There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Có một Đại úy tên là William Swenson, vừa được trao tặng Huân chương Danh Dự của Quốc Hội Hoa Kỳ cho hành động của mình vào ngày 08/09/2009.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Vào ngày đó, một nhóm lính Mỹ và Afghanistan đang hành quân qua một tỉnh của Afghanistan để bảo vệ một nhóm quan chức chính phủ Hoa Kỳ, một nhóm quan chức chính phủ Afghanistan sắp sửa gặp gỡ các già làng địa phương. Nhóm lính bị phục kích và bị bao vây từ ba phía và giữa nhiều thứ khác, Đại úy Swenson được ca ngợi vì đã băng qua làn đạn để cứu những người bị thương và đưa thi thể những người đã hi sinh về. Một trong số những người được anh cứu là một trung sĩ, anh ấy cùng một người đồng đội đang cố chạy đến chiếc trực thăng cứu thương.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Điều đặc biệt xảy ra hôm đó là thật trùng hợp một trong những người lính cứu thương có một chiếc camera hành trình gắn trên mũ và nó đã ghi lại toàn bộ sự việc. Video ghi lại cảnh Đại úy Swenson và đồng đội đang đưa một người lính bị thương ở cổ đến trực thăng. Sau khi đặt người lính lên chiếc trực thăng, Đại úy Swenson cúi xuống hôn anh ta trước khi quay lại cứu những người khác. Sau khi được xem cảnh tượng đó, tôi nghĩ:
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Những con người như thế ở đâu ra vậy? Đó là gì? Phải là cảm xúc cực kì mãnh liệt mới có thể khiến bạn làm điều đó. Đó là tình yêu và tôi muốn biết tại sao những người làm việc cùng tôi lại không như vậy. Trong quân đội, người ta trao huân chương cho những người sẵn sàng hi sinh vì người khác. Trong kinh doanh, chúng ta thưởng cho những người sẵn sàng hi sinh những người khác để chúng ta có thể phát triển. Thật ngược đời, phải không? Vì vậy, tôi tự hỏi, những người như thế đến từ đâu? Điều đầu tiên, tôi rút ra đơn giản họ là những người tốt. Đó là lý do họ gia nhập quân đội. Những người tốt như họ bị lôi cuốn bởi tư tưởng hi sinh vì người khác. Nhưng điều đó hoàn toàn sai. Điều tôi tìm ra là đó chính là nhờ môi trường, nếu có môi trường tốt bất kì ai trong chúng ta cũng có thể làm nên điều kì diệu, quan trọng hơn, những người khác cũng có khả năng đó. Tôi đã rất vinh dự khi gặp một vài trong số họ, những người mà chúng ta gọi là anh hùng, những người liều mình để cứu nguy cho những người khác. Tôi hỏi họ: "Tại sao anh sẵn sàng làm như vậy?" "Tại sao anh lại làm điều đó?" Tất cả họ đều trả lời giống nhau: "Vì những người khác cũng sẽ làm vậy vì tôi" Đó là sự tin tưởng và hợp tác sâu sắc. Vì vậy, tin tưởng và hợp tác rất quan trọng. Vấn đề là tin tưởng và hợp tác, là những cảm xúc, không phải mệnh lệnh. Không thể chỉ nói là: "Hãy tin tôi" là bạn tự nhiên tin tôi được. Không thể chỉ bảo hai người hợp tác với nhau là họ hợp tác với nhau được.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Không phải vậy, mà là cảm xúc. Vậy cảm xúc đó đến từ đâu? Nếu quay trở lại 50.000 năm trước thời kì đồ đá cũ, thời kì đầu của người Homo Sapien, thứ chúng ta thấy là một thế giới đầy rẫy những hiểm nguy luôn đe dọa tính mạng chúng ta. Đây không phải chuyện cá nhân. Dù cho đó là thời tiết, thiếu thốn tài nguyên hay một con hổ nanh kiếm, tất cả những thứ đó làm giảm tuổi thọ của con người. Và vì thế, ta tiến hóa thành động vật có tổ chức xã hội, sinh sống và làm việc cùng nhau trong cái mà tôi gọi là vòng an toàn, trong bộ lạc nơi chúng ta thuộc về. Và khi tự thấy an toàn khi ở cùng đồng loại, phản ứng tự nhiên là sự tin tưởng và hợp tác. Điều này có những lợi ích cố hữu. Tôi có thể ngủ ngon khi đêm xuống và tin rằng sẽ có ai đó trong bộ tộc canh chừng nguy hiểm cho tôi. Nếu chúng ta không tin nhau, nếu tôi không tin bạn, nghĩa là bạn sẽ không canh chừng nguy hiểm cho tôi. Điều đó không giúp ta sinh tồn.