There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Есть такой человек по имени капитан Уильям Свенсон. Недавно Конгресс США наградил его Медалью «За отвагу» за его действия 8 сентября 2009 года.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
В тот день колонна американских и афганских военных продвигалась по территории Афганистана, чтобы обеспечить защиту группы правительственных чиновников, афганских правительственных чиновников, которые должны были встретиться с деревенскими старейшинами. Колонна попала в засаду и была окружена с трёх сторон. Кроме прочего, капитан Свенсон был награждён за то, что выбирался под огонь, чтобы вытащить с поля боя раненых и убитых. Одним из тех, кого он спас, был сержант. Капитан и его сослуживец тащили его к медицинскому вертолёту.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Так случилось, что в тот день по чистому совпадению у одного из медиков в вертолёте на шлеме была камера GoPro, так что всё оказалось записано. На записи виден капитан и его сослуживец, которые тащат этого сержанта, раненного в шею. Они загружают его в вертолёт, а потом видно, как капитан наклоняется и целует его, перед тем как отправиться за следующим.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Я видел эту запись и подумал тогда: откуда вообще берутся такие люди? Что это? Только очень глубокая эмоция может подтолкнуть к такому действию. Здесь налицо проявление любви, и я захотел понять почему таких людей нет среди тех, с кем я работаю. В армии дают медали тем, кто жертвует собой ради блага других. А в бизнесе мы даём бонусы людям, которые готовы пожертвовать другими ради собственного блага. У нас всё наоборот. Верно? Так что я задался вопросом: откуда же берутся такие люди? И сначала я подумал, что эти люди просто лучше сами по себе. И поэтому их тянет в армию. Этих изначально лучших людей привлекает идея службы. Но это совершенно неверно. Я понял, что дело в окружении, и если окружение выстроено правильно, то каждый из нас способен на такие потрясающие вещи. И что важнее, другие способны на них тоже. Мне выпала великая честь быть знакомым с людьми, которых можно назвать героями, которые рисковали собственной жизнью, чтобы спасать других. И я спрашивал их: почему вы так поступали? Почему вы это сделали? И все они отвечали одинаково: «Потому что они сделали бы это для меня». Дело в глубоком чувстве доверия и сотрудничества. Доверие и сотрудничество — вот что здесь важно. Проблема с концепциями доверия и сотрудничества в том, что это эмоции, а не предписания. Я не могу просто сказать: «Доверяйте мне», — и вы доверитесь. Я не могу приказать двум людям сотрудничать, и они тут же начнут. Так не работает. Это же эмоции.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Так откуда они берутся, эти эмоции? Если мы перенесёмся назад на 50 тысяч лет, в Палеолит, в первые дни Homo sapiens, мы обнаружим, что мир был полон опасностей, которые изо всех сил старались нас прикончить. Ничего личного. Идёт ли речь о погоде, недостатке ресурсов, может быть, о саблезубом тигре — всё это старалось сократить нашу жизнь. Так что мы стали социальными животными, мы жили вместе и трудились сообща в «безопасном круге», своём племени, к которому чувствовали принадлежность. И когда мы чувствовали себя в безопасности среди своих, естественными реакциями были доверие и сотрудничество. И тут есть неотъемлемые выгоды. Теперь можно заснуть спокойно и знать, что кто-то из племени будет начеку. А если мы друг другу не доверяем, если я не доверяю тебе, значит ты не предупредишь об опасности. Неподходящая для выживания система.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
В наши дни всё точно так же. Мир полон опасностей, всяких угроз, которые стремятся разрушить нашу жизнь, лишить нас успеха, лишить возможности успеха. Это могут быть подъёмы и спады экономики, колебания фондового рынка. Может быть, новая технология, которая в одночасье сломает вашу бизнес-модель. Или ваши конкуренты, которые стремятся прикончить вас. Это что-то, что старается выбросить вас с рынка, или как минимум усердно трудятся, чтобы лишить вас роста и в конце концов лишить вас бизнеса. Эти силы нам неподвластны. Они будут всегда и никуда не денутся.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Единственное, что нам подвластно, — это среда внутри нашей собственной организации, и вот здесь важно лидерство, потому что лидер устанавливает правила. Когда лидер принимает решение поставить безопасность и жизни людей внутри организации во главу угла, пожертвовать своим комфортом и бизнес-результатами ради того, чтобы сотрудники были в безопасности и почувствовали заботу о себе, происходят потрясающие вещи.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Я однажды летел в командировку и был свидетелем одного случая. Один пассажир пытался пройти в самолёт раньше, чем ему полагалось. Работница аэропорта обращалась с ним, как будто он нарушил закон, как с преступником. Она кричала на него за то, что он направился в салон чуть раньше, чем положено. Тогда я сказал ей: «Почему вы обращаетесь с нами, как со скотом? Неужели нельзя относиться по-людски?» И вот что она мне ответила, дословно: «Если я не буду следовать инструкциям, у меня будут проблемы, и меня могут уволить». Этим она сказала, на самом деле, что она не чувствует себя в безопасности. Этим она сказала, что не доверяет своим лидерам, руководителям. Мы летаем с компанией Southwest Airlines не потому, что там такой уж замечательный персонал. А потому, что их персонал не боится собственного руководства.