There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
کیپٹن ولیم سوینسن نامی ایک شخص تھا۔ کیپٹن ولیم سوینسن نامی ایک شخص تھا۔ حال ہی میں اُسے اُس کی 8 ستمبر 2009 کی کاروائیوں کی وجہ سے کانگریس کی طرف سے دیے جانے والے اعزازی تمغہ سے نوازا گیا حال ہی میں اُسے اُس کی 8 ستمبر 2009 کی کاروائیوں کی وجہ سے کانگریس کی طرف سے دیے جانے والے اعزازی تمغہ سے نوازا گیا
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
اُس دن امریکی اور افغان افواج کا ایک دستہ اُس دن امریکی اور افغان افواج کا ایک دستہ افغانستان کے ایک علاقے سے گزر رہا تھا افغانستان کے ایک علاقے سے گزر رہا تھا تاکہ افغان سرکاری حکام کے ایک وفد کو تحفظ فراہم کرنے میں مدد دی جاسکے تاکہ افغان سرکاری حکام کے ایک وفد کو تحفظ فراہم کرنے میں مدد دی جاسکے تاکہ افغان سرکاری حکام کے ایک وفد کو تحفظ فراہم کرنے میں مدد دی جاسکے جنھیں گاؤں کےکچھ مقامی بزرگوں سے ملنا تھا جنھیں گاؤں کےکچھ مقامی بزرگوں سے ملنا تھا وہ فوجی دستہ ایک حملے کی زد میں آگیا اور وہ تین اطراف سے گِھرے ہوئے تھے اور بہت سی چیزوں کے ساتھ ساتھ کیپٹن سوینسن کو بھڑکتی آگ میں کودتے ہوئے دیکھا گیا کیپٹن سوینسن کو بھڑکتی آگ میں کودتے ہوئے دیکھا گیا تاکہ زخمیوں کو بچایا جائے اور مرنے والوں کو نکالا جاسکے اُس کے بچائے جانے والے لوگوں میں سے ایک سارجنٹ اور وہ اور ایک سپاہی طبّی امداد والے ایک ہیلی کاپٹر کی طرف بڑھ رہے تھے اور وہ اور ایک سپاہی طبّی امداد والے ایک ہیلی کاپٹر کی طرف بڑھ رہے تھے
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
اور اُس دن کی خاص بات یہ ہے کہ محض اتفاق سے طبی امداد دینے والوں میں سے ایک نے اپنے ہیلمٹ پر GoPro کیمرہ لگایا ہوا تھا اور اس نے یہ تمام منظر کیمرے میں محفوظ کیا اِس میں یہ دِکھایا گیا ہے کہ کیپٹن سوینسن اور اُن کا سپاہی اس زخمی فوجی کو لارہے ہیں جسے گردن میں گولی لگی ہے انہوں نے اُسے ہیلی کاپٹر میں ڈالا اور پھر آپ کیا دیکھتے ہیں کہ کیپٹن سوینسن جُھکتے ہیں اور اُسے بوسہ دیتے ہیں اس سے پہلے کہ وہ دوسروں کو بچانے کے لیے پلٹتے
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
