There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Een man genaamd kapitein William Swenson kreeg onlangs de eremedaille van het Congres voor zijn daden op 8 september 2009.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Op die dag trok een colonne van Amerikaanse en Afghaanse troepen door een deel van Afghanistan om te helpen bij het beschermen van een groep regeringsfunctionarissen, Afghaanse regeringsfunctionarissen, die op bezoek gingen bij lokale dorpsoudsten. De colonne liep in een hinderlaag en werd aan drie kanten omsingeld. Kapitein Swenson werd onder meer gehuldigd omdat hij zich in een spervuur waagde om gewonden te redden en gesneuvelden te bergen. Eén van de mense die hij redde, was een sergeant. Samen met een makker was hij op weg naar de traumahelikopter.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Bijzonder aan deze dag was dat, heel toevallig, één van de traumahospiks een GoPro-camera op zijn helm had en daarmee de hele scène filmde. Je ziet kapitein Swenson en zijn makker een gewonde soldaat aanbrengen met een schotwond in zijn nek. Ze leggen hem in de helicopter en dan zie je kapitein Swenson zich voorover buigen om hem een kus te geven. Dan draait hij zich om om meer mensen te redden.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Toen ik dat zag, vroeg ik me af waar zulke mensen vandaan komen. Wat is dat? Het moet een hele diepe emotie zijn als je dat wil doen. Er is sprake van liefde. Ik wilde weten waarom de mensen met wie ik samenwerk, niet zo zijn. In het leger geven ze medailles aan mensen die bereid zijn zichzelf op te offeren voor anderen. In het zakenleven geven we bonussen aan mensen die bereid zijn anderen op te offeren voor ons. Net andersom, toch? Ik vroeg me dus af waar dit soort mensen vandaan komt. Ik dacht eerst dat het gewoon betere mensen waren. Daarom voelden ze zich aangetrokken tot het leger. Deze betere mensen worden aangetrokken tot het concept 'dienstverlening'. Maar dat klopt absoluut niet. Ik leerde dat de omgeving van belang is. Als je de omgeving goed inricht, hebben wij allemaal de capaciteit om bijzondere dingen te doen. Bovendien hebben anderen diezelfde capaciteit. Ik had de eer om een paar van deze zogenaamde helden te ontmoeten. Zij zetten zichzelf en hun eigen leven op het spel om anderen te redden. Ik vroeg hen: "Waarom zou je dat doen? Waarom heb je dat gedaan?" Ze gaven allemaal hetzelfde antwoord: "Omdat zij hetzelfde zouden doen voor mij." Het is een diep gevoel van vertrouwen en samenwerking. Dus vertrouwen en samenwerking zijn echt van belang. Het probleem met de concepten vertrouwen en samenwerking is dat het gevoelens zijn, geen instructies. Ik kan je niet opdragen mij te vertrouwen. Ik kan geen twee personen opdragen om te gaan samenwerken. Zo werkt dat niet. Het is een gevoel. Waar komt dat gevoel vandaan?