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Видите в чём дело, если условия неправильные, нам приходится расходовать собственное время и энергию, чтобы защищаться друг от друга. И это неминуемо ослабляет организацию. Если же мы чувствуем себя в безопасности, мы естественным образом соединяем наши таланты и наши сильные стороны, чтобы работать без устали, бороться с угрозами извне, использовать все возникающие возможности.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Самая близкая аналогия, что приходит мне на ум: быть хорошим лидером — это как быть родителем. Подумайте о том, что значит быть хорошим родителем. Как вы его представляете? Что значит «хороший родитель»? Мы хотим дать нашим детям возможности, образование, дисциплину, когда это требуется, всё, чтобы они могли вырасти и достичь большего, чем удалось нам самим. Хорошие лидеры хотят ровно того же. Они хотят дать своим людям возможности, образование, дисциплину, когда это требуется, развить в них уверенность в себе, дать им возможность пробовать и ошибаться, так, чтобы они могли добиться большего, чем мы сами могли бы мечтать.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Чарли Ким, генеральный директор компании под названием Next Jump, технологической компании из Нью-Йорка, приводит такой пример: если бы в вашей семье вдруг наступили тяжёлые времена, раздумывали бы вы о том, чтобы избавиться от кого-нибудь из детей? Да никогда. Тогда почему же для нас вполне допустимо сокращать наших сотрудников? Чарли принял у себя политику пожизненного найма. Если вы попадаете на работу в Next Jump, вас не уволят за то, что у вас плохие результаты. Если у вас будут плохие результаты, вам будут помогать и вас будут учить, как мы поступали бы с ребёнком, который принёс из школы тройку. Это полная противоположность привычному.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Вот почему так много людей на дух не переносят этих высокопоставленных банкиров с их огромными зарплатами и бонусами. Дело не в цифрах, а в том, что они разрушают само понятие лидерства. Они разрушили наше глубинное понимание общественного договора. Мы знаем, что они допустили, чтобы их людьми пожертвовали, чтобы они смогли защитить собственные интересы. Или ещё хуже — сами пожертвовали людьми в угоду собственным интересам. Вот что нас злит, а вовсе не цифры. Кого-нибудь возмутило бы, если бы Ганди получил бонус в 150 миллионов долларов? А если бы 250 миллионов получила Мать Тереза? Мы бы возмутились? Ни в коем случае. Думаю, что нет. Хороший лидер никогда не пожертвует своими людьми ради показателей. Он скорее пожертвует показателями, чтобы сохранить людей.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Боб Чэпмен руководит крупной производственной компанией на Среднем западе США под названием Barry-Wehmiller. В 2008 году ей здорово досталось от кризиса. За один день они потеряли 30 процентов заказов. А для производственной компании это серьёзно, потому что зарплату платить стало нечем. Им надо было сократить расходы на 10 миллионов долларов, так что, как и многие другие компании сегодня, они собрали совет директоров и стали обсуждать сокращение штата. Но Боб отказался от сокращения. Дело в том, что Боб не верит в «подсчёт голов». Боб верит в сердца людей. А живые сердца сокращать сложнее, чем сокращать поголовье. И они придумали программу отпусков. Каждый сотрудник, от секретаря до гендиректора, должен был взять четыре недели неоплачиваемого отпуска. Можно быть взять отпуск в любое время, и не обязательно весь сразу. Но важнее всего было то, как именно Боб объявил о программе. Он сказал: «Лучше, если каждый потеряет немного, чем если кто-то один потеряет всё». И это всех вдохновило. Они сэкономили 20 миллионов долларов, но что важнее, как и ожидалось, когда люди почувствовали себя под защитой руководства и в безопасности, естественной реакцией было доверие и сотрудничество. И вдруг, неожиданно для всех, люди стали договариваться друг с другом. Те, кто мог пожертвовать чуть больше, договаривались с теми, кто не мог. Кто-то брал пять недель отпуска, чтобы кто-то другой взял всего три.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Лидерство — это выбор. Это не должность. Я знаю многих людей на самом верху своих организаций, которые совсем не лидеры. Они начальники, и мы им подчиняемся, потому что они главнее нас, но мы бы не пошли за ними. И я знаю многих в самом низу служебной лестницы, далеко не начальников, но они абсолютные лидеры. Потому что они выбрали путь заботы о том парне слева от себя, решили заботиться о том парне справа. Это и есть лидерство.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Я слышал историю о десантниках, которые были на войне. И как водится у десантников, командир принимает пищу последним. Сначала поели его ребята, а когда очередь дошла до него, еды уже не осталось. И когда они опять отправились на передовую, его ребята поделились с ним их собственной пищей, чтобы он не остался голодным, потому что так и надо. Мы называем лидерами тех, кто идёт первым, кто принимает на себя риск за других. Мы называем их лидерами, потому что они готовы пожертвовать собой, ради того чтобы их люди были в безопасности, ради блага своих людей. И когда мы так поступаем, естественно, что и люди готовы пожертвовать собой ради нас. Они отдадут свой пот, кровь и слёзы, чтобы мечта их лидера воплотилась в жизнь, и если спросить их: «Почему вы так поступили? Зачем отдали свой пот, кровь и слёзы за этого человека?» — они ответят одно и то же: «Потому что он сделал бы это для нас». И разве не в такой организации мы все мечтаем работать?
Thank you very much.
Большое спасибо.
Thank you. (Applause)
Спасибо. (Аплодисменты)
Thank you. (Applause)
Спасибо. (Аплодисменты)