There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
มีชายคนหนึ่งชื่อว่า ร้อยเอก วิลเลี่ยม สเวนสัน ไม่นานมานี้ เขาเพิ่งได้รับ เหรียญกล้าหาญจากรัฐบาล จากการกระทำของเขา เมื่อวันที่ 8 กันยายน ค.ศ. 2009
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
วันนั้น กองกำลังอเมริกัน และอัฟกานิสถาน กำลังเคลื่อนพล ผ่านดินแดนส่วนหนึ่งของอัฟกานิสถาน เพื่อช่วยปกป้อง กลุ่มเจ้าหน้าที่รัฐบาล เจ้าหน้าที่รัฐบาลอัฟกานิสถาน ที่จะไปพบปะกับผู้สูงอายุ ในหมู่บ้านต่างๆ กองทหารดังกล่าวถูกซุ่มโจมตี และถูกล้อมจากสามทิศทาง และท่ามกลางความวุ่นวายนั้น มีคนเห็นร้อยเอกสเวนสัน วิ่งฝ่าห่ากระสุน เข้าไปช่วยผู้บาดเจ็บ และแบกศพผู้เสียชีวิตออกมา ทหารที่เขาช่วยชีวิตคนหนึ่งเป็นนายสิบ ร้อยเอกสเวนสันกับเพื่อนทหารอีกนายหนึ่ง พาเขาไปที่เฮลิคอปเตอร์ลำเลียงผู้บาดเจ็บ
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
สิ่งน่าทึ่งที่เกิดขึ้นวันนั้นก็คือ ด้วยความบังเอิญอย่างยิ่ง ที่เจ้าหน้าที่กู้ชีพคนหนึ่ง มีกล้องวิดีโอติดอยู่ที่หมวก และจับภาพเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นทั้งหมดไว้ได้ เป็นภาพร้อยเอกสเวนสัน และเพื่อนทหารอีกคน กำลังประคองนายทหารบาดเจ็บ มีแผลถูกยิงที่ลำคอ เขาช่วยกันลำเลียงนายทหาร ขึ้นเฮลิคอปเตอร์ แล้วเราก็เห็นร้อยเอกสเวนสันโน้มตัวลงไป จูบหน้าผากนายทหารคนนั้น ก่อนที่เขาจะหันกลับออกไป ช่วยคนอื่นต่อ
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
ผมเห็นวิดีโอนี้ และคิดกับตัวเองว่า คนแบบนี้มาจากไหนกันนะ มันคืออะไรกัน มันคืออารมณ์ลึกๆ ที่ทำให้คุณอยากทำแบบนั้น มีความรักอยู่ในนั้น แล้วผมก็สงสัยด้วยว่า ทำไมผมไม่มีเพื่อนร่วมงานแบบนั้นบ้าง ในวงการทหาร เขามอบเหรียญกล้าหาญ แก่คนที่ยินดีเสียสละตนเอง เพื่อประโยชน์แก่ผู้อื่น ในวงการธุรกิจ เราให้โบนัส แก่คนที่พร้อมยอมทำร้ายคนอื่น เพื่อผลประโยชน์ต่อตัวเอง มันกลับหัวกลับหางกันใช่ไหมครับ ผมเลยถามตัวเองว่า คนแบบนี้มาจากไหนกัน ตอนแรกข้อสรุปของผมคือ เขาคงเป็นคนที่ดีกว่า นั่นทำให้เขาอยากเป็นทหาร คนที่ดีกว่าเหล่านี้ยินดี ที่จะได้บริการผู้อื่น แต่ข้อสรุปนั้นผิดโดยสิ้นเชิง สิ่งที่ผมเรียนรู้คือ มันเป็นเพราะสิ่งแวดล้อมต่างหาก ถ้าเราสร้างสภาพแวดล้อมที่ดี พวกเราทุกคนต่างมีศักยภาพ ที่จะทำสิ่งที่น่าทึ่งเหล่านี้ได้ ที่สำคัญกว่านั้น คนอื่นๆ ก็มีศักยภาพเช่นกัน ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างสูงที่ได้พบกับ คนเหล่านี้ ที่เราเรียกว่าวีรบุรุษ คนที่ยอมเสี่ยงชีวิตของตัวเอง เพื่อช่วยชีวิตผู้อื่น ผมถามเขาว่า คุณจะทำไปทำไม คุณทำไปทำไมกัน ทุกคนตอบเหมือนกัน คือ "เพราะถ้าเป็นเขา เขาก็จะทำอย่างนี้เพื่อฉันเหมือนกัน" มันคือความร่วมไม้ร่วมมือ และความรู้สึกไว้วางใจอย่างลึกซึ้ง ดังนั้น ความไว้วางใจ และความร่วมมือจึงสำคัญมาก ปัญหาของความไว้วางใจ และความร่วมมือคือ มันเป็นความรู้สึก ไม่ใช่การทำตามคำสั่ง แค่ผมพูดว่า "ไว้ใจผมสิ" คงไม่อาจทำให้คุณไว้ใจผมได้ แค่สั่งให้คนสองคนร่วมมือกัน และเขาจะทำตาม คงไม่ได้ มันทำอย่างนั้นไม่ได้ มันเป็นความรู้สึกต่างหาก
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
แล้วความรู้สึกนี้มันมาจากไหนล่ะ ถ้าคุณย้อนกลับไป 50,000 ปี ในยุคหิน ยุคต้นๆ ของเผ่าพันธุ์มนุษย์ เราจะพบกับโลก ที่เต็มไปด้วยอันตราย แรงกระทำจากสิ่งต่างๆ เหล่านี้ พยายามเข่นฆ่าเรา ไม่ใช่เรื่องส่วนบุคคล อาจจะเป็นอากาศ การขาดแคลนทรัพยากร หรือเสือเขี้ยวดาบ อันตรายทุกอย่างเหล่านี้ ทำให้อายุขัยเราสั้นลง เราจึงมีวิวัฒนาการมาเป็นสัตว์สังคม ใช้ชีวิตและทำงานร่วมกัน ในวงล้อมของความปลอดภัย ในเผ่าพันธ์ุที่เราเป็นสมาชิก และเมื่อเรารู้สึกปลอดภัย ปฏิกิริยาธรรมชาติที่เกิดขึ้น คือความไว้วางใจและการร่วมมือ ซึ่งมีประโยชน์มหาศาล นั่นคือผมจะนอนหลับตอนกลางคืน โดยวางใจได้ว่าบางคนในเผ่า จะเฝ้าระวังภัยให้ ถ้าเราไม่ไว้วางใจกัน ถ้าผมไม่ไว้ใจคุณ นั่นหมายความถึง คุณคงไม่ระวังเฝ้าภัยให้ผม เป็นระบบที่แย่มากต่อการอยู่รอด
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
ในโลกสมัยใหม่ก็เหมือนกัน โลกเต็มไปด้วยอันตราย สิ่งที่คอยขัดขวางชีวิตเรา หรือลดทอนความสำเร็จ ลดอกาสประสบความสำเร็จ อาจจะเป็นความผันผวนทางเศรษฐกิจ ความไม่แน่นอนของตลาดหุ้น หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่ทำให้ โมเดลธุรกิจของคุณล้าสมัยในชั่วข้ามคืน หรืออาจจะเป็นคู่แข่งของคุณ ที่บางทีพยายามจะฆ่าคุณ ทำให้บริษัทคุณเจ๊ง หรืออย่างน้อยที่สุด ก็พยายามอย่างหนัก ที่จะขัดขวางไม่ให้คุณเจริญ และแย่งส่วนแบ่งทางธุรกิจไปจากคุณ เราไม่มีอำนาจความคุมสิ่งเหล่านี้ มันเป็นค่าคงที่ ซึ่งจะไม่หายไปไหน
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
