There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Căpitanul William Swenson a fost recent decorat de Congres cu medalia de onoare pentru faptele lui din 8 septembrie 2009. Atunci, o coloană de trupe americane și afgane
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
înainta într-o zonă din Afganistan ca să protejeze un grup de oficiali guvernamentali, un grup de oficiali afgani, care urma să se întâlnească cu niște vârstnici dintr-un sat local. Coloana a intrat în ambuscadă, a fost înconjurată din trei părți, și printre multe altele, cpt. Swenson a fost apreciat pentru că a sărit în mijlocul schimbului de focuri ca să salveze răniții și să-i aducă pe cei decedați. Unul din cei pe care i-a salvat a fost un sergent. Înainta alături de un coleg spre un elicopter de evacuare medicală.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Ce a fost deosebit atunci, din pură coincidență, unul din medicii din elicopter avea o cameră GoPro pe cască și a surprins toată scena. Se văd căpitanul și colegul lui cum aduc soldatul rănit, care fusese împușcat în gât. L-au așezat în elicopter, apoi căpitanul Swenson s-a aplecat și l-a sărutat, după care s-a întors să salveze alți oameni.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
M-am uitat la asta și m-am întrebat: de unde vin asemenea oameni? Ce-i asta? E o emoție profundă când vrei să faci asta. Este iubire, și am vrut să știu de ce nu sunt așa și oamenii cu care lucrez eu. În armată se dau medalii celor care se sacrifică în beneficiul altora. În afaceri, se dau bonusuri celor care îi sacrifică pe alții în beneficiul nostru. E anapoda, nu-i așa? (Râsete.) M-am întrebat: de unde vin asemenea oameni? Concluzia inițială a fost că sunt, pur și simplu, mai buni. De asta sunt atrași de armată. Acești oameni mai buni sunt atrași de ideea de a servi. Dar e complet greșit. Am învățat că mediul e motivul, dacă nimerim în mediul potrivit, fiecare din noi are posibilitatea să facă lucruri remarcabile, și, mai important, și alții au posibilitatea. Am avut onoarea să-i întâlnesc pe unii din acești eroi, care și-au riscat viețile pentru a-i salva pe alții, și i-am întrebat: „De ce ai face asta?” „De ce ai făcut asta?” Și toți spun același lucru: „Pentru că și ei ar fi făcut asta pentru mine”. E un grad mare de încredere și colaborare. Încrederea și colaborarea sunt foarte importante. Problema cu încrederea și colaborarea e că sunt sentimente, nu comenzi. Nu pot să-ți spun, pur și simplu, crede-mă, și tu să o faci. Nu pot doar să comand unora să colaboreze, iar ei să o facă. Nu merge așa. E un sentiment.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Și de unde vine sentimentul ăsta? Cu 50 000 de ani în urmă, în paleolitic, la începutul erei homo sapiens, lumea era plină de pericole, de forțe care încercau de zor să ne extermine. Nimic personal. Fie că era vremea, lipsa resurselor, poate un smilodon, toate aveau efectul de a ne scurta viața. Apoi am evoluat în animale sociale, am trăit și am muncit împreună în ceea ce, numesc eu, un cerc sigur, înăuntrul tribului, unde am simțit că aparținem. Și când ne-am simțit în siguranță printre ai noștri, reacția firească a fost de încredere și colaborare. Iar asta are beneficii inerente. Înseamnă că pot să dorm noaptea, și să am încredere că cineva stă de veghe. Dacă nu avem încrede unul în altul, înseamnă că n-o să stai de pază. Un sistem de supraviețuire slab.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
În ziua de azi e exact la fel. Lumea e plină de pericole, de lucruri care încearcă să ne frustreze, sau să ne reducă șansa de reușită. Pot fi fluctuațiile economice, incertitudinea pieței de schimb. Ar putea fi o nouă tehnologie, care-ți perimează afacerea peste noapte. Sau ar putea fi concurența, care uneori încearcă să te anihileze. Uneori încearcă să te falimenteze, sau cel puțin încearcă să-ți blocheze creșterea și să-ți fure afacerea. Nu avem control asupra acestor forțe. Sunt o constantă și nu vor dispărea.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Singurele variabile sunt condițiile dinăuntrul organizației, acolo contează spiritul de conducere, pentru că liderul e cel care dă tonul. Când un lider alege să pună siguranța și viețile celor din organizație pe primul loc, să-și sacrifice confortul și rezultatele concrete încât oamenii să simtă siguranță și apartenență, atunci se întâmplă lucruri uimitoare.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Cu ocazia unui zbor, am fost martorul unui incident, un pasager a încercat să se îmbarce înainte să îi vină rândul. M-am uitat la agenta de la poartă cum l-a tratat, ca și cum ar fi încălcat legea, ca pe un criminal. A țipat la el pentru că a încercat să se îmbarce prea devreme. Așa că i-am zis: „De ce ne tratați ca pe niște vite? De ce nu ca pe oameni?” Și mi-a spus: „Dacă nu respect regulile, aș putea avea probleme sau aș putea fi concediată.” Tot ce mi-a spus a fost că nu se simte în siguranță. Tot ce a spus era că nu are încredere în superiorii ei. Preferăm să zburăm cu Southwest Airlines nu pentru că ar angaja oameni mai buni, ci pentru că nu se tem de conducere.