There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Pewien człowiek, o imieniu kapitan William Swenson, dostał niedawno Medal Honoru za swoje czyny z 8 września 2009 roku.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Tego dnia kolumna amerykańskich i afgańskich wojsk przemieszczała się po Afganistanie by pomóc w obronie grupy afgańskich przedstawicieli rządowych, którzy mieli się spotkać z miejscową starszyzną. Kolumna wpadła w zasadzkę, byli otoczeni z trzech stron. Podczas tych wydarzeń między innymi, kapitan Swenson wbiegł na ostrzeliwany teren by ratować rannych i wyciągnąć nieżywych. Jednym z uratowanych był sierżant i razem z kompanem szli w stronę helikoptera ewakuacyjnego.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Co było niezwykłe tego dnia, to że w zgiegu okoliczności jeden z ratowników w helikopterze miał kamerę GoPro umocowaną na kasku i nagrał wszystko, co się działo dookoła. Nagranie pokazuje kapitana Swensona wraz z towarzyszem, niosących żołnierza postrzelonego w szyję. Ładują go do helikoptera a potem widać jak kapitan Swenson pochyla się i całuje go, zanim odszedł ratować resztę.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Zobaczyłam to i pomyślałem, skąd się biorą tacy ludzie? Co to jest? To są głębokie emocje, gdy chcesz zrobić coś takiego. To jest miłość. I chciałem wiedzieć jak to jest, że ja nie pracuję z takimi ludźmi? W wojsku rozdają medale ludziom gotowym poświęcić siebie dla dobra innych. W biznesie dajemy premię ludziom, którzy są gotowi poświęcić innych dla własnego dobra. (Pokręciło się nam to). Mam rację? Zapytałem siebie, skąd oni się biorą? Wstępny wniosek, to że są po prostu lepszymi ludźmi. Dlatego ciągnie ich do wojska. Tych lepszych ludzi pociąga idea pomocy innym. Ale to nieprawda. Zauważyłem, że to zależy od środowiska. Jeśli znajdziesz odpowiednie środowisko, każdy z nas ma zdolność do robienia tych znakomitych rzeczy. Co ważniejsze, inni też mają tę zdolność. Miałem wielki zaszczyt poznać tych, których nazywamy bohaterami, którzy zaryzykowali swoje życie by ratować innych. Zapytałem ich "Dlaczego chcesz to zrobić? Dlaczego to zrobiłeś?" A oni wszyscy odpowiadali tak samo: "Bo oni zrobiliby to dla mnie". To głębokie poczucie zaufania i współpracy. Więc zaufanie i współpraca są tu bardzo ważne. Problem z pojęciem zaufania i współpracy polega na tym, że to są uczucia a nie instrukcje. Nie mogę ci powiedzieć "zaufaj mi" i ty to zrobisz. Nie mogę nakazać dwóm osobom by współpracowały a one to zrobią. To tak nie działa. To jest uczucie.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Skąd się bierze to uczucie? Jeśli wrócimy 50,000 lat do ery paleolitycznej, do początków homo sapiens, dowiemy się, że świat był wypełniony zagrożeniami. Wszystkie siły ciężko pracowały by nas zniszczyć. Nic osobistego. Czy to była pogoda, brak zasobów, a może tygrys szablozębny, wszystkie te rzeczy działały żeby skrócić nam życie. Tak ewoluowaliśmy do istot towarzyskich, razem żyliśmy i pracowaliśmy w, jak to nazywam, kręgu bezpieczeństwa, wewnątrz plemienia, gdzie czuliśmy się przynależni. Gdy czuliśmy się bezpieczni wśród swoich, naturalną reakcją było zaufanie i współpraca. To ma wiele korzyści. Znaczy, że mogę spokojnie spać w nocy i ufać, że ktoś z mojego plemienia będzie uważać na niebezpieczeństwa. Jeśli nie będziemy sobie ufać, nie będziesz wyglądać zagrożeń. Zły system przetrwania.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
