منذ عشر سنوات في صباح ذات ثلاثاء قمت بالقفز المظلي في شمال كاليفورنيا في منطقة فورت براج كانت قفزة تدريبية .. كالعديد من القفزات التي اقوم بها منذ ان غدوت مظلياً منذ 27 عاماً لقد ذهبنا الى الحقل الجوي مبكرين لانه في الجيش عليك ان تكون دوماً مبكراً تقوم ببعض تمارين الاحماء ومن ثم ترتدي مظلتك بمساعدة صديقك ترتدي مظلة ( تي 10 ) وتراعي تماما اماكن الاربطة خاصة تلك التي تمر بين ساقيك ومن ثم ترفع المظلة الى الظهر وتصبح كحقيبة ظهر ثقيلة ومن ثم يأتي مسؤول القفز وهو ضابط صف متمرس في عمليات الجوقلة ( القفز المظلي ) يتأكد من عدتك .. ويشد الاربطة ويتأكد من متانتها ويشدها بحيث يضغط على صدرك بشدة وعلى اكتافك ايضاً واحيانا يستمر بالشد حتى تصدر انت صوتاً متألماً تبعا له ومن ثم تجلس .. وتنتظر قليلاً وهكذا دوما في الجيش ومن ثم يحين موعد الصعود على ظهر الطائرة .. وتقف ... وتترجل لتسير في الصف من اجل الدخول الى الطائرة حتى تصل الى مكانك وتجلس على مقاعد متقابلة وتنتظر مرة أخرى لان القوة الجوية تعلم الجنود الانتظار
Ten years ago, on a Tuesday morning, I conducted a parachute jump at Fort Bragg, North Carolina. It was a routine training jump, like many more I'd done since I became a paratrooper 27 years before. We went down to the airfield early because this is the Army and you always go early. You do some routine refresher training, and then you go to put on your parachute and a buddy helps you. And you put on the T-10 parachute. And you're very careful how you put the straps, particularly the leg straps because they go between your legs. And then you put on your reserve, and then you put on your heavy rucksack. And then a jumpmaster comes, and he's an experienced NCO in parachute operations. He checks you out, he grabs your adjusting straps and he tightens everything so that your chest is crushed, your shoulders are crushed down, and, of course, he's tightened so your voice goes up a couple octaves as well. Then you sit down, and you wait a little while, because this is the Army. Then you load the aircraft, and then you stand up and you get on, and you kind of lumber to the aircraft like this, in a line of people, and you sit down on canvas seats on either side of the aircraft. And you wait a little bit longer, because this is the Air Force teaching the Army how to wait.
ومن ثم تقلع الطائرة والجلوس مؤلم حقاً اعتقد انه صمم لهذه الغاية لكي يتولد في نفسك رغبة في القفز انت لا تريد ان تقفز .. ولكنك تريد ذلك .. بسبب الجلوس هناك حسناً انت في الطائرة . واثناء الرحلة يقوم مسؤول القفز باعطاء التعليمات . مثل - باقي 20 دقيقة - باقي عشرين دقيقة للقفز - هذا للتنويه - تخيل انك جالسٌ هناك .. ومن ثم باقي 10 دقائق حتماً انت تتجاوب مع كل هذا وهذا التنويه يدفع بثقة الجميع .. خاصة ان لا احد يريد ان يبدو خائفاً ثم يقال " إستعد " ثم يقال " القوات المجوقلة .. قف " ان كنت من القوات المجوقلة سوف تقف اولا ومن ثم يقف من سيبقى في الطائرة ومن ثم يتم ربطك بخطاف الى حبل في اعلى الطائرة في هذا الحين تقول في نفسك .. يبدو انني سوف اقفز لا محالة لانه بعد هذه الخطوة لا يوجد مجال للتراجع يتم اجراء بعض الاختبارات على المعدات .. ومن ثم يفتح الباب
Then you take off. And it's painful enough now -- and I think it's designed this way -- it's painful enough so you want to jump. You didn't really want to jump, but you want out. So you get in the aircraft, you're flying along, and at 20 minutes out, these jumpmasters start giving you commands. They give 20 minutes -- that's a time warning. You sit there, OK. Then they give you 10 minutes. And of course, you're responding with all of these. And that's to boost everybody's confidence, to show that you're not scared. Then they give you, "Get ready." Then they go, "Outboard personnel, stand up." If you're an outboard personnel, now you stand up. If you're an inboard personnel, stand up. And then you hook up, and you hook up your static line. And at that point, you think, "Hey, guess what? I'm probably going to jump. There's no way to get out of this at this point." You go through some additional checks, and then they open the door.
وكان حينها صباح يوم ثلاثاء في شهر سبتمبر وكانت الاجواء رائعة في الخارج وكان العواء العليل يتدفق في الاجواء ومن ثم بدأ مسؤول القفز بالتحقق من باب الطائرة ومن ثم حان وقت القفز حيث يظهر ضوء اخضر .. ويقول مسؤول القفز " إنطلقوا " يقفز الرجل الاول .. وانت تقف في الصف وتقترب من الباب في الحقيقة هي ليست قفز .. انها وقوع انت تقع الى خارج الطائرة ويتحكم بك تيار الهواء او شيء يجب القيام به هو تثبيت جسدك بوضع محدد راسك منخفض نحو صدرك . وايديك منبسطتين مرتفعتان الى اعلى المظلة وانا اقوم بهذا لانه منذ 27 عاماً علمني ضابط قوات مجوقلة ان اقوم بذلك ولا اعلم ان قمت بغير هذا هل سيختلف الامر ولكن يبدو القيام بذلك منطقياً ولست بصدد اختبار اي شيء آخر لكي أثبت انهم مخطئون ومن ثم انت تقع حتى يحين موعد صدمة فتح المظلة حين تقوم بسحب المظلة وان لم تمر بصدمة فتح المظلة .. لن تفتح المظلة وهنا ستواجهك مشكلة اخرى ولكن في الواقع هي تفتح .. دوما تفتح وحتماً ان لم تكن اربطة الساقين في مكانها الصحيح فسوف تشعر بألم شديد .. "بووووم"
And this was that Tuesday morning in September, and it was pretty nice outside. So nice air comes flowing in. The jumpmasters start to check the door. And then when it's time to go, a green light goes and the jumpmaster goes, "Go." The first guy goes, and you're just in line, and you just kind of lumber to the door. Jump is a misnomer; you fall. You fall outside the door, you're caught in the slipstream. The first thing you do is lock into a tight body position -- head down in your chest, your arms extended, put over your reserve parachute. You do that because, 27 years before, an airborne sergeant had taught me to do that. I have no idea whether it makes any difference, but he seemed to make sense, and I wasn't going to test the hypothesis that he'd be wrong. And then you wait for the opening shock for your parachute to open. If you don't get an opening shock, you don't get a parachute -- you've got a whole new problem set. But typically you do; typically it opens. And of course, if your leg straps aren't set right, at that point you get another little thrill. Boom.
ومن ثم تنظر من حولك وترى موقع الهبوط في الاكاديمة اسفل منك " هذا جيد " والان انت تستعد للأصعب انت على وشك الارتطام بالارض ولايمكنك تاخير هذا كثيرا ولايمكنك ان تقرر المكان الذي سوف تهبط فيه انهم يوهموك انهم يستطيعون التحكم ولكن لا .. الرياح تتحكم بكل شيء حسناً .. تنظر من حولك .. والى اين ستهبط وتحاول ان تهيء نفسك وما ان تقترب .. تقوم تخفيض حقيبتك الى ادنى من خط العلام الموجود لكي لا تصبح فوقك اثناء الهبوط وعندما تستعد لفتح المظلة فان الجيش يعلمك بان تقوم بخمس تعليمات تخص ضبط اصابع القدمين الوركين .. الفخذين الارداف .. وعضلات البطن لانها محورية من اجل امتصاص الصدمة والتدحرج حين الهبوط وهذا امرٌ غير مؤذي لقد قفزت بالمظلات طيلة 30 عام .. ولم اتبع التعليمات الخمس على الاطلاق (ضحك) كنت دائما اهبط كما تهبط " البطيخة " من الدور الـثالث
So then you look around, you're under a canopy and you say, "This is good." Now you prepare for the inevitable. You are going to hit the ground. You can't delay that much. And you really can't decide where you hit very much, because they pretend you can steer, but you're being delivered. So you look around, where you're going to land, you try to make yourself ready. And then as you get close, you lower your rucksack below you on a lowering line, so that it's not on you when you land, and you prepare to do a parachute-landing fall. Now the Army teaches you to do five points of performance -- the toes of your feet, your calves, your thighs, your buttocks and your push-up muscles. It's this elegant little land, twist and roll. And that's not going to hurt. In 30-some years of jumping, I never did one. (Laughter) I always landed like a watermelon out of a third floor window.