ตัวแปรเดียวที่เราเปลี่ยนได้ คือสภาพแวดล้อมในองค์กร และนั่นคือจุดที่ผู้นำมีบทบาทสำคัญมาก เพราะผู้นำคือผู้สร้างบรรยายกาศในองค์กร เมื่อผู้นำเลือกให้ความสำคัญ แก่ความปลอดภัยและชีวิต ของคนในองค์กรเป็นอันดับต้น ยอมสละความสบาย และผลประโยชน์ที่เป็นรูปธรรม เพื่อให้คนอื่น รู้สึกปลอดภัย และเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม สิ่งที่น่าทึ่งก็เกิดขึ้นได้
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
มีอยู่ครั้งหนึ่ง ผมเดินทางโดยเครื่องบิน ผมได้เห็นเหตุการณ์ ที่ผู้โดยสารคนหนึ่งพยายามจะขึ้นเครื่อง ก่อนที่พนักงานจะเรียกหมายเลขแถวของเขา ผมเห็นเจ้าหน้าที่หน้าประตู ปฏิบัติต่อเขาราวกับเขาทำผิดกฎหมาย เหมือนอาชญากร เขาถูกตะคอกที่พยายามขึ้นเครื่อง ก่อนถึงคิวของแถวที่เขานั่ง ผมเลยพูดขึ้นมาว่า "ทำไมคุณต้องทำเหมือนเราเป็นวัวควาย คุณปฏิบัติต่อเราเหมือนมนุษย์ ไม่ได้หรือไงครับ" และนี่คือคำตอบของเธอ เธอบอกว่า "คุณคะ ถ้าฉันไม่ทำตามกฎ ฉันก็จะเจอปัญหา หรือตกงานได้" สิ่งที่เธอบอกผมคือ เธอรู้สึกไม่ปลอดภัย สิ่งที่เธอบอกผมมันแปลว่า เธอไม่ไว้วางใจผู้นำของเธอ เหตุผลที่เราชอบบินกับ สายการบินเซาธ์เวสต์ แอร์ไลน์ส ไม่ใช่เพราะเขาจ้างคนที่ดีกว่ามาทำงาน แต่เพราะคนเหล่านี้เขาไม่กลัวผู้นำของเขา
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
คุณเห็นไหม ถ้าเงื่อนไขในสภาพแวดล้อมไม่ดี เราก็ถูกบังคับให้ใช้เวลาและพลังงาน เพื่อปกป้องตัวเราเองจากคนอื่น และการทำอย่างนั้นเอง ก็ทำให้องค์กรอ่อนแอลง เมื่อเรารู้สึกว่าอยู่ในองค์กรแล้วปลอดภัย เราจะผนวกพรสวรรค์ และจุดแข็งของเรา เข้าด้วยกันและทำงาน อย่างไม่เหน็ดเหนื่อย เพื่อร่วมกันเผชิญหน้ากับอันตรายภายนอก และคว้าโอกาสดีๆ ต่างๆ
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
อุปมาที่ใกล้เคียงที่สุด ที่นำมาเปรียบกับผู้นำที่ดี ก็คือพ่อแม่ ถ้าคุณคิดดูว่าพ่อแม่ที่ดีเป็นอย่างไร คุณต้องการอะไร อะไรทำให้คุณเป็นพ่อแม่ที่ดี เราต้องการให้โอกาสแก่ลูกๆ ของเรา ให้การศึกษา การอบรมและลงโทษเมื่อจำเป็น ทั้งหมดก็เพื่อให้เขาเติบโตขึ้น และประสบความสำเร็จยิ่งกว่าเรา ผู้นำที่ดีก็ต้องการสิ่งเหล่านี้เช่นกัน เขาให้โอกาสคนของเขา ให้การศึกษา การอบรมและลงโทษเมื่อจำเป็น สร้างให้เขามีความเชื่อมั่นในตนเอง และให้โอกาสเขาได้ทดลองและล้มเหลว ทั้งหมดก็เพื่อให้คนของเรา ประสบความสำเร็จ ยิ่งกว่าที่เราเคยคิดว่าเราทำได้
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
