je to to elegantní přistání, kotoul. Díky tomu to nebolí. Za celých 30 a něco let seskoků jsem neprovedl ani jeden. (smích) Vždycky jsem přistál jako meloun, co hodíte ze třetího patra.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
(smích)
(Laughter)
A jakmile jsem se dotkl země, ze všeho nejdříve jsem zjišťoval, jestli jsem si nezlomil něco, co potřebuju. Protáhl jsem si ruce a položil si tu základní otázku: "Proč radši nedělám v bance?" (smích) A pak jsem se rozhlédl kolem sebe a uviděl dalšího výsadkáře, mladého muže či ženu, jak vytahují svou malorážku M4 a sbírají své vybavení. Dělali všechno, co jsme je učili. A já si uvědomil, že pokud by měli jít do boje, dělali by, co jsme je naučili a poslouchali své velitele. A uvědomil jsem si, že když by se vrátili z boje, pak by to bylo díky tomu, že jsme je dobře vedli. A znovu mě dostalo, jak důležité je, co dělám.
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
A tak jsem byl v to úterý ráno na seskoku, ale nebyl to jen tak nějaký seskok - bylo totiž 11. září 2001. A když jsme opouštěli letiště, žila Amerika v míru. Když jsme přistávali na místě seskoku, všechno bylo jinak. A naše myšlenky na možnost, že by ti mladí vojáci šli do boje, teoreticky, bylo teď velmi, velmi reálné - a záleželo na tom, jak je vedete. Věci se ale změnily - byl jsem 46 letý brigádní generál. Byl jsem úspěšný, ale věci se tak moc změnily, že jsem musel učinit pár značných změn - a toho rána jsem to ještě netušil.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Vychovávali mě s tradičními příběhy o vůdcovství. Robert E. Lee, John Buford u Gettysburgu. A vyrůstal jsem i s osobními vzory vedení. Můj otec byl ve Vietnamu. A mě vychovávali k tomu, že vojáci jsou silní a moudří, stateční a svědomití - nelžou, nepodvádí, nekradou ani nezradí kamarády. A pořád věřím, že skuteční vůdci takoví jsou. Ale za mých prvních 25 let kariéry jsem to zažil i jinak.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Jeden z mých prvních velitelů čety, u kterého jsem působil 18 měsíců, se se mnou bavil jen jednou, na 18. míli 25 mílového pochodu. drtil mi asi 40 sekund zadek. A nejsem si úplně jistý, že to byla ta správná interakce. Ale o několik let později, když jsem velel rotě, jsem jel do národního výcvikového centra. A podstoupili jsme operaci, ve které moje rota spustila ranní útok - však víte, klasický útok za úsvitu: celou noc se připravujete, přesouváte se na útočné stanoviště. A já tehdy měl obrněnou jednotku. Postupovali jsme vpřed a úplně nás rozprášili - mám tím na mysli absolutní porážku. Přítel se vůbec nezapotil. A po bitvě přivezli takové mobilní "kino", kterému říkají "zpětný pohled na bitvu", aby vám ukázali, co jste udělali špatně. Tak trochu vedení formou ponížení. Na velké obrazovce s vámi projdou všechno znova. "... A pak jste neudělali toto a neudělali tamto, atd." Odcházel jsem tak na dně, jak jen se může ocitnout břicho hada ve vyjeté koleji. A viděl jsem velitele své roty, protože jsem ho dostal na dno. Šel jsem se mu omluvit a on říká: "Stanley, myslím, že sis vedl skvěle." A jednou větou mě povzbudil, postavil zpět na nohy a naučil mě, že vůdci vás mohou nechat prohrát a zároveň nenechat vás cítit se jako ubožák.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Když přišlo 11. září, vyjevil se 46 letému brigádnímu generálovi McChrystalovi úplně nový svět. Zaprvé, věci, které jsou zřejmé, se kterými jste obeznámeni: prostředí se změnilo - rychlost, prohlídka, citlivost všeho jsou teď tak rychlé, někdy se vyvíjejí rychleji než aby na ně mohli lidé reagovat. Ale vše, co děláme, probíhá v jiném kontextu. Navíc armáda, kterou jsem vedl, byla rozeseta ve více než 20 zemích. A místo toho, abych mohl dostat všechny klíčové vůdce do jedné místnosti, získat rozhodnutí, podívat se jim do očí, vybudovat jejich víru a získat jejich důvěru, vedl jsem rozptýlenou jednotku a musel použít jiné způsoby. Použil jsem video telekonference, chat, email, telefon, musel jsem použít co jsem jen mohl, ne jen na komunikaci, ale i pro jejich vedení. 22 letý jedinec operující na vlastní pěst vzdálený tisíce mil musí mít při komunikaci se mnou jistotu. Já musím věřit jim a oni mně. A taky musím pracovat na jejich důvěře. A to je pro mě nový způsob vedení.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Zažili jsme operaci, kterou jsme museli koordinovat z různých oblastí. Naskytla se příležitost - nebyl čas svolat všechny dohromady. A tak jsme museli dát všechny ty chytré mozky do kupy a být schopni akce. Bylo to citlivé, museli jsme jednat s vyššími hodnostmi, přesvědčit je, že děláme správnou věc a to vše provést elektronicky. Nedali jsme to. Nefungovalo to. A tak došlo k tomu, že jsem se pokoušel znovu získat důvěru této jednotky, znovu vybudovat jejich jistotu -- já s nimi a oni se mnou a naši nadřízení a všichni spolu jako armáda -- to vše bez možnosti poklepat si na ramena. Úplně nový požadavek.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