(ضحك)
(Laughter)
وما ان ارتطم اول شيء اقوم به .. هو التحقق من الكسور فأهز رأسي واسئل نفسي بعض الاسئلة " اين اضع اموالي ؟ " (ضحك) ومن ثم انظر من حولي وارى مظلي آخر فتاة شابة .. او فتى وقد اخرجوا بندقيتهم الرشاشة وبدأوا بحمل امتعتهم وهم يقومون بكل شيء قمنا بتعليمهم اياه وأدركت انه ان ذهبنا الى معركة سوف ينفذون الامور التي تعلموها . وسوف يتبعون القادة وادرك انه ان نجى هؤلاء من المعركة فان ذلك لاننا استطعنا قيادتهم بصورة صحيحة وهنا ادركت اهمية ما اقوم به
And as soon as I hit, the first thing I did is I'd see if I'd broken anything that I needed. I'd shake my head, and I'd ask myself the eternal question: "Why didn't I go into banking?" (Laughter) And I'd look around, and then I'd see another paratrooper, a young guy or girl, and they'd have pulled out their M4 carbine and they'd be picking up their equipment. They'd be doing everything that we had taught them. And I realized that, if they had to go into combat, they would do what we had taught them and they would follow leaders. And I realized that, if they came out of combat, it would be because we led them well. And I was hooked again on the importance of what I did.
لنعد الى قفزة يوم الثلاثاء انها ليست قفزة اعتيادية كانت في 11 من سبتمبر من عام 2001 وعندما اقلعنا من المطار كان لم يشوب أمريكا شيئاً بعد وعندما هبطنا الى المهبط .. كان كل شيء تغير ان ما نعيه عن امكانية دخول هؤلاء الجنود الى ارض المعركة كان نظري ولكنه الآن .. واقعي .. واقعي جداً وبدأت القيادة الان محورية فالامور تغيرت .. لقد كنت برتبة عميد .. وكنت ابلغ من العمر 46 عاماً وكنت ناجحاً الى ذلك الوقت لكن الامور تغيرت كثيراً مما استوجب مني تغيرات كثيرة ايضاً ولم اكن اعيها في ذلك الصباح
So now I do that Tuesday morning jump, but it's not any jump -- that was September 11th, 2001. And when we took off from the airfield, America was at peace. When we landed on the drop-zone, everything had changed. And what we thought about the possibility of those young soldiers going into combat as being theoretical was now very, very real -- and leadership seemed important. But things had changed; I was a 46-year-old brigadier general. I'd been successful, but things changed so much that I was going to have to make some significant changes, and on that morning, I didn't know it.
فانا قد تربيت على اساليب القيادة التقليدية اسلوب روبرت لي جون بوفرد في جيتيسبرغ ونشأت على نماذج قيادية شخصية مثل والدي الذي كان في فيتنام وقد تربيت على ان أؤمن ان الجنود يجب ان يكونوا اقوياء واذكياء وشجعان ومخلصين ولا يسرقون ولا يغشون ولا يكذبون او يتخلوا ان رفاقهم وما زلت اؤمن ان الجنود الحقيقيون هم كذلك ولكن في السنوات الـ 25 من مسيرتي المهنية تعلمت الكثير من الخبرات
I was raised with traditional stories of leadership: Robert E. Lee, John Buford at Gettysburg. And I also was raised with personal examples of leadership. This was my father in Vietnam. And I was raised to believe that soldiers were strong and wise and brave and faithful; they didn't lie, cheat, steal or abandon their comrades. And I still believe real leaders are like that. But in my first 25 years of career, I had a bunch of different experiences.