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Thế giới hiện đại cũng hệt như vậy. Thế giới đầy rẫy hiểm nguy những thứ khiến ta thất vọng với cuộc sống hoặc làm giảm cơ hội thành công của chúng ta. Đó có thể là những biến động kinh tế, sự thay đổi của thị trường chứng khoán. Có thể là một công nghệ mới xuất hiện và làm cho mô hình kinh doanh của bạn lỗi thời chỉ sau 1 đêm. Hay những đối thủ cạnh tranh đôi khi cố gắng giết chết bạn, cố gắng khiến bạn phá sản hay ít nhất là làm cho việc kinh doanh của bạn gặp khó khăn và cướp đi lợi nhuận. Chúng ta không thể kiểm soát được chúng. Chúng như những hằng số và không bao giờ mất đi. Những biến số duy nhất là các điều kiện bên trong tổ chức
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
và đó là nơi mà khả năng lãnh đạo đóng vai trò quan trọng, người lãnh đạo sẽ làm gương cho những người khác Khi người lãnh đạo quyết định đặt sinh mạng và an toàn của những thành viên tổ chức lên trên hết, cho dù phải hi sinh tiện ích hay những kết quả cụ thể, để cho những người khác ở lại, cảm thấy an toàn, cảm thấy thực sự thuộc về tổ chức, khi đó, điều phi thường xuất hiện.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Một lần khi đi máy bay, tôi chứng kiến một sự việc, một hành khách cố lên máy bay trước khi được gọi tên, người gác cổng đối xử với anh ta như thể anh ta là kẻ phạm pháp một tên tội phạm. Anh ta bị quát mắng vì cố lên máy bay quá sớm. Thế nên, tôi lên tiếng: "Tại sao lại đối xử với chúng tôi như súc vật vậy?" "Tại sao không thể đối xử với chúng tôi như con người?" Cô ấy trả lời chính xác như thế này: "Thưa ông, nếu tôi không làm theo quy định, tôi sẽ gặp rắc rối hoặc bị mất việc." Tất cả những gì cô ấy nói với tôi là cô ấy không cảm thấy an toàn. Cô ấy không tin tưởng người lãnh đạo của mình. Lý do chúng tôi thích đi máy bay của Southwest Airlaines không phải vì họ thuê được những người tốt hơn mà vì họ không sợ người lãnh đạo của mình. Bạn thấy đấy, nếu điều kiện không đúng
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
chúng ta bị buộc phải dành thời gian và sức lực để bảo vệ bản thân khỏi những người khác, và điều này làm tổ chức suy yếu. Khi cảm thấy an toàn trong tổ chức của mình, chúng ta tự nhiên sẽ kết hợp tài năng và thế mạnh, làm việc không mệt mỏi để đối mặt với những hiểm nguy bên ngoài và chớp lấy cơ hội của mình.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Mô tả gần nhất mà tôi có thể đưa ra cho một lãnh đạo tốt là việc làm bố mẹ. Để làm một bố (mẹ) tốt, bạn muốn gì? Điều gì làm nên một phụ huynh tốt? Chúng ta muốn cho con cái mình cơ hội, giáo dục, dạy dỗ chúng khi cần thiết, Tất cả để chúng có thể trưởng thành và đạt được nhiều thành tựu hơn cả chúng ta. Những người lãnh đạo tốt cũng vậy. Họ muốn tạo cơ hội cho người của mình, cho họ giáo dục cũng như kỉ luật khi cần thiết, giúp họ tự tin, cho họ cơ hội để thử và thất bại, tất cả để họ có thể đạt được những điều lớn lao hơn những gì ta có thể tưởng tượng.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim là CEO của một công ty tên Next Jump ở New York, một công ty công nghệ, ông ấy cho rằng, nếu gia đình bạn gặp khó khăn, liệu bạn có ý định từ bỏ một trong những đứa con của mình? Không bao giờ. Vậy tại sao lại sa thải nhân viên trong công ty mình? Charlie thi hành chính sách thuê nhân viên trọn đời. Nếu được tuyển dụng vào Next Jump, bạn sẽ không bị đuổi việc vì năng suất làm việc thấp. Trên thực tế, nếu bạn có vấn đề, họ sẽ hướng dẫn và hỗ trợ bạn, giống như cách chúng ta làm với con cái mình nếu chúng bị điểm C ở trường. Đa số các công ty khác thì ngược lại.