There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Existuje muž, ktorý sa volá kapitán William Swenson, ktorého nedávno Kongres vyznamenal medailou cti za jeho činy z 8. septembra 2009. V ten deň sa kolóna amerických a afgánskych vojakov
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
zúčastnila presunu cez časť Afganistanu, kde pomáhala chrániť skupinu vládnych predstaviteľov, skupinu afgánskych vládnych predstaviteľov, ktorí sa mali stretnúť s niektorými miestnymi kmeňovými vodcami. Kolónu prepadli a obkľúčili z troch strán a okrem mnohých iných vecí bol kapitán Swenson ocenený za to, že neváhal vojsť do paľby, aby zachránil zranených a vytiahol mŕtvych. Jeden z tých, ktorých zachránil, bol seržant. On a jeho kamarát ho naložili do záchranného vrtuľníka.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Pozoruhodná vec v ten deň bola, že čistou zhodou okolností, jeden zo zdravotníkov mal na svojej prilbe GoPro kameru a celú tú scénu zachytil. Na zázname vidieť, ako kapitán Swenson a jeho kamarát prinášajú toho zraneného vojaka, ktorý bol zasiahnutý do krku. Dali ho do vrtuľníka, a potom je vidieť, ako sa kapitán Swenson zohol a pobozkal ho pred tým, než sa vrátil, aby zachránil ďalších.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Videl som to a hovoril som si: Odkiaľ sa takíto ľudia vzali? Čo je to? K tomu, aby ste to urobili, vás musí pohnúť skutočne hlboká emócia. Je tam láska a zaujímalo by ma, prečo ja nemám okolo seba ľudí, s ktorými by som mohol takto pracovať? V armáde dávajú medaily ľuďom, ktorí sú ochotní obetovať seba, aby ostatní mali z toho osoh. V biznise dávame bonusy ľuďom, ktorí sú ochotní obetovať ostatných, aby sme my na tom získavali. Máme to obrátene, však? Pýtal som sa sám seba: Kde sa berú takí ľudia? A môj prvotný záver bol, že to sú jednoducho lepší ľudia. To je to, prečo ich to ťahá do armády. Týchto lepších ľudí priťahuje tento spôsob vnímania služby. Ale to je úplne nesprávne. Zistil som, v čom to bolo, bolo to v prostredí. Keď vytvoríte správne prostredie, tak každý z nás má potenciál robiť tieto pozoruhodné veci. A čo je dôležitejšie, ostatní majú tiež tento potenciál. Mal som tú česť stretnúť sa s niektorými z nich, ktorých môžeme nazvať hrdinami, ktorí riskovali svoje životy, aby zachránili životy iných, a pýtal som sa ich: „Prečo by si to urobil?“ „Prečo si to urobil?“ A všetci odpovedali rovnako: „Pretože oni by pre mňa urobili to isté.“ Ide o silný pocit dôvery a spolupráce. Dôvera a spolupráca sú tu veľmi dôležité. Problém s konceptom dôvery a spolupráce je taký, že ide o pocity a nie o rozkazy. Nemôžem vám jednoducho povedať: „Verte mi,“ a vy mi budete veriť. Nemôžem dvom ľuďom nariadiť, aby spolupracovali. Takto to nefunguje. Je to pocit.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Ale odkiaľ pochádza ten pocit? Keď sa vrátime o 50-tisíc rokov späť do praveku, kde sa objavil Homo sapiens, zistíme, že svet bol plný nebezpečia. Všetko nás chcelo zabiť. Nič osobné. Či už to bolo počasie, nedostatok zdrojov, možno šabľozubý tiger, všetko to sa snažilo skrátiť náš život. A preto sme sa vyvinuli v spoločenské tvory, žijeme spoločne a pracujeme spoločne v tom, čo nazývam kruh bezpečia vo vnútri kmeňa, kde cítime, že tam patríme. A keď sme sa cítili v bezpečí, tak prirodzenou reakciou bola dôvera a spolupráca. Vzišlo z toho mnoho výhod. Znamená to, že v noci môžem zaspať a dôverovať, že niekto z kmeňa ma stráži pred nebezpečím. Ak si nebudeme dôverovať, ak ti nebudem veriť, nebudeš ma strážiť pred nebezpečím. Bol by to zlý systém na prežitie.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