ชาร์ลี คิม ซีอีโอของบริษัทชื่อเน็กซ์ จัมพ์ ในนิวยอร์ค ซึ่งเป็นบริษัทด้านเทคโนโลยี กล่าวไว้ว่า ถ้าครอบครัวคุณเกิดปัญหาทางการเงิน คุณจะคิดไล่ลูกสักคนหนึ่ง ออกจากครอบครัวไหม เราไม่มีทางทำอย่างนั้นหรอก แล้วทำไมเราถึงคิดจะ ไล่คนในบริษัทเราออก ชาร์ลีใช้นโยบาย การจ้างงานตลอดชีวิต ถ้าคุณได้งานที่เน็กซ์ จัมพ์ คุณจะไม่มีวันถูกไล่ออกด้วยเรื่องผลงาน ที่จริง ถ้าคุณมีปัญหาเรื่องผลงาน เขาจะฝึก สอน และให้การสนับสนุนคุณ เหมือนกับที่เราทำกับลูกของเรา เมื่อกลับจากโรงเรียนมาพร้อมเกรด C นี่ตรงกันข้ามกับบริษัทต่างๆ เลย
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
เป็นเหตุผลที่คนจำนวนมาก รู้สึกโกรธแค้นฝังใจ ต่อพวกซีอีโอของสถาบันการเงินต่างๆ ที่มีโครงสร้างได้รายได้และโบนัสไม่สมสัดส่วน ไม่ใช่เพราะตัวเลขของเงินที่เขาได้ แต่เพราะเขาทำผิดต่อ คำนิยามของความเป็นผู้นำ ซีอีโอพวกนี้ ละเมิดข้อตกลงทางสังคมที่หยั่งรากลึก เราเห็นว่าเขายอมให้คนของเขาถูกสังเวย เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตัวเขาเอง หรือที่แย่กว่านั้น เขาเองนั่นแหละ ที่สังเวยคนของตัวเอง เพื่อปกป้องผลประโยชน์ส่วนตน นั่นคือสิ่งที่ทำให้เราโกรธแค้น ไม่ใช่จำนวนเงินที่เขาได้รับ จะมีใครไม่พอใจไหม ถ้าเรามอบเงินโบนัสให้คานธี 150 ล้านดอลลาร์ หรือ 250 ล้านดอลลาร์แก่แม่ชีเทเรซา เราจะมีปัญหาไหม ไม่เลย ไม่เลยสักนิด ผู้นำที่ยิ่งใหญ่จะไม่มีวันสังเวย คนของตัวเองเพื่อปกป้องตัวเลขการเงิน เขาจะยอมเสียสละตัวเลขการเงิน เพื่อรักษาคนของเขาเอาไว้
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
บ๊อบ แชพแมน เจ้าของบริษัทผู้ผลิตสินค้ารายใหญ่ ในแถบมิดเวสต์ของอเมริกา ชื่อบริษัทแบรี่ เวห์มิลเลอร์ ในปี ค.ศ. 2008 บริษัทของเขาถูกกระทบ อย่างหนักจากภาวะเศรษฐกิจถดถอย คำสั่งซื้อลดลง 30 เปอร์เซ็นด์ในชั่วข้ามคืน สำหรับบริษัทผู้ผลิตสินค้ารายใหญ่ นี่เป็นเรื่องใหญ่มาก บริษัทไม่มีเงินจ่ายค่าจ้างให้พนักงานทั้งหมด เขาต้องประหยัดเงินให้ได้ 10 ล้านดอลลาร์ เช่นเดียวกับบริษัททั่วไปในปัจจุบัน บอร์ดบริหารมาคุยกันเรื่องการเลิกจ้าง บ๊อบปฏิเสธ คุณเห็นไหม บ๊อบไม่เชื่อ เรื่องการนับ "หัว" พนักงาน เขาเชื่อในการนับ "หัวใจ" และมันก็ยากที่อยู่ดีๆ จะไปตัดลด จำนวนหัวใจลง เขาเลยคิดโครงการพักงานขึ้นมา พนักงานทุกคน ตั้งแต่เลขาถึงซีอีโอ ต้องลาพักร้อนโดยไม่รับเงินเดือน เป็นเวลารวมสี่สัปดาห์ แต่ละคนจะเลือกลาเมื่อไหร่ก็ได้ ไม่จำเป็นต้องลาติดต่อกัน แต่วิธีการอธิบายของบ๊อบ เมื่อเขาประกาศใช้โครงการนี้ มีความหมายสูงมาก