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Dacă condițiile nu sunt bune, suntem obligați să consumăm timp și energie să ne protejăm unii de alții, ceea ce, implicit, destabilizează organizația. Când ne simțim în siguranță în organizație, ne combinăm natural talentele și forțele și muncim neobosit ca să confruntăm pericolele externe și să profităm de ocazii.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Cea mai apropiată comparație pentru un lider bun, e a fi părinte. Ce înseamnă părinte bun? Ce-ți dorești? Ce definește un părinte bun? Vrem să-i dăm copilului șanse, educație, să îl disciplinăm la nevoie, ca să poată crește și realiza mai mult decât am putut noi. Liderii buni vor exact același lucru. Vor să ofere oamenilor șanse, educație, disciplină, la nevoie, să le dezvolte încrederea de sine, să le dea ocazia să încerce și să dea greș, încât să realizeze mai mult decât ne putem închipui pentru noi înșine.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim, director general al Next Jump, o companie tehnologică din New York, a remarcat că dacă ar fi probleme în familie, am considera vreodată să ne concediem copiii? N-am face-o niciodată. Atunci de ce concepem să concediem oamenii din organizația noastră? Charlie a implementat o politică de angajare pe viață. Dacă te angajezi la Next Jump, nu poți fi concediat pentru neperformanță. De fapt, dacă ai probleme, te ghidează și te susțin, la fel cum facem cu copiii noștri când vin acasă cu note mici. E total opus.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
E motivul pentru care atâția oameni resimt furie viscerală și ură la adresa directorilor de bănci, cu salariile și bonusurile lor disproporționate Nu e din cauza cifrelor. E din cauză că au încălcat însăși esența conducerii. Au încălcat un contract social profund. Știm că au permis sacrificarea angajaților ca să-și apere propriile interese, sau mai rău, și-au sacrificat oamenii ca să își protejeze interesele. Asta ne ofensează, nu cifrele. Ar deranja pe cineva dacă am oferi bonus 150 de milioane de dolari lui Gandhi? Dar 250 de milioane ale Maicii Teresa? Avem vreo problemă cu asta? Niciuna. Adevărații lideri nu și-ar sacrifica oamenii pentru cifre. Mai degrabă invers. Bob Chapman, care conduce
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
o companie mare de manufactură numită Barry-Wehmiller, în 2008 a fost afectat rău de recesiune, au pierdut 30% din comenzi peste noapte. Când e vorba de o firmă de manufactură e o cifră importantă, nu și-au mai permis personalul. Trebuiau să economisească 10 milioane de dolari. Ca în multe alte companii, consiliul s-a reunit și a discutat despre concedieri. Dar Bob a refuzat. Bob nu crede în numărul de capete, ci în numărul de suflete, și e mult mai greu să reduci numărul de suflete. Așa că au creat un program de concedii. Cu toții, de la secretară la director, au trebuit să ia patru săptămâni de concediu neplătit. Puteau să le ia oricând doreau. Nu era nevoie să fie consecutive. Dar felul în care Bob i-a anunțat a contat cel mai mult. A spus că e mai bine să sufere toți puțin, decât să sufere doar unii mult, și moralul a crescut. Au economisit 20 de milioane, dar cel mai important. după cum e de așteptat, când oamenii se simt în siguranță și protejați de conducere, reacția firească e de încredere și colaborare. Pe neașteptate și spontan, oamenii au făcut schimb între ei. cine și-a permis mai mult a făcut schimb cu cine și-a permis mai puțin. Unii luau cinci săptămâni, ca alții să poată lua doar trei.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Spiritul de conducere e o alegere. Nu e un loc în ierarhie. Cunosc mulți în topul ierarhiei care nu sunt lideri adevărați. Sunt autorități, și facem ce ne spun pentru că au putere asupra noastră, altfel nu i-am urma. Și cunosc mulți la baza ierarhiei, fără autoritate, dar adevărați lideri, și asta pentru că au ales să aibă grijă de cei din jur. Asta înseamnă să fii lider.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Am auzit povestea unor infanteriști marini care erau la datorie, și cum e obiceiul în Marină, ofițerul mănâncă ultimul, și-a lăsat oamenii să mănânce primii, și când au terminat, nu mai era mâncare și pentru el. Când au revenit de pe front oamenii i-au adus din mâncarea lor, ca să mănânce și el, pentru că așa se întâmplă. Îi numim lideri pentru că ei merg primii. Pentru că își asumă riscuri înaintea altora. În numim lideri pentru că aleg să se sacrifice încât oamenii lor să se simtă în siguranță și protejați, încât oamenii lor să câștige, iar când facem asta, reacția firească e că oamenii noștri se sacrifică pentru noi. Își dăruiesc sângele, sudoarea și lacrimile pentru ca viziunea liderului lor să prindă viață, și când îi întrebăm de ce ar face asta, de ce și-ar dărui totul pentru acea persoană, toți spun același lucru: „Pentru că ar fi făcut la fel pentru mine.” Nu e asta organizația în care am vrea cu toții să lucrăm?
Thank you very much.
Mulțumesc mult.
Thank you. (Applause)
(Aplauze) Mulțumesc. (Aplauze)
Thank you. (Applause)