میں نے یہ دیکھا اور اپنے آپ سے پوچھا کہ ایسے لوگ کہاں سے آتے ہیں؟ یہ کیا ہے؟ یہ انتہائی گہرے جذبات ہیں جب آپ کچھ ایسا کرنا چاہیں گے یہاں ایک محبت ہے اور میں جاننا تھا کہ ایسا کیوں ہے میں جن لوگوں کے ساتھ کام کرتا ہوں وہ تو ایسے نہیں۔ آپ جانتے ہیں کہ فوج میں تمغے دیئے جاتے ہیں ان لوگوں کو جو خود کو قربان کرنے کی خواہش رکھتے ہیں تاکہ دوسروں کو فائدہ ہو۔ کاروبار میں ہم اُن لوگوں کو بونس دیتے ہیں جو دوسروں کو قربان کرنے کی خواہش رکھتے ہوں تاکہ ہمیں فائدہ ہو۔ ہمارے ہاں اُلٹا حساب ہے! تو میں نے اپنے آپ سے پوچھا کہ ایسے لوگ کہاں سے آتے ہیں؟ اور میرا ابتدائی نتیجہ یہ تھا کہ بس یہ دوسروں سے بہتر لوگ ہوتے ہیں۔ اسی وجہ سے یہ فوج کی جانب کھنچے جاتے ہیں۔ یہ بہتر لوگ خدمت کے اس تصوّر کی جانب کھنچے جاتے ہیں۔ یہ بہتر لوگ خدمت کے اس تصوّر کی جانب کھنچے جاتے ہیں۔ لیکن یہ بات مکمل طور پر غلط ہے۔ میں نے یہ سیکھا ہے کہ یہ ماحول ہوتا ہے اور اگر آپ کو دُرست ماحول ملے تو ہم میں سے ہر ایک میں قابلِ ذکر کام کرنے کی صلاحیت موجود ہے تو ہم میں سے ہر ایک میں قابلِ ذکر کام کرنے کی صلاحیت موجود ہے اور اسے بڑھ کر یہ کہ دوسروں میں بھی ایسا کرنے کی صلاحیت موجود ہے۔ مجھے کچھ ایسے لوگوں سے ملنے کا اعلیٰ اعزاز مل چکا ہے جنھیں ہم ہیروز (بہادر) کہیں گے مجھے کچھ ایسے لوگوں سے ملنے کا اعلیٰ اعزاز مل چکا ہے جنھیں ہم ہیروز (بہادر) کہیں گے جنھوں نے اپنے آپ کو اور اپنی جانوں کو خطرے میں ڈالا تاکہ دوسروں کو بچایا جاسکے اور میں نے اُن سے پوچھا کہ " آپ ایسا کیوں کرسکتے ہیں؟ " " آپ نے ایسا کیوں کیا؟ " اور ان سب نے ایک ہی بات کہی " کیونکہ وہ بھی میرے لیے ایسا ہی کرتے " یہ ہے وہ اعتماد اور تعاون کا گہرا احساس لہٰذا اعتماد اور تعاون یہاں نہایت اہم ہیں اعتماد اور تعاون کے تصوّر میں مشکل بات یہ ہے کہ یہ جذبات ہیں نہ کہ ہدایات۔ ایسا نہیں ہوسکتا کے میں آپ سے کہوں " مجھ پر بھروسہ رکھو " اور آپ ایسا ہی کریں۔ ایسا نہیں ہوسکتا کہ میں دو لوگوں کو تعاون کی ہدایت دوں اور وہ ایسا ہی کریں۔ یہ چیز اس طرح کام نہیں کرتی۔ یہ ایک جذبہ ہے۔
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
تو یہ جذبہ کہاں سے آتا ہے؟ اگر آپ 50,000 سال قبل پتھر کے دور میں جائیں یعنی آدم زادوں (Homo Sapiens) کا ابتدائی دور ہم کیا دیکھتے ہیں کہ دنیا خطرات سے بھری پڑی ہے یہ تمام قوتیں ہمیں مارنے کے لیے سخت محنت کر رہی ہیں۔ کوئی ذاتی چیز نہیں۔ خواہ موسم ہو وسائل کی کمی ہو ہوسکتا ہے ایک لمبے تیز دانتوں والا ٹائیگر ہو یہ تمام چیز مل کر ہماری زندگی کا دورانیہ کم کرنے کے لیے کام کررہی ہیں یہ تمام چیز مل کر ہماری زندگی کا دورانیہ کم کرنے کے لیے کام کررہی ہیں اور اسی لیے ہم سماجی جانوروں کی صورت میں تیار ہوئے جہاں ہم اکٹھے رہے اور مل جل کر کام کیا جسے میں ایک عافیت کا حصار کہتا ہوں، جیسے ایک قبیلے میں جہاں سے ہم نے اپنا ذاتی تعلق محسوس کیا اور جب ہم نے اپنوں میں خود کو محفوظ محسوس کیا تو بھروسہ اور تعاون قدرتی ردعمل تھا۔ اس کے مستقل فوائد ہیں اسکا مطلب ہے کہ میں رات کو سو سکتا ہوں اور بھروسہ کر سکتا ہوں کہ میرے قبیلے میں سے کوئی خطرات پر نظر رکھے گا۔ اگر ہم ایک دوسرے پر بھروسہ نہ کریں' اگر میں آپ پر بھروسہ نہ کروں تو اسکا مطلب ہے کہ آپ خطرات پر نظر نہیں رکھیں گے۔ یہ بقا کے لیے بُرا نظام ہے۔
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
جدید دور بھی بالکل ایسا ہی ہے یہ دنیا خطرات سے بھری پڑی ہے ایسی چیزیں ہیں جو ہماری زندگیوں کو مشکل بنانے کی کوشش کررہی ہیں یا ہماری کامیابی کو کم کرنے کی کوشش کررہی ہیں' ہماری کامیابی کے مواقع کم کرنے کی کوشش کررہی ہیں۔ یہ معاشی اتار چڑھاؤ ہوسکتے ہیں سٹاک مارکیٹ کی غیریقینی صورتحال ہوسکتی ہے یہ ایک نئی ٹیکنالوجی ہو سکتی ہے جو آپ کے کاروباری ڈھانچہ کو ایک ہی رات میں متروک کر چھوڑے یہ ایک نئی ٹیکنالوجی ہو سکتی ہے جو آپ کے کاروباری ڈھانچہ کو ایک ہی رات میں متروک کر چھوڑے یا یہ آپکا مقابلہ بھی ہوسکتا ہے جو بعض اوقات آپ کو مارنے کی کوشش کرتا ہے۔ یہ بعض اوقات آپکو کاروبار سے باہر دھکیلنے کی کوشش کرتا ہے لیکن کم از کم یہ آپ کی ترقی کو روکنے اور آپ کے کاروبار کو آپ سے چھینے کے لیے بھرپور کوشش کرتا ہے یہ آپ کی ترقی کو روکنے اور آپ کے کاروبار کو آپ سے چھینے کے لیے بھرپور کوشش کرتا ہے ہمیں ان قوتوں پر کوئی اختیار نہیں۔ یہ ایک مستقل چیز ہے اور یہ کبھی ختم نہیں ہوں گی۔
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
تبدیلی کا واحد ذریعہ وہ حالات ہیں جو ایک تنظیم کے اندر ہوتے ہیں اور یہی وہ جگہ ہے جہاں قیادت کام آتی ہے کیونکہ یہ قائد ہی ہوتا ہے جو سمت کا تعین کرتا ہے۔ جب ایک لیڈر یہ منتخب کرے کہ اس کی تنظیم میں موجود لوگوں کا تحفظ اور ان کی زندگیاں مقدم ہیں کہ اس کی تنظیم میں موجود لوگوں کا تحفظ اور ان کی زندگیاں مقدم ہیں اور یہ کہ وہ اپنے آرام اور ٹھوس نتائج کو قربان کرے تاکہ لوگ وہیں رہیں اور یہ کہ وہ اپنے آرام اور ٹھوس نتائج کو قربان کرے تاکہ لوگ وہیں رہیں اور محفوظ محسوس کریں اور اپنا ذاتی تعلق محسوس کریں تو قابلِ ذکر چیزیں وقوع پزیر ہوتی ہیں۔
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