V modernej dobe je to úplne to isté. Svet je plný nebezpečia, veci, ktoré sa snažia znechutiť náš život, alebo zmenšiť náš úspech, zmenšiť našu schopnosť uspieť. Môžu to byť výkyvy v ekonomike, neistota na akciovom trhu. Môže to byť nová technológia, ktorá spôsobí, že váš obchodný model sa stane za noc zastaralý. Alebo to môže byť konkurencia, ktorá sa vás snaží zabiť. Niekedy sa vás snaží vyhodiť z podnikania alebo prinajmenšom sa snaží zmenšiť váš rast a ukradnúť vám vaše podnikanie. Nad týmito silami nemáte žiadnu kontrolu. Sú trvalé a nezmiznú. Jediné premenné sú podmienky vo vnútri organizácie
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
a to je miesto, kde na vedení záleží, pretože vodca udáva tón. Keď sa vodca rozhodne dať na prvé miesto bezpečnosť a životy ľudí, ktorí sú v organizácii, obetovať komfort a hmotné výsledky, aby ľudia mohli zostať a cítiť sa v bezpečí, aby cítili, že sem patria, potom sa dejú pozoruhodné veci. Letel som na výlet a bol som svedkom incidentu,
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
kde sa cestujúci pokúsil dostať na palubu, ešte pred tým než ohlásili jeho číslo, a zamestnankyňa pri bráne jednala s tým človekom, ako keby porušil zákon, ako s kriminálnikom. Vrieskala po ňom, pretože sa pokúsil nastúpiť o jednu skupinu skôr. Povedal som niečo na to: „Prečo s nami zaobchádzate ako s dobytkom?“ „Prečo s nami nemôžete zaobchádzať ako s ľuďmi?“ Ona odpovedala presne toto: „Pane, ak nebudem dodržiavať predpisy, tak by som sa mohla dostať do problémov alebo prísť o prácu.“ Povedala tým, že sa necíti v bezpečí. Jediné, čo mi povedala, je to, že neverí svojim vodcom. Dôvod, prečo radi lietame so Southwest Airlines, nie je to, že nevyhnutne zamestnávajú lepších ľudí, ale to, že nemajú strach zo svojich vodcov. Vidíte, keď máme zlé podmienky,
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
sme nútení venovať svoj čas a energiu na ochranu seba samých pred ostatnými, a to oslabuje organizáciu. Keď sa vo vnútri organizácie cítime bezpečne, tak prirodzene zapájame svoje talenty, naše silné stránky, neúnavne pracujeme tvárou v tvár vonkajšiemu nebezpečiu a snažíme sa chopiť príležitostí. Najviac sa tomu, čím je veľký vodca, podobá byť rodičom.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Čo znamená byť dobrým rodičom? Čo chceme? Čo robia dobrí rodičia? Chceme dať deťom príležitosti, vzdelanie a potrestať ich, ak je to nevyhnutné. A to všetko preto, aby mohli rásť a dosiahnuť viac než sme mohli my sami. Dobrí vodcovia chcú presne to isté. Chcú svojim ľuďom dať príležitosti, vzdelanie a potrestať ich, ak je to nutné, zvýšiť ich sebavedomie, dať im príležitosť k pokusu a omylu. A to všetko pre to, aby mohli dosiahnuť viac, než sme si my sami pre seba dokázali predstaviť.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim, generálny riaditeľ technologickej spoločnosti Next Jump v New Yorku, hovorí toto: „Keď máte problémy v rodine, uvažovali ste niekedy o tom, že by ste sa zbavili jedného dieťaťa? Nikdy by sme to neurobili. Tak prečo by sme sa mali zbaviť ľudí z našej organizácie?“ Charlie zaviedol pravidlo celoživotného zamestnania. Keď dostanete prácu v Next Jump, nemôžete dostať výpoveď kvôli problémom s výkonnosťou. Faktom je, že ak máte problémy, budú vás školiť a podporovať podobne, ako keby ste boli jedným z našich detí, ktoré prinieslo trojku zo školy. Je to úplný opak.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