W dzisiejszych czasach jest dokładnie tak samo. Świat jest pełen niebezpieczeństw, rzeczy które próbują uprzykrzyć nam życie lub ograniczyć sukces, ograniczyć naszą szansę na sukces. To mogą być gospodarcze wzloty i upadki, niepewność na rynku papierów wartościowych. To też nowe technologie sprawiające, że twój biznes nagle staje się przeżytkiem. To może też być konkurencja, która czasem próbuje cię zniszczyć. Czasem próbuje cię wyprzeć z biznesu ale w najmniejszym stopniu próbuje udaremnić twój rozwój i skraść twój interes. Nie mamy nad tymi siłami kontroli. One są stałe i nigdy nie przestaną działać.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Jedynymi zmiennymi są warunki wewnątrz organizacji. Tutaj przywództwo ma znaczenie, bo to lider nadaje ton. Kiedy przywódca dokonuje wyboru by postawić ochronę i życie ludzi wewnątrz organizacji jako pierwsze, by poświęcić ich komfort i wymierne winiki, żeby ludzie pozostali bezpieczni i czuli się przynależni, wtedy dzieją się niezwykłe rzeczy.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Leciałem raz na wycieczkę i byłem świadkiem zdarzenia, gdzie pasażer próbował wejść na pokład zanim jego numer był wywołany. Obserwowałem ochronę bramki traktującą tego człowieka jakby złamał prawo, jak kryminalistę. Okrzyczano go za próbę wejścia na pokład o jedną grupę za wcześnie. Powiedziałem coś. Zapytałem, "Dlaczego traktujecie nas jak bydło? Dlaczego nie możecie traktować nas jak ludzi?" To jest dokładnie co ona mi odpowiedziała. "Proszę pana, jeśli nie będę przestrzegała zasad, mogę mieć problemy albo stracić pracę". Co mi przekazała, to że nie czuje się bezpiecznie. Ona mówiła mi, że nie ufa swoim szefom. Powodem, dla którego lubimy latać Southwest Airlines nie jest to, że zatrudniają lepszych ludzi. Tylko dlatego, że oni nie boją się swoich szefów.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Widzicie, jeśli warunki są złe, jesteśmy zmuszeni poświęcać czas i energię by bronić się przed sobą nawzajem! a to właśnie osłabia organizację. Czując się bezpiecznie w grupie, naturalnie łączymy nasze zdolności i mocne strony i pracujemy niestrudzenie by stawić czoła niebezpieczeństwu i sięgnąć po możliwości.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Najlepszym porównaniem do bycia wspaniałym przywódcą, jest bycie rodzicem. Pomyślcie, kim jest świetny rodzic? Czego wymagacie? Z czego się składa? Chce dać dziecku możliwości, wykształcenie, zdyscyplinować je w razie potrzeby, żeby mogło się rozwijać i osiągnąć więcej niż my sami mogliśmy. Wspaniali przywódcy też tego chcą. Chcą dać ludziom możliwości, edukację, dyscyplinę gdy potrzebna, zbudować pewność siebie, dać możliwość spróbowania i porażki, żeby mogli osiągnąć więcej niż my mogliśmy wymarzyć.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim, który jest dyrektorem generalnym firmy Next Jump w Nowym Jorku, firmy technologicznej, tak stawia sprawę. Jeśli mielibyście kłopoty w rodzinie, czy poświęcili byście jedno ze swoich dzieci? Nigdy byśmy tego nie zrobili. Dlaczego więc poświęcamy ludzi w swojej organizacji? Charlie wprowadził zasadę dożywotniego zatrudnienia. Dostając pracę w Next Jump, nie możecie być wyrzuceni za problemy z wydajnością. Tak naprawdę jeśli macie problemy, to oni was wytrenują i zapewnią wsparcie. Jak byśmy zrobili z dzieckiem, które wróciło ze szkoły z trójką. Jest odwrotnie.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