میں ایک ہوائی سفر پر جا رہا تھا اور میں نے ایک واقعہ مشاہدہ کیا کہ جب ایک مسافر نے جہاز میں چڑھنے کی کوشش کی قبل اسِ کے کہ اسکو پکارا جاتا اور میں نے دروازے پر موجود کارکنان کو دیکھا کہ وہ اس آدمی سے اس طرح پیش آئے جیسے اس نے قانون توڑا ہو جیسے وہ مجرم ہو۔ ایک باری پہلے جہاز میں چڑھنے کی کوشش پر اس پر چلّایا گیا۔ ایک باری پہلے جہاز میں چڑھنے کی کوشش پر اس پر چلّایا گیا۔ تو میں نے کچھ کہا۔ میں نے کہا کہ " آپ ہمیں مویشیوں جیسا برتاؤ کیوں کررہے ہیں؟ آپ ہمارے ساتھ انسانوں کی طرح کا رویہ کیوں نہیں رکھ سکتے؟ " اور آگے سے اس نے مجھے بالکل یہی جواب دیا۔ اس نے کہا کہ " سر! اگر میں قوائد کی پاسداری نہ کروں تو میں مشکل میں پڑ سکتی ہوں یا اپنی نوکری گنوا سکتی ہوں۔ " اس نے کہا کہ " سر! اگر میں قوائد کی پاسداری نہ کروں تو میں مشکل میں پڑ سکتی ہوں یا اپنی نوکری گنوا سکتی ہوں۔ " اصل میں وہ مجھے یہ بتا رہی تھی کہ وہ تحفظ محسوس نہیں کرتی۔ اور وہ یہ بتا رہی تھی کہ وہ اپنے قائدین پر اعتماد نہیں کرتی۔ ہماری ساؤتھ ویسٹ ائیرلائینز میں سفر کو پسند کرنے کی وجہ یہ نہیں کہ وہ لازمی بہتر لوگوں کو نوکری پر رکھتے ہیں۔ یہ اس وجہ سے ہے کہ وہ اپنے قائدین سے نہیں ڈرتے۔
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
آپ دیکھیں کہ اگر حالات بُرے ہوں تو ہم اپنا وقت اور قوت اپنے آپ کو ایک دوسرے سے محفوظ رکھنے میں خرچ کرتے ہیں ہم اپنا وقت اور قوت اپنے آپ کو ایک دوسرے سے محفوظ رکھنے میں خرچ کرتے ہیں اور یہ نتیجتاً تنظیم کو کمزور کرتا ہے۔ جب ہم تنظیم کے اندر تحفظ محسوس کرتے ہیں تو ہم قدرتی طور پر اپنے ہُنر اور قوتوں کو یکجا کریں گے اور انتھک محنت کریں گے تو ہم قدرتی طور پر اپنے ہُنر اور قوتوں کو یکجا کریں گے اور انتھک محنت کریں گے تاکہ بیرونی خطرات کا سامنا کرسکیں اور مواقع سے فائدہ اٹھائیں۔
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
ایک عظیم لیڈر کیا ہوتا ہے اسکے لیے سب سے قریبی مثال یہ دے سکتا ہوں کہ جیسے والدین بننا ایک اچکا لیڈر کیا ہوتا ہے اسکے لیے سب سے قریبی مثال یہ دے سکتا ہوں کہ جیسے والدین بننا اگر آپ سوچیں کہ ایک اچھے والدین کیسے ہوتے ہیں تو آپ کیا چاہیں گے؟ کیا بناتا ہے (ہمیں) ایک اچھے والدین؟ ہم اپنے بچوں کو مواقع، تعلیم، نظم و ضبط، جب اسی ضرورت ہو، دینا چاہتے ہیں ہم اپنے بچوں کو مواقع، تعلیم، نظم و ضبط، جب اسی ضرورت ہو، دینا چاہتے ہیں تاکہ انکی پرورش ہو اور وہ اس سے زیادہ حاصل کریں جو ہم اپنے لیے کرسکے۔ تاکہ انکی پرورش ہو اور وہ اس سے زیادہ حاصل کریں جو ہم اپنے لیے کرسکے۔ اچھے لیڈر بالکل ایسا ہی چاہتے ہیں۔ وہ اپنے لوگوں کو مواقع، تعلیم، نظم و ضبط، جب اسی ضرورت ہو، دینا چاہتے ہیں وہ اپنے لوگوں کو مواقع، تعلیم، نظم و ضبط، جب اسی ضرورت ہو، دینا چاہتے ہیں وہ ان میں خود اعتمادی پیدا کرنا، انہیں آزمانے اور ناکام ہونے کے مواقع دینا چاہتے ہیں تاکہ وہ وہ اس سے زیادہ کامیابیاں حاصل کرسکیں جو ہم نے کبھی اپنے لیے تصور کی ہوں گی تاکہ وہ وہ اس سے زیادہ کامیابیاں حاصل کرسکیں جو ہم نے کبھی اپنے لیے تصور کی ہوں گی
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
چارلی کِم جو کہ نیویارک شہر میں موجود Next Jump نامی ایک ٹیکنالوجی کمپنی کے CEO ہیں چارلی کِم جو کہ نیویارک شہر میں موجود Next Jump نامی ایک ٹیکنالوجی کمپنی کے CEO ہیں وہ ایک بات کہتے ہیں کہ اگر آپ کے خاندان میں مشکل وقت آتا ہے تو کیا آپ کبھی اپنے ایک بچے کو نکال دیں گے؟ ہم ایسا کبھی نہیں کریں گے۔ تو پھر ہم اپنی تنظیم میں سے لوگوں کو کیسے نکال سکتے ہیں؟ تو پھر ہم اپنی تنظیم میں سے لوگوں کو کیسے نکال سکتے ہیں؟ چارلی نے تاحیات ملازمت کی حکمتِ عملی نافد کی ہے۔ چارلی نے تاحیات ملازمت کی حکمتِ عملی نافد کی ہے۔ اگر آپ کو Next Jump میں ملازمت ملتی ہے تو آپ کو کارکردگی کے مسائل کی بنیاد پر ملازمت سے نہیں نکالا جاتا۔ بلکہ اگر آپ کو کوئی مسئلہ ہے تو وہ آپ کی رہنمائی کریں گے اور آپ کو مدد دیں گے، بالکل ویسے ہی جیسے ہم اپنے کسی بچےکے لیے کریں گے جو سکول سے C گریڈ لے کر گھر آتا ہے۔ یہ بالکل مختلف ہے۔
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
یہی وجہ ہے کہ اتنے سارے لوگ شدید نفرت اور غصہ، کچھ بینکنگ CEOs سے رکھتے ہیں، یہی وجہ ہے کہ اتنے سارے لوگ شدید نفرت اور غصہ، کچھ بینکنگ CEOs سے رکھتے ہیں، یہی وجہ ہے کہ اتنے سارے لوگ شدید نفرت اور غصہ، کچھ بینکنگ CEOs سے رکھتے ہیں، جن کی غیر مناسب طور پر زیادہ تنخواہیں اور مراعات ہیں۔ یہ اعداد کی بات نہیں بلکہ انہوں نے قیادت کے بنیادی اصول کو توڑا ہے۔ انہوں نے ایک گہرے سماجی معاہدے کو توڑا ہے۔ ہم جانتے ہیں کہ انہوں نے اپنے مفادات بچانے کی خاطر اپنے لوگوں کی قربان ہونے دیا ہم جانتے ہیں کہ انہوں نے اپنے مفادات بچانے کی خاطر اپنے لوگوں کی قربان ہونے دیا بلکہ یوں کہیں کہ انہوں نے اپنے مفادات بچانے کی خاطر اپنے لوگوں کو قربان کردیا بلکہ یوں کہیں کہ انہوں نے اپنے مفادات بچانے کی خاطر اپنے لوگوں کو قربان کردیا یہ وہ چیز ہے جو ہمیں ناراض کرتی ہے نہ کہ اعداد۔ کیا کوئی اس وجہ سے ناراض ہوسکتا ہے کہ گاندھی کو 150 ملین ڈالر بونس دیا جائے؟ کیوں نہ مدرٹیریسا کو 250 ملین ڈالر بونس دیا جائے؟ کیا ہمیں اس بات سے کوئی مسئلہ ہے؟ بالکل نہیں۔ بالکل بھی نہیں۔ اچھے لیڈر کبھی اعداد کو بچانے کے لیے لوگوں کی قربانی نہیں دیں گے۔ اچھے لیڈر کبھی اعداد کو بچانے کے لیے لوگوں کی قربانی نہیں دیں گے۔ بلکہ وہ لوگوں کو بچانے کے لیے جلد اعداد کی قربانی دیں گے۔ بلکہ وہ لوگوں کو بچانے کے لیے جلد اعداد کی قربانی دیں گے۔