ان قائد كتيبتي الاولى بقيت تحت امرته 18 شهراً والحديث الوحيد الذي تم بيني وبينه - الملازم ماك كريستال - كان على الطريق 18 اثناء مسيرة 25 ميل كان قد تسلط علي لمدة 40 ثانية ولست متاكداً ان كان حديث مباشر بينا قد جرى ولكن بعد بضع سنوات .. غدوت مساعد قائد وانتقلت الى مركز التدريب القومي وكنا نقوم بعملية تدريبية حيث كان شريكي في القيادة ينفذ عملية هجوم في الفجر اعني هجوم في الفجر حقاً تستعد في الليل .. ومن ثم تقترب من خط المواجهة وكان لدي هناك فرقة مسلحة وتقدمنا لكي نصد الهجوم .. وتم سحقنا حينها اعني .. سحقنا تماماً في ذلك التدريب ولم يبذل الطرف الآخر اي مجهود لذلك وبعد المعركة التدريبية يجتمع الجميع .. ونعرض ماحدث على شاشة عرض كبيرة ونقوم بتعليم الجنود وتنبيههم عن مواقع الاخطاء انه نوعاً من تسلط القاعدة على المرؤوسين حيث يعرض كل شي على الشاشة الكبيرة .. ويفصل الحدث جزءا بجزء ويبدا القادة " لا يمكنك القيام بهذا .. .هذا تصرف خاطىء .. على هذا النحو " لقد خرجت حينها محبطاً كانت نفسيتي متدنية جداً بعد تلك الهزيمة ومن ثم مررت بالعميد ذاته .. كنت قد خيبت ظنه فقررت الاعتذار منه فقال لي " ستانلي .. اعتقد انك قمت بعمل رائع .. " وفي جملة واحدة ارتفعت معنوياتي عالياً .. وهذا علمني .. ان القادة يمكنهم ان يسمحوا لك بان تُخطىء - تفشل ولكن لن يسمحون لك بان تغدو منهزماً
One of my first battalion commanders, I worked in his battalion for 18 months and the only conversation he ever had with Lt. McChrystal was at mile 18 of a 25-mile road march, and he chewed my ass for about 40 seconds. And I'm not sure that was real interaction. But then a couple of years later, when I was a company commander, I went out to the National Training Center. And we did an operation, and my company did a dawn attack -- you know, the classic dawn attack: you prepare all night, move to the line of departure. And I had an armored organization at that point. We move forward, and we get wiped out -- I mean, wiped out immediately. The enemy didn't break a sweat doing it. And after the battle, they bring this mobile theater and they do what they call an "after action review" to teach you what you've done wrong. Sort of leadership by humiliation. They put a big screen up, and they take you through everything: "and then you didn't do this, and you didn't do this, etc." I walked out feeling as low as a snake's belly in a wagon rut. And I saw my battalion commander, because I had let him down. And I went up to apologize to him, and he said, "Stanley, I thought you did great." And in one sentence, he lifted me, put me back on my feet, and taught me that leaders can let you fail and yet not let you be a failure.
وعندما جاء 11/9 كنت قد اصبحت جنرالاً و كان العالم قد تغير بصورة تامة بداية هناك تغيرات واضحة .. الجميع يعرفها فقد تغيرت البيئة والسرعة .. والدقة وحساسية الادوات واحيانا يكون التطوير سريعاً بحيث لا يستوعب الاشخاص هذا التطوير التكنولوجي وغدونا نقوم بكل شيء بصورة مختلفة والاكثر اهمية .. هو ان القوة التي كنت اقودها كانت منتشرة على نطاق 20 دولة وبدلاً من ان اكون قادراً على ان اجمع القادة خاصتي في غرفة واحدة لنخرج بقرار حاسم وان استطيع من التواصل فيما بيننا بصورة مباشرة و بناءة للثقة على نحو متبادل فانا اليوم اقود هذه القوات المبعثرة عن طريق تقنيات مختلفة فانا استخدم المؤتمرات المرئية .. والمحادثة عبر الانترنت والايميل .. والهاتف كان يتوجب علي ان استخدم كل ما يتوفر لدي ليس فحسب للتواصل بل للقيادة كان هناك فرد في الـ 22 من عمره يقود بمفرده على بعد آلاف الاميال من مركزي وكان يجب ان اتواصل معه .. وان يكون هناك ثقة متبادلة فيما بيننا وكان علي ان انمي إيمانه في الهدف وهذه هي القيادة بالنسبة لي ( ثقة - إيمان )
When 9/11 came, 46-year-old Brig. Gen. McChrystal sees a whole new world. First, the things that are obvious, that you're familiar with: the environment changed -- the speed, the scrutiny, the sensitivity of everything now is so fast, sometimes it evolves faster than people have time to really reflect on it. But everything we do is in a different context. More importantly, the force that I led was spread over more than 20 countries. And instead of being able to get all the key leaders for a decision together in a single room and look them in the eye and build their confidence and get trust from them, I'm now leading a force that's dispersed, and I've got to use other techniques. I've got to use video teleconferences, I've got to use chat, I've got to use email, I've got to use phone calls -- I've got to use everything I can, not just for communication, but for leadership. A 22-year-old individual operating alone, thousands of miles from me, has got to communicate to me with confidence. I have to have trust in them and vice versa. And I also have to build their faith. And that's a new kind of leadership for me.
