There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Existe um homem designado por Capitão William Swenson a quem recentemente foi atribuída a Medalha de Honra do Congresso pelas suas ações a 8 de setembro de 2009.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Nesse dia, uma coluna de tropas americanas e afegãs faziam o seu percurso por uma parte do Afeganistão para ajudar a proteger um grupo de funcionários do governo, um grupo de funcionários do governo afegão, que iam reunir-se com alguns líderes comunitários locais. A coluna sofreu uma emboscada e foi cercada por três lados, e entre muitas outras coisas, o Capitão Swenson distinguiu-se por correr para o meio do tiroteio para salvar os feridos e retirar os mortos. Uma das pessoas que resgatou foi um sargento. Ele e um colega seguiam em direção a um helicóptero de evacuação.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
O que tornou impressionante esse dia foi que, por uma mera coincidência, um dos médicos do helicóptero tinha uma câmera GoPro no seu capacete e gravou a cena toda. A cena mostra o Capitão Swenson e o seu colega a trazer este soldado ferido que tinha levado um tiro no pescoço. Eles colocam-no no helicóptero e depois vê-se o Capitão Swenson a curvar-se e a dar-lhe um beijo antes de se voltar para resgatar outros.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Eu vi isto e pensei comigo mesmo, de onde vêm pessoas assim? O que é isto? É uma emoção muito, muito profunda, quando querem fazer isso. Existe ali amor e eu gostaria de saber porque é que não tenho pessoas assim, com quem trabalho? Nas forças armadas, dão medalhas a pessoas que estão dispostas a sacrificar-se para que outras possam ganhar. Nas empresas, damos bónus a pessoas que estão dispostas a sacrificar outros para que possamos ganhar. Está ao contrário. Certo? De onde vêm pessoas assim? E a minha conclusão inicial foi que são pessoas melhores. É por isso que vão para as forças armadas. Estas pessoas melhores são atraídas por esse conceito de serviço. Mas isso é errado. Aprendi que é o ambiente. Se conseguirmos o ambiente favorável, cada um de nós tem a capacidade de fazer estas coisas fantásticas e mais importante, os outros também têm essa capacidade. Eu tive a grande honra de conhecer alguns destes, a quem chamamos heróis, que se colocaram a si e às suas vidas em risco para salvar os outros, e perguntei-lhes: "Porque é que fariam isso? Porque é que fizeram isso?" E todos dizem a mesma coisa: "Porque eles teriam feito o mesmo por mim." É este sentimento profundo de confiança e cooperação. Confiança e cooperação são muito importantes aqui. O problema com os conceitos de confiança e cooperação é que sāo sentimentos, não são instruções. Eu não posso simplesmente dizer: "Confiem em mim", e vocês confiam. Eu não posso mandar duas pessoas cooperar e esperar que o façam. Não é assim que funciona. É um sentimento.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Então, de onde vem esse sentimento? Se voltarmos atrás 50 000 anos, até à era Paleolítica, nos primórdios do Homo Sapiens, o que encontramos é que o mundo estava cheio de perigos, todas estas forças a trabalhar muito para nos matar. Nada pessoal. Ou era o clima, a falta de recursos, talvez um tigre dente-de-sabre, tudo isso contribuía para reduzir a nossa esperança de vida. E então evoluímos para animais sociais, que vivíamos e trabalhávamos juntos naquilo a que eu chamo um círculo de segurança, dentro da tribo, onde sentíamos que pertencíamos. E quando nos sentíamos seguros entre os nossos semelhantes, a reação natural era de confiança e cooperação. Há benefícios inerentes a isto. Siginifica que posso adormecer à noite e confiar que alguém da minha tribo irá ficar atento ao perigo. Se nāo confiarmos uns nos outros, não ficaremos atentos aos perigos. Mau sistema de sobrevivência.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
A atualidade é exatamente a mesma coisa. O mundo está cheio de perigos, que tentam frustar as nossas vidas ou reduzir o nosso sucesso, reduzir a nossa hipótese de sucesso. Podem ser os altos e baixos da economia, as incertezas do mercado de ações. Pode ser uma nova tecnologia que torna o nosso modelo de negócio obsoleto do dia para a noite. Ou pode ser a nossa concorrência que por vezes tenta matar-nos. Às vezes tenta pôr-nos fora de actividade, mas, no mínimo, esforça-se bastante para contrariar o nosso crescimento e roubar-nos o nosso negócio. Não temos controlo sobre estas forças. São uma constante e não vão desaparecer.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
A única variável são as condições dentro da organização. É aí que a liderança faz a diferença, porque é o líder que estabelece o tom. Quando um líder faz a escolha de colocar a segurança e as vidas das pessoas dentro da organização em primeiro lugar, sacrificar o seu conforto e sacrificar os resultados tangíveis para que as pessoas se mantenham e se sintam seguras, com sentimento de pertença, acontecem coisas extraordinárias.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Ao preparar-me para uma viagem de avião, fui testemunha de um incidente no qual um passageiro tentou embarcar antes de o seu número ser chamado e eu observei a assistente da porta de embarque tratar esse homem como se ele tivesse infringido a lei, como um criminoso. Gritou-lhe por ele tentar embarcar no grupo anterior. Então eu intervim e disse: "Porque é que nos tem de tratar como gado? "Porque é que não nos pode tratar como seres humanos?" E ela disse-me exactamente isto: "Senhor, se eu não seguir as regras, "posso ter problemas ou perder o meu emprego." O que ela me estava a dizer era que não se sente segura. O que me estava a dizer é que não confia nos seus chefes. A razão pela qual gostamos de voar na Southwest Airlines não é porque necessariamente contratam melhores pessoas. É porque estas não temem os seus chefes.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Reparem, se as condições são as erradas, somos forçados a despender o nosso tempo e energia para nos protegermos uns dos outros, o que, consequentemente, enfraquece a organização. Se nos sentimos seguros na organização, combinamos naturalmente os nossos talentos, os nossos pontos fortes e trabalhamos sem parar para enfrentar os perigos lá fora e aproveitar as oportunidades.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
