There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Існує людина на ім'я капітан Вільям Свенсон, який нещодавно був нагороджений Почесною Медаллю Конгресу за свої дії 8 вересня 2009 року.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Того дня, колона американських і афганських військ пробиралися через частину Афганістану для захисту групи урядових чиновників, групи афганських урядовців, які мали зустрітися з деякими місцевими сільськими старійшинами. Колона потрапила в засідку, і була оточена з трьох сторін, і, окрім інших заслуг, Капітан Свенсон відзначений за те, що під час перестрілки рятував поранених і витягував мертвих. Один з тих, кого він урятував, був сержантом, вони з товаришем пробралися до гелікоптера для медичної евакуації.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Визначним у цей день було те, що, за випадковим збігом обставин, у одного з медичних працівників, на шоломі була камера GoPro, яка відзняла всю цю сцену. Вона зняла, як капітан Свенсон і його товариш приносять закривавленого солдата, який отримав вогнепальне поранення в шию. Вони кладуть його в гелікоптер, і потім видно, як капітан Свенсон нахиляється і цілує його, перш ніж піти рятувати інших.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Побачивши це, я подумав, а звідки беруться такі люди? Що це? Якесь дуже глибоке відчуття, коли ви хочете зробити це. Там існує любов, і я хотів зрозуміти, чому так, чому в моїй роботі немає людей, схожих на них? Ви знаєте, що в армії видають медалі людям, які готові були принести себе в жертву, щоб інші могли отримати користь. У бізнесі ми даємо бонуси людям, які готові пожертвувати іншими, щоб ми могли мати користь. Ми маємо зворотню схему. Так? Тому я запитав себе, де такі люди беруться? І моїм першим висновком було те, що вони просто є кращими людьми. Тому їх приваблює військова служба. Цих кращих людей притягує ідея служіння. Але ж це зовсім не так. І я дізнався, що тут важливе оточення, і якщо ви знаходитеся в правильному оточенні, то кожен з нас має здатність робити ці видатні речі, і що більш важливо, інші теж мають таку здатність. Мені випала велика честь зустрітися з деякими з тих, кого ми називаємо героями, здатними піддати себе і свої життя загрозі задля спасіння інших, і я спитав їх: "Чому ви це зробили? Чому ви робили це?" І всі вони відповіли однаково: "Тому що вони зробили би те саме для мене" Саме це глибоке відчуття довіри і співпраці. Тому що довіра і співпраця дійсно важливі тут. Проблема з поняттям довіри та співпраці в тому, що вони їх відчувають, а не тому, що їх надали таку інструкцію. Я не можу просто сказати тобі: "Довірся мені", і ви довіритеся. Я не можу просто доручити двом чоловіками співпрацювати, і вони це зроблять. Це так не працює. Це відчуття.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
А звідки береться це відчуття? Якщо ми повернемося на 50 тисяч років назад в епоху палеоліту, в ранні дні існування гомо сапіенс, ми побачимо, що світ повний небезпек, всі ці сили докладають дуже багато зусиль, щоб вбити нас. Нічого особистого. Чи була це погода, чи нестача ресурсів, а може і шаблезубий тигр, всі ці речі впливають на зменшення нашої тривалості життя. І таким чином ми перетворилися на соціальних тварин, ми жили разом, працювали разом, в тому, що я називаю колом безпеки - всередині племені, де ми відчували себе частиною. І коли ми відчували себе безпечно серед наших, довіра і співпраця були природними реакціями. Тут існує притаманна користь з цього. Це означає, що я можу спати вночі, довірившись комусь із мого племені стежити за загрозою. Якщо ми не довіримося один одному, якщо я не довіряю тобі, це означатиме, що ти не будеш стежити за загрозою. Це погана система виживання.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