To je dôvod, prečo toľkí ľudia nenávidia a sú nahnevaní na niektorých bankových riaditeľov s nadpriemernými platmi a odmenami. Nejde o tie čísla. Je to kvôli tomu, že porušili samotnú podstatu vedenia. Porušili tie najhlbšie zakorenené spoločenské zásady. Vieme, že dovolili svojim ľuďom, aby sa obetovali za účelom ochrany ich záujmov, alebo ešte horšie, aby oni obetovali svojich ľudí, aby chránili svoje vlastné záujmy. To je to, čo nás uráža, nie tie čísla. Urazil by sa niekto z nás, keby sme dali 150 miliónov dolárov Gándhímu? A čo tak 250 miliónov dolárov Matke Tereze? Máme s tým problém? Vôbec nie. Rozhodne nie. Veľkí vodcovia by nikdy neobetovali ľudí kvôli záchrane čísel. Radšej obetujú čísla kvôli záchrane ľudí. Bob Chapman vedie veľkú výrobnú spoločnosť na stredozápade
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
nazývanú Barry-Wehmiller, ktorá bola v roku 2008 ťažko zasiahnutá recesiou zo dňa na deň prišli o 30 % objednávok. Vo veľkej výrobnej spoločnosti je to veľký problém a nemohli si už dovoliť mať toľko zamestnancov. Potrebovali ušetriť 10 miliónov dolárov, a podobne ako mnohé firmy dnes, zišla sa správna rada a diskutovali o prepúšťaní. A Bob to odmietol. Viete, Bob neverí na počet pracovníkov, Bob verí na počet sŕdc. Je oveľa ťažšie zredukovať počet sŕdc. A tak prišli s plánom dovoleniek. Každý zamestnanec, od sekretárky až po riaditeľa, si musel zobrať 4 týždne neplatenej dovolenky. Mohli si ju vybrať kedykoľvek chceli a nemuseli si ju brať v celku. Ale ako Bob oznámil tento plán, na ktorom tak záležalo. Povedal, že je lepšie, keď všetci budú trpieť trochu, ako keby iba niektorí mali trpieť veľmi. A morálka stúpla. Ušetrili 20 miliónov dolárov a to najdôležitejšie, čo sa dalo očakávať, bolo, že keď sa ľudia cítia bezpečne a sú chránení vodcom organizácie, tak prirodzenou reakciou je dôvera a spolupráca. A celkom spontánne, čo nikto nečakal, ľudia začali medzi sebou navzájom obchodovať. Tí, ktorí si mohli dovoliť viac, menili s tými, ktorí si mohli dovoliť menej. Niektorí ľudia si zobrali 5 týždňov, aby si niektorí mohli zobrať iba 3. Vodcovstvo je voľba. Nie je to pozícia.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Poznám veľa ľudí na najvyšších pozíciách v organizáciách, ktorí rozhodne nie sú vodcovia. Sú autoritami a robíme to, čo nám povedia, pretože majú nad nami moc, ale nenasledovali by sme ich. A poznám veľa ľudí, ktorí sú v organizáciách až úplne dole, ktorí nemajú žiadnu moc, a rozhodne sú vodcami, pretože sa rozhodli postarať o človeka naľavo od nich a rozhodli sa postarať o človeka napravo od nich. Toto je to, čo znamená byť vodcom. Počul som príbeh o námorníkoch,
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
ktorí boli vonku v divadle, a ako je u námorníkoch zvykom, dôstojník jedol posledný. Nechal svojich mužov, aby sa najedli ako prví. A potom, keď dojedli, nezostalo pre neho žiadne jedlo. Keď sa vrátili späť, jeho muži mu priniesli niečo z ich jedla, aby sa najedol, pretože tak to je. Hovoríme im vodcovia, pretože idú prví. Hovoríme im vodcovia, pretože nesú väčšiu zodpovednosť než všetci ostatní. Nazývame ich vodcovia, pretože sa rozhodli obetovať, aby ich ľudia mohli byť v bezpečí a chránení a aby ich ľudia mali z toho profit. A keď tak robíme, prirodzenou reakciou je, že sa naši ľudia budú obetovať pre nás. Obetujú pre nás svoju krv, pot a slzy, aby sa vízia ich vodcu naplnila. A keď sa ich opýtame: „Prečo si to urobil?“ „Prečo by si dal krv, pot a slzy za toho človeka?“ Všetci hovoria to isté: „Pretože on by urobil to isté pre mňa.“ A nie je to organizácia, v ktorej by sme všetci radi pracovali? Ďakujem veľakrát. (potlesk)
Thank you very much.
Ďakujem. (potlesk)
Thank you. (Applause)
Ďakujem. (potlesk)
Thank you. (Applause)