There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Det finns en kapten vid namn William Swenson som nyligen blev tilldelad kongressens hedersmedalj för sin insats den 8 september 2009.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Just den dagen var en konvoj av amerikanska och afghanska trupper på väg genom en del av Afghanistan för att hjälpa till att skydda regeringstjänstemän, afghanska regeringstjänstemän, som skulle träffa några lokala byaåldermän. Konvojen hamnade i ett bakhåll och omringades från tre sidor, och bland många andra saker, uppmärksammades Swenson för att ha sprungit rakt in i skottlossningen för att rädda de skadade och dra ut de döda. En av dem han räddade var en sergeant, och han och hans kamrat försökte ta sig till en ambulanshelikopter.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Det förbluffande var, att av en ren slump hade en av fältläkarna en GoPro-kamera på sin hjälm som filmade hela händelsen. Den visar kapten Swenson och hans kamrat som för en skadad soldat som blivit skottskadad i halsen. De för honom till helikoptern och sedan ser du hur Swenson böjer sig ner och ger honom en kyss innan han vänder sig om för att rädda fler.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Jag såg detta och funderade, var kommer sådana människor ifrån? Vad handlar det om? Det krävs oerhört starka känslor för att agera på ett sådant sätt. Det finns kärlek där, och jag ville veta hur det kommer sig att jag inte arbetar med sådana personer. I militären delar man ut medaljer till dem som offrar sig själva för andras skull. Inom affärslivet ger vi bonusar till dem som är villiga att offra andra för sin egen vinning. Vi har missförstått det hela, eller hur? Så jag tänkte, var kommer dessa personer ifrån? Min första slutsats var att de är bättre människor. Det är därför de dras till det militära. Bättre människor dras till tanken att tjäna andra. Men det är helt fel. Det jag kom fram till är att det är omgivningen, om du skapar den rätta omgivningen så har vi alla kapacitet att utföra fantastiska saker, och ännu viktigare; andra har också den kapaciteten. Jag har haft äran att träffa några av dem som vi kallar hjältar, som har riskerat sina egna liv för att rädda andra, och jag frågade, "Varför ville du göra det? Varför gjorde du det?" De svarar alla samma sak: "Eftersom de hade gjort samma sak för mig" Det är en djup känsla av tillit och samarbete. Så tillit och samarbete är viktiga. Problemet med begrepp som tillit och samarbete är att de är känslor, de är inte instruktioner. Jag kan inte bara säga "lita på mig", och så gör du det. Jag kan inte instruera två personer att samarbeta, och så gör de det. Det fungerar inte så. Det är en känsla.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Så varifrån kommer denna känsla? Om vi går tillbaka 50 000 år till den paleolitiska perioden, till Homo Sapiens tidiga dagar, så kan vi se att världen var fylld av fara, alla dessa krafter arbetade hårt för att döda oss. Inget personligt. Vare sig det var vädret, bristen på mat, eller kanske en sabeltandad tiger, så jobbade alla dessa för att förkorta våra liv. Därför utvecklades vi till sociala varelser, och vi levde och arbetade tillsammans inom vad jag kallar en skyddskrets, inom stammen, där vi kände gemenskap. När vi kände oss trygga bland våra egna var tillit och samarbete den naturliga reaktionen. Det medföljer förmåner. Det innebär att jag kan somna på natten och lita på att någon inom stammen håller utkik efter faror. Om vi inte litar på varandra så håller du inte utkik efter fara. Dåligt överlevnadssystem.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Det fungerar likadant i dagens värld. Världen är fylld av faror, saker som försöker frustrera oss, reducera våra framgångar, minska våra möjligheter till framgång. Det kan vara upp- och nedgångar i ekonomin, ovissheten på aktiemarknaden. Det kan vara ny teknik som gör din affärsmodell föråldrad över en natt. Eller dina konkurrenter som tidvis försöker utplåna dig. De försöker förgöra din verksamhet, eller i bästa fall försöker de bara förhindra din tillväxt och stjäla verksamhet från dig. Vi kontrollerar inte dessa krafter. Dessa finns alltid närvarande,
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
och de kommer inte att försvinna. Det enda föränderliga är förhållandena inom din organisation, det är där som ledarskap är avgörande eftersom det är chefen som föregår med exempel. När en chef väljer att sätta tryggheten och tillvaron för sina anställda i första hand, att avstå från sina egna förmåner och offra de konkreta resultaten, för att alla ska känna sig trygga och samhöriga, så händer storartade saker.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Jag var på resande fot och bevittnade en händelse där en passagerare försökte gå ombord innan hans nummer ropades upp, och jag såg hur personalen i gaten behandlade denna man som en lagförbrytare, han blev utskälld för att ha försökt gå ombord för tidigt. Så jag sade något, jag sa "Varför måste ni behandla oss som boskap? Varför kan ni inte behandla oss som människor?" Dessa var hennes exakta ord; hon sade, "Sir, om jag inte följer reglerna, så kan jag få problem och förlora mitt jobb". Allt det sade mig var att hon inte kände sig trygg. Det avslöjade att hon inte litar på sina chefer. Orsaken till att vi gillar Southwest Airlines är inte för att de har bättre personal. Det är för att deras anställda inte fruktar sina chefer.