В сучасності відбувається така ж сама ситуація. Світ повний загроз і речей, які намагаються підірвати наше життя чи зменшити наш успіх, зменшити можливості досягнення успіху. Це можуть бути злети і падіння в економіці, невизначеність на фондовому ринку. Це може бути нова технологія, яка робить вашу бізнес-модель застарілою за одну ніч. Або це може бути ваш конкурент, який часом намагається вбити вас. Це все іноді намагається вивести вас із бізнесу, чи як мінімум, докладає зусиль, щоб зменшити ваше зростання або викрасти ваш бізнес. У нас немає контролю над цими обставинами. Це константа, і це нікуди не дінеться.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Єдиною змінною є умови всередині організації, от де має значення керівництво, тому що лідер задає тон. Коли лідер робить вибір і ставить безпеку та життя людей всередині організації на перше місце, жертвуючи зручностями і жертвуючи суттєвими результатами, щоб люди залишалися і відчували себе в безпеці і відчували, що вони є часткою, тоді трапляються видатні речі.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Я летів у подорож і став свідком одного інциденту, де пасажир намагався сісти на борт до того, як викликали його номер, я спостерігав за посадковим агентом, який обходився з цією людиною, наче він порушив закон, як зі злочинцем. На нього накричали за спробу сісти занадто рано. Я не зміг промовчати, і сказав: "Чому ви з нами обходитесь, як з худобою? Чому ви не можете ставитися до нас по-людськи? " І ось що вона мені сказала. Вона відповіла: "Сер, якщо я не буду слідувати правилам, у мене будуть проблеми або я втрачу роботу." Цим вона мені сказала, що не почувається в безпеці. Цим вона мені сказала, що вона не довіряє своєму керівникові. Причина, по якій нам подобається літати авіалініями Southwest, не в тому, що вони неодмінно наймають кращих людей. А в тому, що вони не бояться своїх керівників.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Бачите, якщо умови неправильні, ми змушені витрачати наш час і енергію, щоб захистити себе один від одного, і це, по суті, послаблює організацію. Коли ми почуваємося в безпеці всередині організації, ми природно поєднуємо наші таланти, нашу силу і невтомні зусилля перед обличчям загрози ззовні, і використовуємо можливості.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Найбільш близьку аналогію, яку я можу дати великому лідеру, це порівняння з батьківством. Якщо ви задумаєтесь над тим, що означає бути чудовим батьком, який образ ви б хотіли побачити? Що робить батьків чудовими? Ми хочемо дати нашій дитині можливості, освіту, дисципліну, коли це необхідно, все для того, щоб вони виростали і могли досягти більшого, ніж ми могли собі дозволити. Великі лідери хочуть того самого. Вони хочуть забезпечити їхнім людям можливості, освіту, дисципліну, коли це необхідно, вибудувати у них упевненість в собі, дати їм можливість спробувати та зазнати невдачі, все для того, щоб вони могли досягти більшого, ніж ми могли би уявити для самих себе.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Чарлі Кім, генеральний директор компанії з назвою Next Jump у Нью-Йорку, це технологічна компанія, наголошує на тому, що коли у вас важкі часи в родині, чи ви коли-небудь подумаєте покинути з одного з ваших дітей? Ви ніколи такого не зробите. Тоді чому ми розглядаємо звільнення людей всередині нашої організації? Чарлі проводить політику довічної зайнятості. Якщо ви отримали роботу в Next Jump, вас не звільнять за проблеми з продуктивністю. По факту, якщо у вас виникли проблеми, вони будуть вас тренувати і дадуть вам підтримку, так само, як би ми зробили з нашою дитиною, яка іноді приходить додому з поганими оцінками зі школи. Це повна протилежність.