There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
8 Eylül 2009'daki başarılarından dolayı geçenlerde Şeref Madalyası ile ödüllendirilen Komutan William Swenson adında bir adam var.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
O gün, bir kıta Amerikan ve Afgan askeri, yerel bir köyün yaşlılarıyla buluşacak bir grup devlet memurunu, bir grup Afgan devlet memurunu, korumak üzere Afganistan'ın bir bölgesinde ilerliyordu. Kıta pusuya düştü ve üç yandan sarıldı, Komutan Swenson yaptığı birçok şeyin yanında, yaralıları kurtarmak ve ölüleri çıkarmak üzere ateş hattına dalmasıyla bilindi. Kurtardığı insanlardan biri bir çavuştu ve onunla bir arkadaşı bir sıhhi tahliye helikopterine doğru gidiyorlardı.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
O gün tamamen tesadüf eseri olarak olan bir başka şey de sıhhi tahliye helikopterinin doktorlarından birinin kaskında GoPro kamerasının bulunması ve bütün olayı kameraya çekmesiydi. Video kaydında komutan Swenson ve arkadaşının boynundan silahla yaralanmış bir askeri taşımasını gösteriyor. Yaralıyı helikoptere koyuyorlar ve sonra Komutan Swenson'un daha fazla kişiyi kurtarmaya gitmeden önce eğilip ona bir öpücük verdiğini görüyorsunuz.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Bunu gördüm ve kendi kendime şöyle düşündüm, böyle insanlar nereden geliyor? Nedir bu? Bunu yapmak istediğinizde, derin, çok derin duygularınız vardır. Orada sevgi vardır. Neden çalışmak için böyle insanlarla birlikte olamadığımı bilmek istedim. Bilirsiniz, orduda başkalarının kazanabilmesi için kendilerini feda etmeye istekli insanlara madalya veriyorlar. İş dünyasında ise biz kazanalım diye başkalarını feda etmeye istekli insanlara bonuslar veriyoruz. Tam tersini yapıyoruz, değil mi? İşte bu yüzden böyle insanların nereden geldiğini kendi kendime sordum. İlk ulaştığım sonuç, onların sadece daha iyi insanlar olduklarıydı. O yüzden askeriyeye karşı ilgi duymuşlardı. Bu iyi insanlar, hizmet etme fikrine karşı ilgi duymuşlardı. Ancak bu tamamıyla yanlış. Öğrendiğim şey, bunun nedeninin çevre olduğuydu. Doğru çevremiz olunca, her birimizin olağanüstü şeyler yapma kapasitesi bulunuyor ve daha da önemlisi diğer herkes de bu kapasiteye sahip. Bu kahraman dediğimiz türden diğerlerini kurtarmak için kendilerini ve hayatlarını riske atan bazı insanlarla tanışma şerefine eriştim ve onlara şunu sordum, "Neden bunu yaparsınız?" "Neden bunu yaptınız?" Hepsi aynı şeyi söylediler: "Çünkü onlar da benim için bunu yapardı." Bu çok derin bir güven ve dayanışma hissi. Yani güven ve dayanışma çok önemli burada. Güven ve dayanışma kavramıyla ilgili sorun, bunların talimatlar değil, hisler olması. Sadece "Bana güvenin" demek, size aynı şeyi yaptırmaya yetmez. İki insana işbirliği yapmalarını söylediniz diye öyle yapmalarını sağlayamazsınız. O şekilde olmaz. O bir histir.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
O zaman o his nereden geliyor? 50.000 sene öncesine, Yontma Taş Devri'ne, Homo sapiens'lerin ilk günlerine geri giderseniz, göreceğimiz şey, tehlikelerle dolu, bütün o güçlerin bizi öldürmek için çok çok çalıştığı bir dünya olacaktır. Kişisel konular değil. Hava durumu olsun, kaynakların kıtlığı olsun veya kılıç dişli kaplan olsun... Bütün bu şeyler ömrümüzü kısaltmak için çalışıyorlardı. Böylece beraber çalışıp beraber yaşayarak kendimizi ait hissettiğimiz yerde güven çemberi dediğimiz, kabilenin içinde, sosyal varlıklar olmaya doğru evrimleştik. Birlikteyken kendimizi emniyette hissettiğimizde, doğal tepkimiz güven ve işbirliğiydi. Bunun doğal yararları vardır. Bu demektir ki geceleyin uykuya dalabilirim ve kabilemden birinin tehlikelere karşı gözcülük yapacağına güvenebilirim. Eğer birbirimize güvenmezsek, eğer size güvenmezsem, bu sizin tehlikelere karşı gözcülük yapmayacağınız anlamına gelir. Hayatta kalmak için kötü bir sistem.