Преди 10 години, един вторник сутринта командвах парашутен скок във Форт Браг, Северна Каролина. Това беше рутинен, тренировъчен скок, каквито съм правил много, откакто съм станал прашутист преди 27 години. Отидохме на летището рано, защото това е Армията и там винаги отиваш рано. Правиш няколко опреснителни тренировки и след това колега ти помага да си сложиш парашута. Слагаш си парашут Т10 и много внимаваш как си слагаш ремъците, особено тези, които минават между краката ти. След това си слагаш резервния, а после нарамваш и тежката раница. Тогава идва командира на скока а той е опитен сержант в парашутните операции. Той те проверява, хваща регулиращите ремъци и затяга всичко, че направо ти смачква гърдите, раменете ти се огъват надолу и естествено, така си затегнат, че гласът ти се вдига с две октави нагоре. После сядаш и изчакваш малко, защото това е Армията. После товариш самолета и стоиш прав, качваш се, и се тътриш към самолета ето така -- в колона -- и после сядаш върху брезентовите седалки отстрани на самолета. Чакаш още малко, защото това са ВВС, които учат Армията как се чака.
Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
И тогава отлитате. Това е доста болезнено -- и аз мисля, че така е проектирано -- толкова е болезнено, че ти се иска да скочиш. Всъщност не искаш да скочиш, но искаш да се измъкнеш. Затова се качваш на самолета, летиш малко и след 20 минути командирите на скока започват да дават команди. Те ти дават 20 минути -- това е предизвестие. Ти си седиш там -- окей. После ти дават 10 минути. И, разбира се, ти отговаряш на всичко това. И това е за повдигане на увереността, за да не се страхуваш. Тогава ти казват: "Приготви се". И после: "Външните служители, станете". Ако сте външни служители, ставате. Ако сте вътрешни -- също ставате. И след това си закачате статичния ремък. И в този момент си мислите: "Хей, познай какво? Аз май ще взема да скоча. Няма начин да се измъкнеш, ако стигнеш до тази точка." Минаваш през допълнителни проверки и после отварят вратата.
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
И това беше един вторник сутринта през септември, а навън беше много приятно. Чистият въздух влиза навътре. Командващите скока проверяват вратата. И когато стане време за скачане светва зелена светлина и командващия казва: "Давай". Първият човек скача, а ти си още в редицата и някак си се тътриш към вратата. "Скок" е погрешна дума, ти просто падаш. Падаш извън вратата и веднага попадаш във въздушното течение. Първото нещо, което правиш, е да заемеш стегната позиция -- главата надолу към гърдите, ръцете напред, поставени върху резервния парашут. Правя това, защото преди 27 години един сержант от авиацията ме научи да го правя. Нямам идея, дали това има значение, но той изглеждаше толкова уверен, а аз нямах намерение да проверявам дали греши. И тогава чакаш за шока от отварянето на твоя парашут. Ако не усетиш шока, значи нямаш парашут -- имаш цяла нова камара проблеми. Но обикновено става -- парашутът се отваря. И разбира се, ако ремъците под краката ти не са наместени правилно, в този момент получаваш друга тръпка. Бум.
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
И така, ти се оглеждаш наоколо, подсъзнанието ти казва: "Това е добре". И вече се приготвяш за неизбежното. Ще се удариш в земята. И не можеш да го отлагаш много. И даже не можеш да решиш къде ще я удариш защото те ти внушават, че можеш да управляваш, но ти просто си изсипан. И така, ти се оглеждаш да видиш къде ще се приземиш, опитваш се да се приготвиш, и когато приближиш, издърпваш раницата си под себе си, за да не е върху теб, когато се приземиш, и се приготвяш да се приземиш с парашута. Армията те учи да правиш пет действия -- пръстите на краката, прасците, бедрата, задника и раменните мускули. Това е елегантното приземяване, завъртане и търкаляне. И това няма да боли. за близо 30 години никога не съм го правил. (Смях) Винаги съм падал като диня от третия етаж.
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
(Смях)
(Laughter)
И веднага след като падах, първото нещо, което правех, беше да проверя дали нещо важно не ми е счупено. Поклащам глава и си задавам вечния въпрос: "Защо не се захванах с банкерство?" (Смях) После поглеждам наоколо и виждам друг парашутист, млад мъж или жена, а те вече са извадили своята карабина М-4 и си събират екипировката. Те правят всичко, на което ние сме ги учили. И тогава разбирам, че ако трябва да го правят в битка, те ще правят онова, на което сме ги учили и ще следват водачите. И още разбрах, че ако излязат от битката, това ще бъде, защото сме ги водили добре. И бях поразен отново от важността на това, което правя.