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Саме з цієї причини так багато людей мають таку глибоку ненависть та гнів на деяких з цих банківських керівників, з їх непропорційною зарплатою та бонусною системою. Це не цифри. Вони осквернили цим саме визначення лідерства. Вони порушили цей глибинний соціальний контракт. Ми знаємо, що вони дозволяють своїм людям приносити себе в жертви, щоб задовольнити свої інтереси, чи ще гірше, самі приносять в жертви своїх же людей, щоб задовольнити свої інтереси. Саме це так ображає нас, а не цифри. Чи хтось би образився, якщо б ми дали 150 мільйонів бонусу для Ганді? А як на рахунок 250 мільйонів бонусу для матері Терези? У нас є проблема з цим? Жодної взагалі. Взагалі жодної. Великі лідери ніколи не жертвують людьми, щоб зберегти цифри. Вони скоріше пожертвують цифрами, щоб врятувати людей.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Боб Чепмен, який керує великою виробничою фірмою на Середньому Заході під назвою Barry-Wehmiller, яка у 2008 році дуже сильно постраждала через економічний спад, і втратила біля 30% своїх замовлень за ніч. Тепер це велика виробнича компанія, це і є велика справа, вони більше не могли дозволити собі мати своє трудове об'єднання. Їм необхідно було заощадити 10 мільйонів доларів, так, як і багатьом компаніям сьогодні, зібралась рада, щоб обговорити звільнення. І Боб відмовив. Бачте, Боб не вірить в розрахунки голови. Боб вірить у розрахунок серця, і набагато важче просто прибрати відчуття серця. Тому вони придумали відпускну програму. Кожен співробітник, від секретаря до генерального директора, був зобов'язаний взяти чотири тижні неоплачуваної відпустки. Вони могли взяти її в будь-який період, який хотіли, і вони не повинні були брати її послідовно. Але те, як саме Боб оголосив про цю програму, важило дуже багато. Він сказав, що краще ми всі постраждаємо трохи, ніж будь-хто з нас буде страждати багато, і моральний дух піднявся. Вони заощадили 20 мільйонів доларів, і найголовніше, як і слід було очікувати, коли люди відчувають себе в безпеці і захищені керівництвом в організації, виникає природна реакція довіри та співпраці. І абсолютно спонтанно, ніхто не очікував, люди почали торгувати один з одним. Ті, хто міг дозволити собі більше, торгувались з тими, хто міг собі дозволити менше. Люди брали собі 5 тижнів, так щоб хтось інший мав узяти тільки три.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Лідерство - це вибір. Це не звання. Я знаю багатьох людей з найвищих рівнів в організаціях, які абсолютно не лідери. Вони авторитетні, і ми робимо те, що вони кажуть, тому що вони мають владу над нами, але ми не будемо йти за ними. Я знаю багато людей, які знаходяться на дні організації, які не мають влади, але котрі є абсолютними лідерами, тому що вони вирішили піклуватися про людину, яка ліворуч від них, і вони вирішили піклуватися про людину, яка праворуч від них. Це те що становить лідера.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Я чув історію від деяких морських піхотинців, які були в театрі, про те, що є морський звичай, коли офіцер їв востаннє, він дозволив своїм людям їсти першими, а коли вони закінчили, жодної їжі не залишилось йому. І коли вони повертались з поля, його люди принесли йому деякі зі своїх продуктів, щоб він зміг перекусити, ось як це відбувається. Ми називаємо їх лідерами, тому що вони йдуть першими. Ми називаємо їх лідерами, тому що вони беруть на себе ризик, перед тим, як хтось інший це зробить. Ми називаємо їх лідерами, тому що вони зроблять пожертву, щоб їх люди могли відчувати себе в безпеці і захищено, і щоб їх люди могли здобути, і коли ми діємо згідно природнього поклику, тоді наші люди будуть жертвувати для нас. Вони дадуть нам свою кров, і піт, і сльози, щоб побачити, як їх розуміння лідера оживає. і коли ми запитуємо їх: "Чому ви це зробили? Чому віддали свою кров, і піт, і сльози заради цієї людини?", - вони всі однаково відповідають: "Тому що він зробив би те саме для мене". Чи не в такій організації ми би хотіли працювати?
Thank you very much.
Дуже вам дякую.
Thank you. (Applause)
Дякую. (Оплески)
Thank you. (Applause)
Дякую. (Оплески)