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
50.000 jaar geleden in het Paleolithicum, het begin van Homo Sapiens, zagen we dat de wereld vol gevaar was. Allerlei krachten deden hun uiterste best om ons te doden. Niets persoonlijks. Of het nu het weer was, gebrek aan hulpbronnen, misschien een sabeltandtijger, alles droeg bij aan het verkorten van ons leven. Daarom ontwikkelden we ons tot sociale dieren. We leefden samen en werkten samen in de veilige cirkel van de stam waar we het gevoel hadden bij te horen. Als we ons onder elkaar veilig voelden, waren vertrouwen en samenwerking de natuurlijke reactie. Het biedt inherente voordelen. Daardoor kan ik 's nachts gaan slapen en erop vertrouwen dat een stamgenoot op wacht staat voor gevaren. Als we elkaar niet vertrouwen, als ik jou niet vertrouw, zal jij niet waken voor gevaar. Een slechte overlevingsstrategie. Tegenwoordig gebeurt precies hetzelfde.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
De wereld zit vol gevaren, zaken die ons leven frustreren of onze kans op succes verminderen. Dat kunnen pieken en dalen in de economie zijn, de onzekerheid van de aandelenmarkt. Dat kan een nieuwe technologie zijn waardoor je bedrijfsmodel plots verouderd is. Of het kan de concurrentie zijn die soms probeert je uit te schakelen, en je van de markt te drukken, en die op zijn minst hard werkt om je groei te frustreren en klanten bij je weg te kapen. We hebben geen invloed op deze krachten. Ze zijn een constante en ze gaan niet weg. De enige variabele zijn de omstandigheden
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
binnen de organisatie. Daar is leiderschap van belang, want het is de leider die de toon zet. Als een leider ervoor kiest om de veiligheid en het leven van mensen binnen de organisatie eerste plaats te geven, om hun gemak en de tastbare resultaten op te offeren, zodat de mensen het veilige gevoel bewaren dat ze erbij horen, dan gebeuren er bijzondere dingen. Tijdens een vliegreis
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
was ik getuige van een incident met een passagier die aan boord wilde gaan voor zijn groep aan de beurt was. Ik zag dat iemand van het grondpersoneel deze man behandelde alsof hij een wet had overtreden, als een crimineel. Ze schreeuwde tegen hem omdat hij één groep te vroeg aan boord wilde gaan. Ik zei er wat van. Ik vroeg: "Waarom moet u ons als vee behandelen? Waarom kunt u on niet als mensen behandelen?" Haar exacte antwoord was: "Meneer, als ik de regels niet volg krijg ik problemen of kan ik mijn baan verliezen." Daarmee maakte ze me duidelijk dat ze zich niet veilig voelde. Daarmee maakte ze me duidelijk dat ze haar leiders niet vertrouwde. De reden dat we graag met Southwest Airlines vliegen is niet zozeer dat ze beter personeel aannemen. Het komt doordat ze niet bang zijn voor hun leiders. Als de omstandigheden verkeerd zijn,
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
worden we gedwongen om tijd en energie te steken in onszelf beschermen tegen elkaar. Dat verzwakt de organisatie per definitie. Als we ons veilig voelen binnen de organisatie, zullen we vanzelf onze talenten en sterke punten combineren en ons onvermoeibaar richten op de gevaren van buiten en op het aangrijpen van kansen. De beste analogie die ik kan bedenken
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
voor een goed leider is het ouderschap. Wat verwacht je van een goede ouder? Wat maakt van iemand een goede ouder? We willen ons kind kansen geven, een opleiding, bijsturing waar nodig, zodat ze kunnen opgroeien en meer bereiken dan we zelf hebben bereikt. Goede leiders willen precies hetzelfde. Ze willen zorgen voor kansen voor hun mensen, met opleiding, bijsturing waar nodig, groeiend zelfvertrouwen en gelegenheid tot uitproberen en falen. Dat alles om ze meer te laten bereiken dan we ooit voor onszelf droomden. Charlie Kim is CEO van het bedrijf Next Jump
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