كانت احدى العمليات التي لدي ان انسق بين عدة مواقع سوية كانت فرصة نادرة ولم يكن لدي الوقت لكي اجتمع مع كل القادة فقمنا بالذهاب الى مركز المعلومات الرقمية .. وعقدنا مؤتمر مرئي وكان لدينا جميعاً القدرة على التواصل كان الامر حساساً .. كان هناك تسلسل قيادي كبير لكي نصل الى القيام بالامر على هذا النحو اي ان نقود العملية بواسطة اجتماع مرئي رقمي لقد فشلنا حينها .. لم تنجح المهمة وكان يجب حينها علي كقائد .. اتواصل مع الجميع واحاول اعادة بناء الثقة من جديد سواء كنت اقصد ثقتي او ثقتهم وكنت ومع القادة من حولي غير قادرين على التواصل المباشر ( التربيت على الكتف ) انه عصر جديد .. يتطلب متطلبات جديدة ..
We had one operation where we had to coordinate it from multiple locations. An emerging opportunity came -- didn't have time to get everybody together. So we had to get complex intelligence together, we had to line up the ability to act. It was sensitive, we had to go up the chain of command, convince them that this was the right thing to do and do all of this on electronic medium. We failed. The mission didn't work. And so now what we had to do is I had to reach out to try to rebuild the trust of that force, rebuild their confidence -- me and them, and them and me, and our seniors and us as a force -- all without the ability to put a hand on a shoulder. Entirely new requirement.
ناهيكم على ان الجنود تغيروا .. ربما تظنوا ان من اقودهم .. هم حادوا النظر .. هائبوا المنظر .. يحملون الاسلحة الثقيلة في الحقيقة .. معظم الجنود الذين اقودهم .. يبدون مثلكم تماما .. انهم .. رجال .. نساء ..شبان .. شابات ليسوا فحسب من الجيش .. بل من منظمات عدة العديد منهم تحت امرتنا .. جراء مصافحة فحسب وبدلاً من اعطاء الاوامر انت الان تبني " توافق آراء " وانت تبني " هدف مشترك " وربما التغير الاكبر هو اننا نستوعب اننا مختلفون عن بعضنا البعض في الاعمار .. والتقنيات .. وهذا يغير الكثير لقد ذهبت مع احدى الفصائل في عملية في أفغانستان وفي تلك العملية كان الضابط في تلك الفصيلة قد فقد ذراعه اثناء اعادة رمي قنبلة كانت "طالبان" قد رمتها علينا كان يريد ان يرميها مجددا اليهم وبعد انتهاء العملية جلسنا نتحدث عنها كما افعل عادة بعد اي عملية قتالية ومن ثم سئلت الجميع " اين كنتم في 11/9 " فخرج احد المجندين من الخلف كان شعره اشعث وكان وجه قد شابه الاحمرار بسبب الرياح الباردة في افغانستان وقال " سيدي .. لقد كنت في الطابق السادس " وهذا ذكرني اننا قوى عسكرية ونحتاج الى هدف مشترك ووعي مشترك ورغم هذا .. كانت تجربته مختلفة في عدة اوجه .. صاغ الامر بكلمات جديدة .. بمهارات جديدة .. من خلال مبدأ " الرقمية الحديثة " ومن ثم قمت بقيادة عدة معارك جدية .. ولكن كل ما كنا نحتاجه .. هو الشعور المشترك ..