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
بوب چیپ مین مڈویسٹ میں ایک مینوفیکچرنگ کمپنی چلاتے ہیں بوب چیپ مین مڈویسٹ میں ایک مینوفیکچرنگ کمپنی چلاتے ہیں جس کا نام Barry-Wehmiller ہے 2008 میں وہ زبردست کسادبازاری کا شکار ہوگئی اور وہ اپنے 30 فیصد آرڈر راتوں رات گنوا بیٹھے اب ایک بڑی مینوفیکچرنگ کمپنی میں یہ ایک بہت بڑا مسئلہ ہے اور وہ زیادہ دیر اپنے مزدوروں کا بوجھ برداشت نہیں کرسکتے۔ انہیں 10 ملین ڈالر بچانے کی ضرورت تھی، تو آج کل کی بہت سی کمپنیوں کی طرح بورڈ کے افراد اکٹھے ہوئے اور لائحہ عمل طے کیا اور بوب نے اسے رد کردیا۔ آپ دیکھیں کہ بوب سروں کی گنتی میں یقین نہیں رکھتا۔ بلکہ بوب دلوں کی گنتی میں یقین رکھتا ہے، اور محض دلوں کو کم کردینا کہیں زیادہ مشکل ہے اور محض دلوں کو کم کردینا کہیں زیادہ مشکل ہے اور پھر انہوں نے ایک رخصتی پروگرام بنایا۔ کہ ہر ملازم کو، سیکریٹری سے لے کر CEO تک سب کو بغیر تنخواہ کے چار ہفتے کی چھٹی پر جانا ضروری تھا۔ وہ ایسا کبھی بھی کرسکتے تھے جب وہ چاہیں اور انہیں ایسا مسلسل نہیں کرنا تھا۔ لیکن جس طرح بوب نے پروگرام کا اعلان کیا وہ بہت اہمیت رکھتا ہے۔ اس نے کہا کہ یہ بہتر ہے کہ ہم سب تھوڑا نقصان برداشت کریں بجائے اسکے کہ ہم میں سے کچھ لوگ بہت زیادہ نقصان برداشت کریں اور اس طرح حوصلے بلند ہوئے۔ اس طرح انہوں نے 20 ملین ڈالر بچائے اور سب سے اہم یہ کہ، جیسا کہ توقع کی جاسکتی ہے کہ جب لوگ ایک تنظیم میں قیادت کی طرف سے تحفظ محسوس کرتے ہیں تو اعتماد اور تعاون قدرتی ردعمل ہوتا ہے۔ اور بے ساختہ طور پر جیسا کہ کسی نے توقع نہیں کیا تھا لوگوں نے ایک دوسرے سے تجارت شروع کردی۔ جو زیادہ گنجائش رکھتے تھے انہوں نے کم گنجائش رکھنے والوں کے ساتھ تجارت کی۔ یعنی کچھ نے پانچ ہفتوں کی رخصت لی تاکہ کسی دوسرے کو صرف تین ہفتوں کی رخصت لینی پڑے۔
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