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Om arbetsförhållandena är fel, tvingas vi att använda vår tid och kraft till att skydda oss själva från varandra, och det i sig försvagar organisationen. När vi känner oss trygga kommer vi att kombinera våra talanger och våra styrkor och arbeta otröttligt för att stå emot farorna från utsidan och ta tillvara på möjligheterna.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Den närmaste jämförelsen jag kan ge till vad en bra ledare är, är att vara en förälder. Fundera över vad bra föräldraskap är, vad gör dig till en bra förälder? Vi vill ge våra barn möjligheter, utbildning, disciplinera dem om nödvändigt, allt för att de ska växa upp och uppnå mer än vi själva kunde. Storartade chefer vill samma sak. De vill ge personalen möjligheter, utbildning, disciplinering om nödvändigt, stärka deras självförtroende, ge dem chansen att pröva och misslyckas, allt för att de ska uppnå mer än de kunnat föreställa sig att uppnå själva.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim, VD för företaget Next Jump i New York, ett teknologiskt företag, han poängterar att om du hade svårigheter inom familjen, skulle du någonsin överväga att avskeda något av dina barn? Vi skulle aldrig göra det. Så varför överväger vi att avskeda folk inom vår egen organisation? Charlie införde en policy om livslång anställning. Om du får ett jobb på Next Jump, så kan du inte få sparken för bristande resultat. Faktum är, att om du har problem, så coachar de dig och ger dig stöd, som man skulle gjort med sitt eget barn som kommit hem med ett E från skolan. Raka motsatsen.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Detta är orsaken till att många känner sådant djupt hat, ilska mot dessa bankdirektörer med sina oproportionella löner och bonussystem. Det handlar inte om siffrorna. Det handlar om att de kränkt definitionen av ledarskap. De har brutit detta djuprotade sociala kontrakt. Vi vet att de har tillåtit sina anställda att offras för att skydda sina egna intressen, eller värre, så offrade de sina anställda för att skydda sina egna intressen. Det är det som förolämpar oss, inte siffrorna. Skulle någon förolämpas om vi gav en bonus på 150 miljoner dollar till Gandhi? Eller 250 miljoner till Moder Teresa? Har vi problem med det? Inte alls. Inte alls. Stora ledare skulle aldrig offra sitt folk för att spara på siffrorna. De skulle hellre offra siffrorna för att rädda sitt folk.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Bob Chapman driver ett stort produktionsföretag i mellanvästern i USA, som heter Barry-Wehmiller, som 2008 drabbades hårt av lågkonjunkturen och förlorade 30 procent av sina beställningar över en natt. I ett stort produktionsföretag är detta en stor sak, de hade inte längre råd med sin personalstyrka. De behövde spara tio miljoner dollar, och som så många företag nuförtiden, samlades styrelsen och diskuterade avskedanden. Men Bob vägrade. För Bob tror inte på att räkna huvuden. Bob tror på att räkna hjärtan, och det är mycket svårare att reducera antalet hjärtan. Så de beslutade sig för ett permissionsprogram. Varje anställd, från sekreterare till VD, måste ta fyra veckor obetald semester. De kunde ta den närsomhelst, och de måste inte ta den i följd. Men det var hur Bob kungjorde programmet som hade sådan betydelse. Han sa att det är bättre att vi alla lider lite än att någon ska behöva lida mycket, och stämningen förbättrades. De sparade 20 miljoner dollar, men viktigast av allt, som kunde förväntas, när man känner sig trygg och skyddad av sin ledare och organisation, är den naturliga reaktionen tillit och samarbete. Och rätt spontant, och oväntat, började folk att byta med varandra. De som lätt hade råd med det bytte med dem som hade svårt att ha råd med det. Vissa tog fem veckor så att någon annan bara behövde ta tre.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Ledarskap är ett val. Det är inte en rang. Jag känner många med de högsta befattningarna i sin organisation som inte är alls är några ledare. De är auktoriteter och vi gör som de säger eftersom de har auktoritet över oss, men vi skulle inte följa dem. Och jag känner många som är på botten av sin organisation, som inte har någon auktoritet men de är helt klart ledare, och det beror på att de har valt att bry sig om personen till vänster om dem, och de har valt att bry sig om dem som sitter till höger om dem. Det här är vad en ledare är.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Jag hörde en historia om några marinsoldater som var ute på fältet och enligt flottans sedvänja så åt officeraren sist, och han lät sina män äta först, och när de var färdiga, fanns det ingen mat kvar till honom. När de drog tillbaka ut på fältet, tog hans män med sig lite av sin mat så att han skulle få äta, för det är det som händer. Vi kallar dem ledare för att de går först. Vi kallar dem ledare för att de tar risken innan någon annan gör det. Vi kallar dem ledare för att de väljer att att offra sig så att deras folk kan känna sig trygga och skyddade och så att deras folk kan dra vinning, och när vi gör det, är den naturliga reaktionen att vårt folk kommer offra sig för oss. De kommer ge blod, svett och tårar för att se till att ledarens vision blir verklighet, och när vi frågar dem, "Varför ville du göra det? Varför ger du blod, svett och tårar för den personen?", så svarar de alla samma sak: "Eftersom de hade gjort samma sak för mig". Är det inte en sådan organisation som vi alla vill arbeta inom?
Thank you very much.
Tack så mycket.
Thank you. (Applause)
(Applåder)
Thank you. (Applause)