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Modern zaman da tamamıyla aynı şeydir. Dünya tehlikelerle, hayatımıza engel olmaya veya başarımızı düşürmeye, başarı şansımızı düşürmeye çalışan şeylerle doludur. Bu durum, ekonomideki iniş çıkışlar, borsadaki belirsizlik olabilir. İş modelinizi bir gecede geçersiz kılan yeni bir teknoloji olabilir. Bu bazen de sizi bitirmeye çalışan rakibiniz olabilir. Bazen sizi işinizden etmeye çalışır ya da en azından büyümenize engel olmak ve işinizi sizden çalmak için çok çalışır. Bu güçler üzerinde hiçbir kontrolümüz yoktur. Bunlar süreklidir ve bir yere gitmezler.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Tek değişen şey, organizasyon içerisindeki koşullardır ve bu da liderliğin önemli olduğu yerdir, çünkü lider gidişatı belirler. Bir lider organizasyon içindeki insanların güvenliğini ve hayatını ilk sıraya koymayı seçerse onların rahatlarından ve somut sonuçlardan fedakarlık etmelerini de sağlar. Çünkü insanlar kalıp kendilerini güvende ve o yere ait hissetmeye devam etmek isterler. Neticede harika şeyler olur.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Bir seyahat için uçuyordum ve numarası okunmadan uçağa binmeye yeltenen bir yolcunun maruz kaldığı bir olaya tanıklık ettim. Kapıdaki görevlinin bu adama sanki yasayı çiğnemiş gibi, bir suçlu gibi davranışını izledim. Bir grubun hemen ardından uçağa binmeye çalışması yüzünden yolcuya bağrılmıştı. Bunun üzerine, ben de bir şey söyledim. Şöyle dedim, "Niye bize hayvan sürüsü gibi muamele ediyorsun? Neden bize insan gibi davranmıyorsun?" Bana söylediği şey tam olarak şöyle. Şunu dedi, "Bayım eğer kurallara uymazsam, başım derde girer veya işimi kaybederim." Bana bütün söylediği şey kendini emniyette hissetmediğiydi. Bana bütün söylediği şey yöneticilerine güvenmediğiydi. Southwest Havayolları ile uçmayı sevmemizin nedeni daha iyi insanları işe almaları değil. Bunun nedeni yöneticilerinden korkmamaları.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Görüyorsunuz ki, eğer koşullar yanlışsa, zamanımızı ve enerjimizi kendimizi diğerlerinden korumak için harcamaya mecbur oluyoruz ve bu doğal olarak organizasyonu zayıflatıyor. Organizasyon içinde kendimizi güvende hissettiğimizde ise doğal olarak yeteneklerimizi ve güçlü yanlarımızı birleştirip dışarıdaki tehlikelere karşı koymak ve olanakları kaçırmamak üzere yılmadan çalışırız.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Büyük bir lideri en iyi tarif eden örneğin anne baba olduğunu söyleyebilirim. Eğer harika bir anne baba olduğunuzu düşünürseniz, ne istersiniz? Harika bir anne baba nasıl olur? Çocuğumuza olanaklar, eğitim sunmak, gerektiğinde disiplin vermek isteriz. Bütün bunları isteriz ki büyüyüp bizim yapabildiğimizden daha fazlasını başarabilsinler. Büyük liderler de tamamen aynısını isterler. Çalışanlarına olanaklar, eğitim sağlamak, gerektiğinde disiplin vermek, kendilerine güvenlerini artırmak, deneyip başarısız olma şansı vermek isterler. Bütün bunları isterler ki kendimiz için hayal edebildildiğimizden daha fazlasına ulaşabilsinler.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
New York şehrinde Next Jump adında bir şirketin, bir teknoloji şirketinin genel müdürü olan Charlie Kim'in yaptığı tespit şöyle: "Ailenizde zor bir dönem geçiriyorsunuz diye çocuklarınızdan birinden vazgeçmeyi hiç düşünür müsünüz?" Hiçbir zaman yapmayız. Öyleyse neden organizasyonumuzdaki insanları işten çıkarmayı düşünürüz? Charlie, hayat boyu istihdam diye bir politika uyguladı. Eğer Next Jump'da işe girerseniz, performans meseleleri yüzünden işten atılmazsınız. Aksine, eğer bir sorununuz varsa size koçluk yapıp destek vereceklerdir. Tıpkı okuldan eve C alarak gelen çocuklarımızdan birine yapacağımız gibi. Ancak bu tam tersidir.