قیادت ایک انتخات ہے نہ کہ رتبہ۔ میں بہت سے لوگوں کو جانتا ہوں جو تنظیموں کے اعلیٰ ترین مراتب پر فائز ہیں میں بہت سے لوگوں کو جانتا ہوں جو تنظیموں کے اعلیٰ ترین مراتب پر فائز ہیں جو لیڈر بالکل نہیں ہیں۔ وہ محض حکمران ہیں اور ہم وہ کرتے ہیں جو وہ کہتے ہیں کیونکہ ان کو ہم پر اختیار حاصل ہے لیکن ہم ان کی پیروی نہیں کرتے۔ اور میں بہت سے لوگوں کو جانتا ہوں جو تنظیموں کی نچلے درجوں ہر ہیں جنہیں کوئی اختیار حاصل نہیں اور وہ حقیقی لیڈر ہیں اور یہ اس لیے ہے کہ انہوں نے اپنے بائیں جانب شخص کی دیکھ بھال ذمہ داری لی ہے اور یہ اس لیے ہے کہ انہوں نے اپنے بائیں جانب شخص کی دیکھ بھال ذمہ داری لی ہے اور انہوں نے اپنے دائیں جانب شخص کی دیکھ بھال ذمہ داری لی ہے۔ اور انہوں نے اپنے دائیں جانب شخص کی دیکھ بھال ذمہ داری لی ہے۔ یہ ہوتا ہے ایک لیڈر۔
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
میں نے ایک کہانی سنی کچھ فوجیوں کے بارے میں جو باہر تھیٹر میں گئے ہوئے تھے اور جیسا کہ فوجیوں کا طریقِ کار ہے کہ آفیسر آخر میں کھانا کھاتا ہے اور وہ اپنے آدمیوں کو پہلے کھلاتا ہے اور جب وہ کھا چکے تو اس کے لیے کچھ نہیں بچا۔ اور جب وہ میدان میں واپس گئے تو اس کے آدمیوں نے اس کو اپنا کھانے میں سے کچھ کھانے کو دیا تاکہ وہ کھا سکے کیونکہ ایسا ہی ہوتا ہے۔ ہم انہیں لیڈر اس لیے کہتے ہیں کہ وہ پہل کرتے ہیں۔ ہم انہیں لیڈر اس لیے کہتے ہیں کیونکہ وہ کسی اور سے پہلے خطرہ مول لیتے ہیں ہم انہیں لیڈر اس لیے کہتے ہیں کیونکہ وہ کسی اور سے پہلے خطرہ مول لیتے ہیں ہم انہیں لیڈر اس لیے کہتے ہیں کیونکہ وہ قربان ہونے کا انتخاب کرتے ہیں تاکہ ان کے لوگ محفوظ رہ سکیں ہم انہیں لیڈر اس لیے کہتے ہیں کیونکہ وہ قربان ہونے کا انتخاب کرتے ہیں تاکہ ان کے لوگ محفوظ رہ سکیں ہم انہیں لیڈر اس لیے کہتے ہیں کیونکہ وہ قربان ہونے کا انتخاب کرتے ہیں تاکہ ان کے لوگ محفوظ رہ سکیں اور اس طرح ان کے لوگ فائدہ اٹھائیں اور جب ہم ایسا کرتے ہیں تو قدرتی ردعمل یہ ہوتا ہے کہ ہمارے لوگ ہمارے لیے قربانی دیتے ہیں۔ وہ ہمیں اپنا خون اور پسینہ اور آنسو دیں گے تاکہ وہ دیکھ سکیں کہ ان کے لیڈر کا خواب حقیقت بن رہا ہے اور جب ہم ان سے پوچھتے ہیں کہ "آپ ایسا کیسے کیوں کریں گے؟ آپ کیوں اپنا خون اور پسینہ اور آنسو اس آدمی کے لیے دے سکتے ہیں؟" تو وہ سب ایک ہی بات کہتے ہیں: "کیونکہ وہ بھی ہمارے لیے ایسا ہی کرتا۔" اور کیا یہی وہ تنظیم نہیں جس کے لیے ہم سب کام کرنا پسند کریں گے؟ اور کیا یہی وہ تنظیم نہیں جس کے لیے ہم سب کام کرنا پسند کریں گے؟ اور کیا یہی وہ تنظیم نہیں جس کے لیے ہم سب کام کرنا پسند کریں گے؟
Thank you very much.
آپ کا بہت بہت شکریہ۔
Thank you. (Applause)
آپ کا شکریہ (تالیاں)
Thank you. (Applause)
آپ کا شکریہ (تالیاں)