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
И сега, аз правя този скок във вторнишката сутрин, но това не е какъв да е скок -- това беше 11 септември 2001 г. Когато излетяхме от летището, Америка беше в мир. Когато се приземихме в зоната на скачане, всичко се беше променило. И това, което си мислехме, че възможността тези млади войници да влязат в битка, бе чисто теоретична, сега беше много, много истинска -- и лидерството стана важно. Но нещата се промениха -- аз бях 46-годишен бригаден генерал. Аз бях успешен, но нещата се промениха толкова много, че щеше да се наложи да направя някои значителни промени, но в онази сутрин още не го знаех.
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
Бях отгледан с традиционните истории за лидерството: Робърт Е. Лий, Джон Бъфорд при Гетисбърг. И също бях възпитаван с лични примери на лидерство. Това беше моят баща във Виетнам. Бях възпитаван да вярвам, че войниците са силни и мъдри, смели и предани -- те не лъжат, не мамят, не крадат и не изоставят своите другари. И все още вярвам, че лидерите са такива. Но в първите 25 години от моята кариера имах куп различни преживявания.
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
Един от моите първи другари в батальона, аз работех в неговия батальон 18 месеца и единственият разговор, който той проведе с л-т Маккристъл, беше на 18-тата миля от 25 мили марш, когато ми срита задника за около 40 секунди. И аз още не съм убеден, че това беше истинско общуване. Но две години по-късно, когато бях ротен командир, отидох до националния тренировъчен център. Ние провеждахме операция и моята рота изпълни атака по зазоряване -- нали се сещате, класическа утринна атака: подготвяш се цяла нощ, отиваш до линията на излитане. Аз имах желязна организация в този момент. Придвижихме се напред и бяхме пометени -- имам предвид, мигновено пометени. Врагът дори не се изпоти, докато ни унищожи. И след битката донесоха "мобилния театър" и направиха това, което наричат "разбор след действието", за да ни покажат къде сме сгрешили. Нещо като лидерство чрез унижение. Поставят голям екран и те прекарват през всички етапи. "... и тогава ти не направи това, и това не направи, и т. н." Когато излязох, се чувствах толкова унизен като змийски корем в коловоз. Видях моя батальонен командир и понеже го изложих, отидох да му се извиня, а той каза: "Стенли, мисля, че се справи чудесно." И в едно изречение, той ме издигна и отново ме постави на крака, и ме научи, че лидерите могат да те оставят да се провалиш, но не и да бъдеш провал.
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
Когато дойде 11.09, 46-годишния бриг. генерал Маккристъл видя един съвсем нов свят. Първо, нещата, които са очевидни, с които си свикнал: обстановката се промени -- скоростта, наблюдателността, чувствителността към всичко сега е толкова бърза, и понякога се развива по-бързо, отколкото хората могат да й реагират. Но всичко, което правим, е в различен контекст. И по-важното е, че екипът, който водех, беше пръснат в над 20 страни. И вместо да мога да събера всички водачи да решават заедно, в една стая, да ги гледам в очите и да изграждам тяхната увереност, и да получа тяхното доверие, сега аз водя отряд, който е разпръснат и трябва да използвам други техники. Трябва да използвам видео-конференции, чат, трябва да използвам имейл, телефонни разговори -- трябва да използвам всичко, което мога, не само за комуникация, но и за лидерство. 22-годишен човек, работещ сам, на хиляди мили от мен, трябва да общува с мен с увереност. Аз трябва да му имам доверие и обратно. И трябва също да изградя неговата вяра. А това е съвсем нов вид лидерство за мен.
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
Имахме една операция, която трябваше да координираме от много локации. Появи се неочаквана възможност, а нямахме време да съберем всички заедно. Затова трябваше да съберем комплексна разузнавателна информация, трябваше да подредим способностите си за действие. Беше важно, трябваше да докладваме на висшите командири, да ги убедим, че това е правилното действие и да направим всичко това с електронни средства. Провалихме се. Мисията не проработи. И това, което трябваше да направим бе, че трябваше да протегна ръка и да се опитам да изградя отново доверието в този екип, да изградя тяхната увереност -- аз и те, те и аз и нашите командири и всички ние като сила -- всичко това без възможността да сложа ръка върху нечие рамо. Изцяло ново изискване.