Also, the people had changed. You probably think that the force that I led was all steely-eyed commandos with big knuckle fists carrying exotic weapons. In reality, much of the force I led looked exactly like you. It was men, women, young, old -- not just from military; from different organizations, many of them detailed to us just from a handshake. And so instead of giving orders, you're now building consensus and you're building a sense of shared purpose. Probably the biggest change was understanding that the generational difference, the ages, had changed so much. I went down to be with a Ranger platoon on an operation in Afghanistan, and on that operation, a sergeant in the platoon had lost about half his arm throwing a Taliban hand grenade back at the enemy after it had landed in his fire team. We talked about the operation, and then at the end I did what I often do with a force like that. I asked, "Where were you on 9/11?" And one young Ranger in the back -- his hair's tousled and his face is red and windblown from being in combat in the cold Afghan wind -- he said, "Sir, I was in the sixth grade." And it reminded me that we're operating a force that must have shared purpose and shared consciousness, and yet he has different experiences, in many cases a different vocabulary, a completely different skill set in terms of digital media than I do and many of the other senior leaders. And yet, we need to have that shared sense.
وهذا يولد ما اسميه " انعكاس خبرة " لقد تغير الكثير على المستوى الاساسي ان التكنولوجيا والتكتيكات .. فجأة بدات تتحكم بكل شيء وما تدربنا عليه لم يعد يستخدم والسؤال الاهم هو .. كيف يمكن للقائد ان يملك المصداقية ..و الشرعية عندما يقود افراد .. يستخدمون ويقومون بأشياء هو نفسه لم يقم بها ؟ انه تحد جديد للقيادة .. وهذا دفعني لان اصبح من انصار الشفافية اكثر وان اميل للاستماع اكثر وان استمع اكثر الى المستوى الادنى من القوات ومرة اخرى .. انهم ليسوا في غرفة واحدة وهنا شيء آخر هناك تأثير عليك .. وعلى قادتك .. هناك تأثير .. انه تراكمي .. لايمكن التراجع عن تأثيره .. انه ليس شيء يستهلك ويعاد شحنه ( الدعم النفسي )
It also produced something which I call an inversion of expertise, because we had so many changes at the lower levels in technology and tactics and whatnot, that suddenly the things that we grew up doing wasn't what the force was doing anymore. So how does a leader stay credible and legitimate when they haven't done what the people you're leading are doing? And it's a brand new leadership challenge. And it forced me to become a lot more transparent, a lot more willing to listen, a lot more willing to be reverse-mentored from lower. And yet, again, you're not all in one room. Then another thing. There's an effect on you and on your leaders. There's an impact, it's cumulative. You don't reset, or recharge your battery every time.
كنت اقف ذات يوم امام شاشة في العراق مع احد كبار الضباط وكنا نشاهد معركة تجري بين قواتنا والعدو واتذكر ان ابن الضابط كان في تلك المعركة فسئلته " جون .. اين هو ابنك .. اين هو " فقال لي " انه بخير .. شكرا لك سيدي " سئلت . " اين هو الان " فأشار الى الشاشة .. وقال .. هذا هو .. هو في خضم المعركة تصور ان تشاهد ابنك .. والدك هكذا .. في هذا الموقف في معركة جارية ولايمكنك ان تقوم باي شيء تصور معرفة هذا على الدوام انه ضغط جديد متراكم يواكب القادة اليوم
I stood in front of a screen one night in Iraq with one of my senior officers and we watched a firefight from one of our forces. And I remembered his son was in our force. And I said, "John, where's your son? And how is he?" And he said, "Sir, he's fine. Thanks for asking." I said, "Where is he now?" And he pointed at the screen, he said, "He's in that firefight." Think about watching your brother, father, daughter, son, wife in a firefight in real time and you can't do anything about it. Think about knowing that over time. And it's a new cumulative pressure on leaders.