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Đây là lý do tại sao rất nhiều người oán ghét và căm giận các CEO ngân hàng vì cấu trúc lương và thưởng không cân xứng. Vấn đề không phải là các con số. Mà là họ đã làm trái định nghĩa về lãnh đạo. Họ đã làm trái bản giao kèo xã hội cố hữu này. Họ sẵn sàng hi sinh người của mình để bảo vệ lợi ích bản thân, hay tệ hơn, luôn hi sinh người của mình để bảo vệ lợi ích bản thân. Đây là điều làm ta giận dữ, không phải những con số. Liệu có ai tức giận nếu Gandhi nhận được khoản thưởng 150 triệu đôla? Hoặc khoản thưởng 250 triệu đô cho Mẹ Teresa? Có ai có vấn đề gì với nó không? Chắc chắn là không. Hoàn toàn không Những lãnh đạo tốt sẽ không bao giờ hi sinh con người để cứu các con số. Họ sẽ hi sinh các con số để cứu con người. Bob Chapman, người điều hành công ty ở Midwest
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
tên là Barry-Wehmiller, năm 2008, công ty bị ảnh hưởng rất lớn từ cuộc khủng hoảng kinh tế và họ đã mất 30% đơn đặt hàng trong vòng một đêm. Với một công ty lớn, đó là vấn đề nghiêm trọng và họ có thể không đủ tiền trả lương cho nhân viên. Họ cần giữ lại 10 triệu đô la. Giống như nhiều công ty khác, Ban giám đốc họp và thảo luận về việc cắt giảm nhân viên. Và Bob đã từ chối. Bob không tin vào số lượng khối óc. Bob tin vào số lượng con tim và mọi việc sẽ khó khăn hơn nếu giảm đi số lượng con tim. Và thế là họ đưa ra chương trình cho nghỉ phép. Tất cả nhân viên, từ thư ký đến CEO được yêu cầu nghỉ phép không lương trong bốn tuần. Nghỉ phép bất cứ khi nào họ muốn, không bắt buộc phải nghỉ liên tiếp. Cách mà Bob đề xướng chương trình này có ý nghĩa rất lớn. Ông nói: "Tất cả chịu đựng một ít sẽ tốt hơn là để bất kỳ ai trong chúng ta chịu đựng nhiều." Và tinh thần nhân viên trong công ty đi lên. Họ tiết kiệm được 20 triệu đô la, và quan trọng hơn cả, như đã nói lúc nãy, khi người ta cảm thấy an toàn và được bảo vệ bởi người lãnh đạo, phản ứng tự nhiên là tin tưởng và hợp tác. Không ai ngờ tới rằng mọi người bắt đầu trao đổi với nhau. Những người có năng suất làm việc cao trao đổi với người có năng suất làm việc thấp. Người ta sẵn sàng nhận 5 tuần phép để người khác còn lại 3 tuần. Lãnh đạo là một sự lựa chọn
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Không phải bảng xếp hạng Tôi biết nhiều người ở vị trí cao nhất của tổ chức không phải là lãnh đạo thực thụ. Họ là những người cầm quyền và ta phải làm theo lời họ vì họ có toàn quyền quyết định nhưng ta sẽ không tự nguyện đi theo. Tôi biết nhiều người ở vị trí thấp nhất, không có quyền lực trong tay lại là những lãnh đạo thực sự, bởi vì họ chọn chăm sóc người ở bên trái và bên phải mình. Đó mới đúng là một người lãnh đạo. Tôi có nghe một câu chuyện từ vài người Lính Thủy Đánh Bộ
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
những người đã từng ra chiến trường và theo luật của Lính Thủy Đánh Bộ người chỉ huy ăn sau cùng anh để cho lính mình ăn đầu tiên và khi họ ăn xong không còn thức ăn nào cho anh. Khi họ trở ra chiến trường, lính của anh đem phần thức ăn của mình cho anh ấy. Ta gọi họ là lãnh đạo vì họ luôn đi đầu. Ta gọi họ là lãnh đạo vì họ dám nhận rủi ro trước bất kỳ ai. Chúng ta gọi họ là lãnh đạo vì họ sẽ chọn hy sinh bản thân để người của mình được an toàn cũng như vì lợi ích cho người mình. Và khi làm thế, tự nhiên người của chúng ta sẽ hy sinh vì chúng ta. Họ sẽ trao cho chúng ta máu, mồ hôi và nước mắt để thực hiện mong muốn của người lãnh đạo và khi chúng ta hỏi họ: "Tại sao lại làm vậy? Tại sao lại đem máu, mồ hôi, nước mắt để giúp đỡ người đó?", họ đều trả lời giống nhau: "Vì những người khác cũng sẽ làm vậy vì tôi." Và đó chẳng phải là tổ chức mà tất cả chúng ta đều muốn làm việc cùng ư?
Thank you very much.
Xin cám ơn rất nhiều
Thank you. (Applause)
Cám ơn
Thank you. (Applause)
Cám ơn