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
Хората също се промениха. Вие вероятно си мислите, че екипът, който водех, беше от командоси със стоманени очи и железни юмруци, носещи екзотични оръжия. В действителност, повечето от хората, които водех, изглеждаха точно като вас. Бяха мъже, жени, млади, стари -- не само от армията -- от различни организации, повечето от тях, прикачени към нас само след ръкостискане. И вместо да давам заповеди, сега трябваше да създавам консенсус и да изграждам усещане за споделена цел. Вероятно най-голямото предизвикателство беше да разбера, че разликата в поколенията, възрастта също се е променила много. Веднъж бях с взвод рейнджъри на операция в Афганистан, и в тази операция един сержант от взвода загуби почти половината си ръка, хвърляйки талибанска ръчна граната обратно към врага, след като тя падна сред неговия екип. Ние говорехме за операцията и накрая аз направих онова, което винаги правех с такъв отряд. Попитах ги: "Къде бяхте на 11.09?" И един млад рейнджър отзад -- със стърчаща коса и зачервено лице от битки сред студения афганистански вятър -- той каза: "Сър, аз бях в шести клас." И това ми напомни, че ние работим с войници, които трябва да имат споделена цел и споделено съзнание, но в същото време имат различен опит, а в много случаи и различен речник, съвсем различни умения в областта на цифровите медии, отколкото мен и много други старши лидери. И въпреки това, ние трябва да имаме това общо чувство.
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
Това създаде нещо, което наричам "обръщане на опита", защото има толкова много промени на ниско ниво в технологиите, тактиките и какво ли не, че изведнъж нещата, които сме свикнали да правим, не са нещата, които Армията прави вече. Тогава как един лидер да запази доверието и позицията си, когато никога не е правил онова, което хората, които води, правят? И това е съвсем ново лидерско предизвикателство. То ме накара да стана много по-прозрачен, повече желаещ да изслушвам, и по-готов да бъда обратно поучаван от подчинените ми. И отново -- ние не сме в една стая. Още едно нещо. Това има ефект върху вас и вашите лидери. Има въздействие и то се натрупва. Вие не стартирате и не презареждате батериите си всеки път.
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
Една нощ стоях пред екрана в Ирак, с един от моите старши офицери, и гледахме битка с един от нашите отряди. Спомних си, че неговият син беше в нашия екип. И го попитах: "Джон, къде е сина ти? И как е той?" А той отговори: "Сър, той е добре. Благодаря, че попитахте." Аз казах: "Къде е той сега?" А той посочи към екрана и каза: "Той е в тази битка." Помислете си какво е да гледаш своя брат, баща, дъщеря, син, жена в истинска битка в реално време и нищо да не можеш да направиш. Помислете си какво е да знаеш това през цялото време. И това е един нов, натрупващ се натиск върху лидерите.
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
Вие трябва да се наблюдавате и да се грижите един за друг. Вероятно съм научил най-много за отношенията. Научих, че те са онази сила, която крепи екипа заедно. Прекарах по-голяма част от кариерата си в рейнджърски полк. И всяка сутрин в рейнджърския полк, всеки рейнджър -- а там имаше над 2000 такива -- казва рейнджърското верую от шест стиха. Може и да знаете някой стих от него: "Никога няма да изоставя паднал другар в ръцете на врага." И това не е безсмислена мантра, то не е и стихотворение. Това е обещание. Всеки рейнджър обещава на всеки друг рейнджър, независимо какво стане, независимо какво ще ми струва, ако имаш нужда от мен, аз идвам. И всеки рейнджър получава това обещание от всеки друг рейнджър. Помислете си за това. То е изключително силно. Може би е по-силно от сватбените клетви. И те живееха с това, което му дава специална сила. Затова организационните отношения, които ги свързват, са просто удивителни.
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
И аз научих, че личните взаимоотношения са по-важни от всякога. През 2007 година бяхме в трудна операция в Афганистан и един стар мой приятел, с когото съм прекарал много години в различни периоди от моята кариера -- кръстник съм на едно от децата им -- той ми изпрати бележка, просто в един плик, която имаше цитат от Шърман към Грант, който гласи: "Знам, че ако някога попадна натясно, ти ще дойдеш, ако си жив." И да имам такива взаимоотношения, за мен се оказа критично в много моменти от моята кариера.
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
И аз научих, че трябва да можеш да дадеш това в тази обстановка, защото е трудно. Това беше моето пътуване. Надявам се, че още не е свършило. Започнах да вярвам, че един лидер не е добър, защото е прав; той е добър, защото има желание да се учи и да се доверява. Това не е лесна работа. Това не е като онези електронни машинки за мускули, с които за 15 минути на месец ще направиш плочки. (Смях) И не винаги е честно. Можеш да бъдеш съборен и това боли, и оставя белези. Но ако си лидер, хората, които разчитат на теб, ще ти помогнат да се изправиш. И ако си лидер, хората, които разчитат на теб, имат нужда да си изправен.
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
Благодаря ви.
Thank you.
(Аплодисменти)
(Applause)