وعليك ان تشاهد .. وان تهتم بالجميع ربما اكثر ما استفدت منه هو الخبرة في العلاقات البشرية لقد ايقنت انها العصب - الملاط - الذي يجمع كل القوات سوية لقد قضيت معظم مسيرتي بسرية الحماية كنت كل صباح في تلك السرية كل جندي .. كنا ما يقارب 2000 جندي نقول ستة مقاطع من مقاطع السرية ربما تعلمون واحد منها .. انها تنص على .. " لن اسمح بوقوع رفيق في يد العدو " وهي ليست تعويذة .. وليست شعراً او نثراً انه وعد كل مجند يتعهد للمجند الآخر انه مهما حدث .. ومهما سيكلف الامر ان احتجت لي .. فسوف أتي وكل مجند يعده احدهم بهذا من رفاقه المجندين فكروا .. بهذا .. انه عهد قوي حقاً انه اقوى من عهود الزواج وهم يعيشون عليه .. انه يعطي قوة خاصة وهو يرتب العلاقات فيما بينهم .. ويقويها انه امرٌ رائع
And you have to watch and take care of each other. I probably learned the most about relationships. I learned they are the sinew which hold the force together. I grew up much of my career in the Ranger regiment. And every morning in the Ranger regiment, every Ranger -- and there are more than 2,000 of them -- says a six-stanza Ranger creed. You may know one line of it, it says, "I'll never leave a fallen comrade to fall into the hands of the enemy." And it's not a mindless mantra, and it's not a poem. It's a promise. Every Ranger promises every other Ranger, "No matter what happens, no matter what it costs me, if you need me, I'm coming." And every Ranger gets that same promise from every other Ranger. Think about it. It's extraordinarily powerful. It's probably more powerful than marriage vows. And they've lived up to it, which gives it special power. And so the organizational relationship that bonds them is just amazing.
وتعلمت ان العلاقات الشخصية هي اهم ما على الوجود كنا في عملية صعبة في افغانستان في عام 2007 وصديق قديم لي كنت قد قضيت مدة طويلة من حياتي المهنية معه انا عراب احد اطفاله ارسل الي رسالة .. في الحقيقة ظرف فيه اقتباس من رسائل " شيرمان الى جرانت " تقول " انا متأكد انه ان كان هناك اي منفذ لمساعدتي مهما كان ضيقاً فسوف تأتي منه انت .. ان كنت على قيد الحياة " وان تملك هذا النوع من العلاقات بالنسبة لي كان محوريا في مسيرتي المهنة .. بل هي التي صنعتها
And I learned personal relationships were more important than ever. We were in a difficult operation in Afghanistan in 2007, and an old friend of mine, that I had spent many years at various points of my career with -- godfather to one of their kids -- he sent me a note, just in an envelope, that had a quote from Sherman to Grant that said, "I knew if I ever got in a tight spot, that you would come, if alive." And having that kind of relationship, for me, turned out to be critical at many points in my career.
وتعلمت انه يتوجب على الفرد ان يعطي هذا التميز لمن حوله خاصة في بيئة قاسية مثل بيئة الجيش هذه هي مسيرتي اتمنى ان لا تنتهي قريباً وانا اليوم أؤمن ان القائد الجيد ليس هو كذلك لانه مصيب ولكنه هو كذلك لانه مستعد للتعلم .. والثقة وهذه ليست امور سهلة انها ليست كمثل آلة تدريب عضلات المعدة حيث يمكنك ان تاخذ تمارين لمدة 15 دقيقة فتحصل على عضلات معدة مميزة (ضحك) والامر ليس سلساً وليس عادلاً يمكن ان تهزم ويمكن ان تصاب ويمكن ان تصاب بالندوب ولكن ان كنت قائداً فان الاشخاص الذين تعتمد عليهم سوف يساعدوك لامحالة وان كنت قائداً فان الاشخاص الذين تعتمد عليهم .. سوف يساعدوك لكي تقف من جديد على قدميك
And I learned that you have to give that in this environment, because it's tough. That was my journey. I hope it's not over. I came to believe that a leader isn't good because they're right; they're good because they're willing to learn and to trust. This isn't easy stuff. It's not like that electronic abs machine where, 15 minutes a month, you get washboard abs. (Laughter) And it isn't always fair. You can get knocked down, and it hurts and it leaves scars. But if you're a leader, the people you've counted on will help you up. And if you're a leader, the people who count on you need you on your feet.
شكراً
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)