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Aşırı maaşlara ve bonus yapılarına sahip bazı banka genel müdürlerine karşı, bu kadar çok insanın böylesine derin nefret, öfke duymasının sebebi budur. Rakamlardan dolayı değil. Liderliğin gerçek tanımını ihlal ettikleri için. Kökleşmiş toplumsal sözleşmeyi ihlal ettiler. Biliyoruz ki, kendi çıkarlarını korumak için çalışanlarının feda edilmesine göz yumdular veya daha kötüsü kendi çıkarlarını korumak için çalışanlarını kurban ettiler. Bizi böylesine inciten budur, rakamlar değil. Eğer Gandhi'ye 150 milyon dolar bonus versek kimse kızar mı? Mother Teresa'ya 250 milyon dolar bonusa ne dersiniz? Bununla ilgili bir sorunumuz var mı? Kesinlikle yok. Kesinlikle yok. Büyük liderler rakamları kurtarmak için çalışanlarını hiçbir zaman feda etmezler. Çalışanlarını kurtarmak için seve seve rakamlarını feda ederler.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Ortabatıda Barry-Wehmiller adında büyük bir imalat şirketi işleten Bob Chapman, 2008'de durgunluk yüzünden çok etkilendi ve bir gecede siparişlerinin yüzde 30'unu kaybetti. Büyük bir imalat şirketinde bu çok önemli bir olaydır ve artık mali güçleri işgücü havuzlarına yetmiyordu. 10 milyon dolar tasarruf etmeye ihtiyaçları vardı, bu yüzden günümüzde pek çok şirketin yaptığı gibi yönetim kurulu biraraya gelip işten çıkarmaları tartıştı. Bob buna karşı çıktı. Gördüğünüz gibi Bob insan sayısına inanmıyor. Bob kalp sayısına inanıyor ve kalp sayısını kolayca azaltmak çok daha zordur. Bu yüzden çare olarak izin programını buldular. Sekreterden genel müdüre, her çalışan dört hafta ücretsiz izin almaya mecburdu. İstedikleri zamanda alabilirlerdi ve hepsini birarada almak zorunda değillerdi. Ancak Bob'un programı anons etme şekli çok fark yarattı. "İçimizden birinin çok acı çekmesindense hepimizin birazcık acı çekmesi daha iyidir." dedi ve moral yukarı fırladı. 20 milyon dolar tasarruf ettiler. En önemlisi, beklendiği şekilde insanlar kendilerini güvende ve organizasyondaki yönetim tarafından korunduklarını hissettiklerinden doğal reaksiyon güven ve işbirliği oldu. Tamamen kendiliğinden, kimsenin beklemediği şekilde insanlar birbirlerine yardım etmeye başladı. Daha fazla yük almaya gücü yeten daha az almaya gücü yetene yardım etti. İnsanlar, iş arkadaşı sadece üç hafta alabilsin diye beş hafta ücretsiz izine ayrıldı.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Liderlik bir seçimdir, rütbe değildir. Organizasyonların en üst seviyelerinden birçok insan tanıyorum ki kesinlikle lider değiller. Makam sahibiler ve dediklerini yapıyoruz çünkü üzerimizde otoriteleri var. Ancak onları izlemiyoruz. Bazı oganizasyonların alt kademelerinden birçok insan tanıyorum, hiçbir otoriteleri yok, ancak kesinlikle liderler. Bunun nedeni sol yanlarındaki insanı gözetmeyi seçmiş olmaları ve sağ yanlarındaki insanı gözetmeyi seçmiş olmalarıdır. İşte lider budur.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Harekât alanındaki bazı deniz piyadeleri hakkında bir hikâye duydum. Deniz piyadelerinin âdeti olduğu üzere subay en son yemek yedi ve adamlarının ilk önce yemesine izin verdi. Yemeklerini bitirdiğinde ise onun için yiyecek kalmamıştı. Savaş alanına geri döndüklerinde o da yiyebilsin diye adamları ona kendi yiyeceklerinden getirdiler, çünkü orada böyle olur. Onlara lider deriz, çünkü önce giderler. Onlara lider deriz, çünkü kimse almadan önce riski onlar alır. Onlara lider deriz, çünkü fedakârlık yapmayı seçerler ki birlikte olduğu insanlar güvende ve korunaklı olsun, o insanlar kazansın. Böyle yaptığımızda doğal tepki insanların da bizim için fedakârlık yapmaları olur. Liderlerinin vizyonun gerçekleştiğini görmek için kan, ter ve gözyaşlarını vereceklerdir. Onlara "Bunu neden yaptın, o insan için neden kan, ter ve gözyaşlarını verdin?" diye sorsak hepsi aynı şeyi söylerler: "Çünkü onlar da benim için yaparlardı." Hepimizin çalışmak istediği organizasyon bu değil mi?
Thank you very much.
Çok teşekkürler.
Thank you. (Applause)
Teşekkürler. (Alkış)
Thank you. (Applause)
Teşekkürler. (Alkış)