A analogia mais próxima que posso dar acerca do que é um bom líder, é como ser pai ou mãe. O que é que acham que é ser um bom pai? O que é um bom pai? Queremos dar aos filhos oportunidades, educação, disciplina quando é necessário, tudo para que eles possam crescer e atingir mais do que nós próprios conseguimos. Grandes líderes querem a mesma coisa. Dar oportunidades ao seu pessoal, educação, disciplina se necessário, auto-confiança, dar-lhes a possibilidade de tentar e falhar, para que possam atingir mais do que eles puderam alguma vez imaginar para eles próprios.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim, que é director duma empresa chamada Next Jump em Nova Iorque, uma empresa de tecnologia, defende que, se tivessem problemas na vossa família, considerariam despedir uma das crianças? Nunca o faríamos. Então porque é que consideramos despedir pessoas na nossa organização? O Charlie implementou uma política de emprego para a vida. Se arranjarem um emprego na Next Jump, não podem ser despedidos por questões de desempenho. Na realidade, se tiverem problemas, eles orientam-vos e dão-vos apoio, tal como faríamos com um filho que chegasse a casa da escola com um 2. É totalmente o oposto.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
É por isso que tantas pessoas têm uma aversão visceral, uma raiva, a alguns desses diretores de bancos com os seus salários desproporcionados e estruturas de bónus. Não é por causa dos números. É que eles violaram a própria definição de liderança. Violaram este enraizado contrato social. Sabemos que permitem que o seu pessoal seja sacrificado para protegerem os seus interesses, ou pior, sacrificam o seu pessoal para proteger os seus próprios interesses. É isso que nos ofende, não são os números. Alguém se ofenderia se déssemos um bónus de 150 milhões de dólares ao Gandhi? E se fossem 250 milhões de dólares à Madre Teresa de Calcutá? Temos algum problema com isso? Absolutamente nenhum. Nenhum. Grandes líderes nunca sacrificariam pessoas para salvar os números. Mais depressa sacrificariam os números para salvar as pessoas.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Bob Chapman, que gere um grande fábrica no Centro Oeste dos EUA chamada Barry-Wehmiller, foi atingido violentamente em 2008 pela recessão. Perdeu 30% das encomendas do dia para a noite. Numa grande fábrica, isso é muito grave. Já não conseguia manter todo o seu pessoal. Precisava de poupar 10 milhões de dólares. Como tantas outras empresas hoje, a administração reuniu e discutiu despedimentos. Mas Bob recusou. Estão a ver, Bob não acredita em número de colaboradores. Bob acredita em número de corações e é muito mais difícil simplesmente reduzir o número de corações. Então arranjaram um programa de licenças. Todos os empregados,, da secretária ao diretor, teriam de tirar quatro semanas de férias não pagas. Poderiam gozá-las quando quisessem e não precisavam de as gozar de seguida. Mas a diferença foi a forma como Bob anunciou o programa Ele disse: "É melhor que todos soframos um pouco "do que qualquer um de nós tenha de sofrer muito", e a moral subiu. Pouparam 20 milhões de dólares e, mais importante, como seria de esperar quando as pessoas se sentem seguras e protegidas pela chefia na organização, a reação natural é confiar e cooperar. E de forma espontânea, ninguém esperava, as pessoas começaram a negociar entre elas. Os que tinham mais possibilidades trocavam com aqueles que podiam menos. Houve pessoas a gozar cinco semanas para que outras pessoas tivessem apenas de gozar três.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
A liderança é uma escolha. Não é uma classificação. Conheço pessoas no topo da carreira nas suas organizações que não são líderes nenhuns. São autoridade e nós fazemos o que eles dizem porque têm autoridade sobre nós, mas não os seguiríamos. E conheço muitas pessoas na base de organizações que não têm autoridade e são líderes incontestados. Isto porque escolheram cuidar da pessoa à sua esquerda, escolheram tomar conta da pessoa à sua direita. É isto que é um líder.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Ouvi uma história de uns fuzileiros que estavam no terreno e, como é costume entre eles, o oficial comeu em último lugar, deixou os seus homens comer primeiro. Quando eles acabaram, não havia comida para ele. Quando voltaram ao terreno, os seus homens trouxeram-lhe alguma da sua comida para que ele pudesse comer, porque é isso que acontece. Chamamos-lhes líderes porque eles vão à frente. Chamamos-lhes líderes porque eles correm riscos antes de qualquer outra pessoa. Chamamos-lhes líderes porque eles escolhem sacrificar-se para que o seu pessoal esteja em segurança e protegido e para que possa ganhar, e quando isso acontece, a resposta natural é que o nosso pessoal se sacrifique por nós. Dar-nos-ão o seu sangue, suor e lágrimas para assegurar que a visão do seu líder prevaleça e quando lhes perguntamos: "Porque é que fazem isso? Porque é que dão "o vosso sangue, suor e lágrimas por essa pessoa?", todos dizem a mesma coisa: "Porque eles teriam feito o mesmo por mim." E não é essa a organização
Thank you very much.
em que todos gostaríamos de trabalhar?
Muito obrigado.
Thank you. (Applause)
Obrigado. (Aplausos)
Thank you. (Applause)
Obrigado.