To jest powód dla którego ludzie mają tyle wewnętrznej nienawiści, złości, na niektórych dyrektorów banków z nieproporcjonalnym wynagrodzeniem i premiami. Tu nie chodzi o liczby, tylko o to, że oni naruszyli zasady przywództwa. Naruszyli głęboko zakorzenioną umowę społeczną. Wiemy, że oni pozwolili poświęcić ludzi, żeby mogli bronić własnych interesów, lub co gorsza, to oni poświęcili swoich ludzi, żeby bronić swoich interesów. To nas tak obraża, nie liczby. Czy ktoś by się czuł urażony, gdybyśmy dali 150 milionów dolarów pramii Gandhiemu? Albo 250 milionów dolarów premii Matce Teresie? Mielibyśmy z tym problem? Ani trochę. Ani trochę. Wspaniali przywódcy nigdy nie poświęciliby ludzi, żeby ratować liczby. Prędzej poświęciliby liczby, żeby ratować ludzi.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Bob Chapman, który prowadzi dużą firmę produkcyjną na środkowym zachodzie, o nazwie Barry-Wehmiller, w 2008 roku została mocno dotknięta przez kryzys ekonomiczny. Stracili 30 procent zamówień w ciągu nocy. W dużej firmie produkcyjnej, to poważna sprawa. Nie mogli dłużej opłacić swojej siły roboczej. Musieli oszczędzić 10 mln dolarów, więc jak wiele innych firm, zwołali naradę, żeby omówić zwolnienia. Bob odmówił. Widzicie, Bob nie wierzy w ilość głów. On wierzy w liczbę serc. O wiele trudniej jest zredukować liczbę serc. Wymyślili program urlopowy. Każdy pracownik, od sekretarki do dyrektora, musiał wziąć 4-tygodniowy bezpłatny urlop. Mogli go wziąć kiedy chcieli i nie musieli go wziąć na raz. Sposób w jaki Bob to ogłosił znaczył najwięcej. Powiedział, że lepiej aby wszyscy trochę ucierpieli niż ktokolwiek miał cierpieć bardziej. Wzrosło morale. Zaoszczędzili 20 milionów dolarów, a co najważniejsze jak można się spodziewać, kiedy ludzie czują się chronieni przez szefostwo organizacji, naturalnym odruchem jest zaufanie i współpraca. Całkiem spontanicznie, nikt się tego nie spodziewał, ludzie zaczeli handlować między sobą. Ci, których było na to stać handlowali z tymi, którzy nie mogli. Niektórzy brali 5 tygodni, żeby inni mogli wziąć 3 tygodnie.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Przywództwo to wybór, nie ranga. Znam ludzi na najwyższych szczeblach organizacji, którzy absolutnie nie są przywódcami. Mają władzę, i robimy co nam każą, bo mają nad nami władzę, ale my za nimi nie podążamy. Znam też ludzi na dole organizacji, którzy nie mają władzy ale zdecydowanie są przywódcami. To dlatego, że podjęli decyzję opieki nad osobą po swojej lewej i podjęli decyzję by zatroszczyć się o osobę po swojej prawej stronie. To jest przywódca.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Słyszałem historię o jakimś oddziale marynarki, który poszedł do teatru i jak to marynarka ma w zwyczaju, oficer jadł jako ostatni a pozwolił swoim żołnierzom jeść jako pierwszym. Kiedy skończyli, nie zostało nic dla niego. Kiedy wrócili na pole walki, jego ludzie przynieśli mu część swojego jedzenia, żeby mógł zjeść, bo tak się robi. Nazywamy ich liderami, bo idą pierwsi. Bo oni podejmują ryzyko zanim to zrobi ktokolwiek inny. Nazywamy ich przywódcami, bo oni wybiorą poświęcenie, żeby ich ludzie byli bezpieczni, żeby mogli zyskać. I kiedy tak się dzieje, naturalną odpowiedzią jest, że nasi ludzie też poświęcą się dla nas. Dadzą nam swoją krew, pot i łzy żeby zobaczyć jak wizja ich przywódcy staje się rzeczywistością. I kiedy pytamy ich "Dlaczego byś to zrobił? Dlaczego oddałbyś swoją krew, pot i łzy dla tej osoby?", oni wszyscy odpowiadają tak samo: "Bo oni zrobiliby to dla mnie". Czy nie jest to organizacja w której wszyscy chcielibyśmy pracować?
Thank you very much.
Dziękuję bardzo. (Brawa)
Thank you. (Applause)
Dziękuję. (Brawa)
Thank you. (Applause)
Dziękuję. (Brawa)