A taky mnou vedení lidé se změnili. Asi si říkáte, že jednotka, kterou jsem vedl, bylo komando s ocelovým pohledem, velkými údernými pěstmi a nákladem neznámých zbraní. Ve skutečnosti většina vojáku, co jsem vedl, vypadala úplně jako vy. Muži, ženy, mladí, staří - ne jen z armády, ale z různých organizací, s některými jsme si jen potřásli rukou. A tak místo přikazování, pracujete na shodě a budujete pocit sdíleného cíle. Asi tou největší změnou bylo pochopit že, generační rozdíly, věk, doznaly značné změny. Při jedné operaci v Afghánistánu jsem se připojil k ozbrojené rotě a zrovna při té operaci jeden seržant přišel o půlku paže, když odhazoval ruční granát Tálibanu zpět na nepřítele poté, co přilétl na jeho střelecký tým. Rozebírali jsme operaci a na konci jsem udělal, co často s takovými jednotkami dělávám. Zeptal jsem se: "Kde jsi byl 11. září?" A jeden mladý voják vzadu - se zacuchanými vlasy a obličejem rudým a ošlehaným, od boje ve studeném afgánském větru - řekl: "Pane, byl jsem v šesté třídě." A tím mi připomněl, že pracujeme s armádou, která musí sdílet jeden cíl a sdílené uvědomění i když má různorodou zkušenost, v mnoha případech používá jiný slovník, má zcela odlišné dovednosti v oblasti digitálních médií, než mám já a spousta dalších služebně starších velitelů. A přesto musíme mít všichni ten sdílený pocit.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Také z toho vzešlo něco, čemu říkám obrácení odbornosti, protože jsme na nižších stupních prošli tolika změnami v technologiích a taktice a kdo ví čím, že najednou věci, ve kterých jsme vyrůstali, už armáda nedělala. Jak potom zůstane velitel věrohodný a všeobecně uznávaný, když se nezabývá tím, čím se zabývají lidé, které vede? Jde o novou výzvu vedení lidí. A donutilo mě to stát se otevřenějším, mnohem ochotnějším naslouchat, mnohem ochotnějším být mentorován zespodu. A opět nejste na jednom místě. A pak ještě jedna věc. Na vás a vaše vůdce působí určitý vliv. Máte dopad, který se násobí. Ne vždy si dobijete nebo obnovíte baterky.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Jednou v noci jsem stál v Iráku před obrazovkou s jedním z mých seniorních důstojníků a sledovali jsme přestřelku jedné z našich jednotek. A já si vzpomněl, že jeho syn je v naší jednotce. A pronesl jsem: "Johne, kde máš syna? A jak se má?" A on na to: "Pane, má se dobře, Děkuju za optání." A já povídám: "Kde právě je?" A on ukázal na obrazovku a říká: "Je v té přestřelce." Pomyslete na to, že sledujete svého bratra, otce, dceru, syna, ženu v přestřelce v přímém přenosu a nemůžete nijak zasáhnout. A takové pomyšlení je ve vás neustále. A je to nový narůstající tlak na vůdce.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
A musíte všechny sledovat a postarat se o ně. Asi nejvíc jsem se naučil o vztazích. Zjistil jsem, že jsou zdrojem síly, který drží jednotku pohromadě. Většinu své kariéry jsem pobýval u ozbrojené hlídky. A každé ráno v této jednotce, každý její příslušník - a bylo jich tam více než 2 000 - vysloví vyznání jednotky o šesti slokách. Možná z něj znáte jeden řádek, který říká, "nikdy neopustím zraněného parťáka, který by mohl padnout do rukou nepřítele". A není to jen bezduchá mantra, ani báseň. Je to slib. Každý voják slibuje jinému vojákovi, že nezáleží na tom, co se teď stane, bez ohledu na to, co mě to bude stát, když mě budeš potřebovat, budu nablízku. A každému vojákovi se dostane stejného slibu od ostatních. Přemýšlejte o tom. Má to mimořádnou moc. Je to pravděpodobně silnější než manželské sliby. A oni se tím řídí, což tomu dodává speciální sílu. A podobně i pracovní vztah, který je pojí, je ohromující.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
A já se naučil, že osobní vztahy jsou důležitější než co jiného. V roce 2007 jsme podnikali v Afghánistánu složitou bojovou operaci a můj starý přítel, se kterým jsem během své kariéry strávil spousty let - kmotr jednoho z dětí vojáků - mi poslal poznámku, jen tak v obálce, která obsahovala Shermanova slova Grantovi a ta říkala, "věděl jsem, že pokud bych se někdy dostal do úzkých, pokud bys byl naživu, přišel bys". A ukázalo se, že takový typ vztahu byl pro mě v mnoha bodech mé kariéry zásadní.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
A naučil jsem se, že to za sebe v tomto prostředí musíte slíbit, protože prostředí je drsné. To byl můj příběh. Doufám, že ještě nekončí. Začal jsem věřit, že vůdce není dobrý, protože má pravdu; je dobrý, protože je ochotný se učit a věřit. Není to nic lehkého. Není to jako ty elektronické posilovače, které vám při 15 min používání měsíčně vytvarují břicho jako valchu. (smích) A ne vždy je to fér. Můžou vás dostat na kolena a bolí to a zůstanou vám po tom jizvy. Ale pokud vedete druhé, lidé, na které se spoléháte, vám pomohou dostat se zpátky. A pokud jste vůdce, lidé, kteří na vás spoléhají, vás potřebují vzchopeného.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Díky.
Thank you.
(potlesk)
(Applause)