in New York City, een technologiebedrijf. Zijn stelling: als je gezin het moeilijk heeft, zou je ooit overwegen één van je kinderen ontslaan? Dat zouden we nooit doen. Waarom overwegen we dan mensen te ontslaan binnen onze organisatie? Charlie voert een beleid van een levenslang dienstverband. Als je een baan krijgt bij Next Jump, zul je nooit ontslagen worden vanwege je prestatie. Als je problemen hebt, zullen ze je coachen en ondersteunen, zoals we met onze kinderen zouden doen als ze met een slecht rapport naar huis komen. Net tegenovergestelde.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Dit is waarom reden dat zo veel mensen zo'n diepgewortelde haat en woede koesteren jegens de bank-CEO's met hun buitensporig hoge salarissen en bonusregelingen. Het gaat niet om de bedragen. Het gaat erom dat ze de basisdefinitie van leiderschap geschonden hebben. Ze hebben dit diepgewortelde sociale contract geschonden. Ze lieten toe dat hun mensen werden opgeofferd zodat zij hun eigen belangen konden beschermen, of erger nog, ze offerden hun mensen zelf op om hun eigen belangen te beschermen. Dat is waaraan wij ons zo ergeren, niet de bedragen. Zou iemand zich ergeren als we een bonus van 150 miljoen aan Gandhi zouden geven? Of anders een bonus van 250 miljoen voor Moeder Theresa? Hebben wij daar moeite mee? Helemaal niet. Helemaal niet. Goede leiders zouden nooit mensen opofferen om hun cijfers te halen. Zij zouden eerder de cijfers opofferen om de mensen te redden. Bob Chapman leidt
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
een groot productiebedrijf in het Mid-Westen, Barry-Wehmiller. In 2008 werd het bedrijf hard geraakt door de recessie waardoor ze ineens 30 procent minder orders kregen. In een groot productiebedrijf is dat een groot probleem. Ze konden zich niet langer zoveel personeel veroorloven. Ze moesten 10 miljoen dollar bezuinigen, dus, zoals zoveel bedrijven tegenwoordig, kwam de directie bij elkaar om over ontslagen te praten. Dat weigerde Bob. Want Bob gelooft niet in koppen tellen. Bob gelooft in harten tellen en het is veel moeilijker om eenvoudig het aantal harten te verminderen. Dus bedachten ze een verlofprogramma. Elke werknemer, van secretaresse tot CEO, moest vier weken onbetaald verlof opnemen. Ze konden die opnemen wanneer ze wilden en dat hoefde niet aaneengesloten. Maar vooral de manier waarop Bob het plan aankondigde, was belangrijk. Hij vond het beter dat iedereen een beetje zou lijden dan dat sommigen van ons een hele hoop zou moeten lijden. Het moreel ging omhoog. Ze bezuinigden 20 miljoen dollar en vooral, zoals te verwachten was, als de mensen zich veilig en beschermd voelen door het leiderschap in de organisatie: er was een natuurlijke reactie die van vertrouwen en samenwerking. Niemand had verwacht dat mensen spontaan zouden beginnen te ruilen. Wie het zich beter kon veroorloven, ruilde met wie het minder kon veroorloven. Sommige mensen namen vijf weken zodat iemand anders met drie kon volstaan. Leiderschap is een keuze. Het is geen rang.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Ik ken veel mensen in de toplagen van organisaties, die absoluut geen leiders zijn. Ze zijn de autoriteiten en we doen wat ze zeggen omdat ze de baas zijn, maar we zouden ze niet volgen. Ik ken ook veel mensen aan de onderkant van organisaties die geen autoriteit hebben maar absoluut leiders zijn. Dat komt omdat ze ervoor kozen om te zorgen voor de persoon links van hen, en om te zorgen voor de persoon rechts van hen. Dat maakt iemand tot een leider. Ik hoorde een verhaal
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
over een paar mariniers in een oorlogsgebied. Het is het gebruik bij de marine dat de officier als laatste eet. Hij liet zijn mannen eerst eten en toen zij klaar waren, was er niets meer voor hem over. Toen ze weer terug het slagveld introkken, brachten zijn mannen hem wat van hun eigen voedsel, zodat hij ook te eten had. Want zo gaat dat. We noemen hen leiders, omdat ze als eerste gaan. We noemen hen leiders, omdat ze het risico nemen vooraleer iemand anders dat doet. We noemen hen leiders, omdat ze ervoor kiezen te lijden zodat hun mensen veilig en beschermd kunnen zijn en het beter hebben. Doen we dat, dan is de natuurlijke reactie dat onze mensen zich zullen opofferen voor ons. Ze zijn bereid tot bloed, zweet en tranen om de visie van hun leider tot leven te zien komen. Als we hen vragen "Waarom zou je dat doen? Waarom geef je jouw bloed, zweet en tranen voor die persoon?" dan geven allemaal hetzelfde antwoord: "Omdat zij het ook voor mij gedaan zouden hebben." Is dat niet de organisatie waar we allemaal voor willen werken?
Thank you very much.
Hartelijk bedankt.
Thank you. (Applause)
Hartelijk bedankt. (Applaus)
Thank you. (Applause)