เขาพูดว่า เราทุกคนลำบากกันคนละนิด ดีกว่าให้ใครบางคน ต้องลำบากแสนสาหัสอยู่คนเดียว ขวัญกำลังใจของพนักงานเพิ่มขึ้น บริษัทประหยัดเงินได้ 20 ล้านดอลลาร์ ที่สำคัญที่สุด ซึ่งเราคงคาดเดาได้ เมื่อคนรู้สึกปลอดภัยและได้รับการปกป้อง โดยผู้นำและองค์การ ปฏิกิริยาธรรมชาติที่ตามมาคือ การไว้วางใจและร่วมมือ แล้วสิ่งที่เกิดตามมาโดยไม่มีใครคาดคิด คือผู้คนเริ่มแลกวันลากันเอง ใครที่ไม่เดือดร้อนมาก ก็จะแลกวันลากับคนที่เดือดร้อนมากกว่า โดยยอมลาห้าสัปดาห์ เพื่อให้บางคนลาแค่สามสัปดาห์
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
การเป็นผู้นำคือทางเลือก ไม่ใช่ตำแหน่ง ผมรู้จักคนหลายคนที่อยู่ในตำแหน่ง สูงสุดในองค์การ แต่ไม่ได้มีความเป็นผู้นำเลย เขาเป็นผู้มีอำนาจ และเราต้องทำตามคำสั่งเขา เพราะเขามีอำนาจเหนือเรา แต่เราไม่อยากเดินตามเขา และผมก็รู้จักคนอีกหลายคน ที่มีตำแหน่งล่างๆ ในองค์กร ซึ่งไม่มีอำนาจ แต่มีความเป็นผู้นำอย่างแท้จริง เพราะว่าเขาเลือกที่จะดูแล คนที่อยู่ทางซ้ายของเขา และเลือกที่จะดูแล คนที่อยู่ทางขวาของเขา นั่นแหละคือผู้นำ
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
ผมเคยได้ยินเรื่องเล่า เกี่ยวกับทหารเรือกลุ่มหนึ่ง ที่จะออกไปทำสงคราม และตามธรรมเนียมทหารเรือ หัวหน้าจะกินอาหารทีหลัง ให้ผู้ใต้บังคับบัญชากินก่อน เมื่อทุกคนกินเสร็จ ปรากฏว่าไม่มีอาหารเหลือแล้ว เมื่อพวกเขากลับออกไปรบในสนามรบ ผู้ใต้บังคับบัญชาพากันเอาอาหารของตัวเอง มาให้หัวหน้ากิน นั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้น เราเรียกเขาว่าผู้นำ เพราะเขานำไปก่อนเป็นคนแรก เราเรียกเขาว่าผู้นำ เพราะเขายอมรับความเสี่ยง ก่อนใครอื่นทั้งหมด เราเรียกเขาว่าผู้นำ เพราะเขาจะเลือก เสียสละ เพื่อให้คนของเขา ปลอดภัย ได้รับการปกป้อง และได้ประโยชน์ เมื่อผู้นำทำสิ่งเหล่านี้ การตอบสนองตามธรรมชาติ ก็คือ คนของเราก็จะยอมเสียสละเพื่อเรา พวกเขาจะยอมทำงานด้วยเลือด หยาดเหงื่อ และน้ำตา เพื่อให้ได้เห็นวิสัยทัศน์ของผู้นำเป็นจริงขึ้นมา และเมื่อเราถามว่า "คุณทำไปทำไม ทำไมคุณจึงทุ่มเทเลือด หยาดเหงื่อ และน้ำตา เพื่อคนคนนั้น" พวกเขาตอบเป็นเสียงเดียวกันว่า "เพราะถ้าเป็นเขา เขาก็จะทำอย่างนั้นเพื่อฉันเหมือนกัน" และนั่นคือองค์กร แบบที่เราทุกคนอยากทำงานด้วย ไม่ใช่หรือครับ
Thank you very much.
ขอบคุณมากครับ
Thank you. (Applause)
ขอบคุณ (เสียงปรบมือ)
Thank you. (Applause)
ขอบคุณ (เสียงปรบมือ)