There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Det finnes en mann ved navn Kaptein William Swenson som nylig ble tildelt kongressens hedersmedalje for sin innsats 8. september 2009.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Den dagen var en kolonne amerikanske og afghanske tropper på vei gjennom en del av Afghanistan for å hjelpe å beskytte en gruppe embetsmenn, en gruppe afghanske embetsmenn, som skulle møte noen lokale eldre fra landsbyen. Kolonnen ble bakholdsangrepet, og var omgitt på tre sider, og blant mange andre ting ble Kaptein Swenson anerkjent for å springe gjennom levende ild for å redde de skadde og dra ut de døde. Én av de han reddet var en sersjant, og han og en kamerat var på vei til et ambulansehelikopter.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Og det som var bemerkelsesverdig den dagen var at, ved ren tilfeldighet, en av helikopterlegene tilfeldigvis hadde et GoPro-kamera på hjelmen sin og filmet hele hendelsen. Det viser hvordan Kaptein Swenson og hans kamerat har med en skadd soldat som har blitt skutt i nakken. De legger ham i helikopteret, og du ser hvordan Kaptein Swenson bøyer seg over og gir ham et kyss før han snur seg for å redde flere.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Jeg så dette, og tenkte for meg selv, hvor kommer slike folk fra? Hva er dette for noe? Det er snakk om dype, dype følelser, når du ønsker å gjøre dette. Det er en kjærlighet der, og jeg ville vite hvorfor det er slik at jeg ikke har noen i jobben min som er slik? I militæret gir de medaljer til folk som er villige til å ofre seg selv, for andres skyld. I forretningslivet gir vi bonus til folk som er villige til å ofre andre, for vår egen skyld. Vi har misforstått det hele. Ikke sant? Jeg tenkte, hvor kommer slike folk fra? Og min første konklusjon var at de bare er bedre folk. Derfor velger de militæret. Disse folkene er tiltrukket til ideen om å tjene. Men det er helt feil. Det jeg lærte var at det går ut på miljøet, og hvis du er i rett miljø, så har hver en av oss kapasiteten til å gjøre disse tingene, og enda viktigere: Andre har også den kapasiteten. Jeg har hatt den store æren av å møte noen av disse, som vi ville kalt helter, som har utsatt seg selv og livet sitt for risiko for å redde andre, og jeg spurte dem, "Hvorfor ville du gjøre det? Hvorfor gjorde du det?" Og de sier alle det samme: "Fordi de ville gjort det samme for meg." Det handler om den dype følelsen av tillit og samarbeid. Tillit og samarbeid er uhyre viktig. Problemet med konseptet tillit og samarbeid er at det er følelser, ikke instruksjoner. Jeg kan ikke bare si, "Stol på meg", og så gjør du det. Jeg kan ikke bare gi folk ordre om å samarbeide, og så gjør de det. Det er ikke slik det fungerer. Det er en følelse.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Så hvor kommer den følelsen fra? Hvis du reiser 50,000 år tilbake til paleolitikum. til Homo sapiens sine tidlige dager hva vi finner er at verden var fylt med fare, alle disse kreftene jobber veldig, veldig hardt for å drepe oss. Ingenting personlig. Enten det var været, mangel på ressurser, kanskje en sabeltiger, så jobbet alle disse for å redusere levetiden vår. Så derfor utviklet vi inn til sosiale dyr, hvor vi levde sammen og jobbet sammen i det jeg kaller en "sirkel av trygghet", i stammen, hvor vi følte oss tilhørt. Og når vi følte oss trygge blant våre egne, så fikk vi en naturlig reaksjon av tillit og samarbeid. Det har fordeler. Det betyr jeg kan sove om natten, og stole på at noen fra min stamme holder utkikk etter farer. Stoler vi ikke på hverandre, stoler jeg ikke på deg, vil du ikke se opp for farer. Dårlig overlevelsesystem.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Det fungerer på samme måte i dagens verden. Verden er fylt av farer, som prøver å frustrere livene våres. eller minke vår suksess, hindre våre muligheter for suksess. Det kan være opp- og nedganger i økonomien, usikkerheten i aksjemarkedet. Det kan være ny teknologi som gjør din forretningsmodell foreldet over natten. Eller det kan være din konkurranse som noen ganger prøver å slite deg ut. De forsøker å ødelegge din virksomhet, men i laveste grad prøver de å forhindre din vekst og stjele virksomheten din fra deg. Vi kontrollerer ikke disse kreftene. Disse er konstante, og de forsvinner aldri.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Den eneste årsaken er forholdene på innsiden av organisasjonen, og det er her lederskap teller, fordi det er lederen som setter tonen. Når en leder tar valget å putte tryggheten og livet til folk i organisasjonen først, å ofre deres bekvemmelighet og ofre de konkrete resultatene, slik at folket forblir og føler seg trygge, så skjer utrolige ting.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Jeg fløy på en tur, og jeg var vitne til en hendelse hvor en passasjer forsøkte å gå ombord før dens nummer ble tilkalt, og jeg så personalet i gate'n behandle denne mannen som om han hadde brutt en lov, som en kriminell. Han ble skreket til da han ville borde én gruppe for tidlig. Så jeg sa noe. Jeg sa, "Hvorfor må du behandle oss som dyr? Hvorfor kan du ikke behandle oss som mennesker? Og dette er nøyaktig hva hun sa til meg. Hun sa, "Herr, hvis jeg ikke følger reglene, kan jeg havne i trøbbel eller miste jobben." Alt hun fortalte meg er han hun ikke føler seg trygg. Alt hun fortalte meg er at hun ikke stoler på sine ledere. Grunnen til at vi liker å fly Southwest Airlines er ikke nødvendigvis fordi de ansetter bedre folk. Det er fordi de ikke frykter sine ledere.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Hvis arbeidsforholdene ikke stemmer, er vi nødt til å bruke vår tid og energi på å beskytte oss selv fra hverandre, og det i seg selv svekker organisasjonen. Når vi føler oss trygge i organisasjonen, kombinerer vi automatisk våre talenter og våre styrker og arbeider utrettelig for å stå imot farene på utsiden og gripe sjansene.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Den beste sammenligningen til hva en god leder er, er som å være en forelder. Tenk på det å være en god forelder. Hva vil du? Hva er en god forelder? Vi vil gi barna muligheter, utdanning, disiplin når det trengs, alt slik at de kan vokse opp og oppnå mer enn vi klarte selv. Gode ledere vil akkurat det samme. De ønsker å gi folk muligheter, utdanning, disiplin hvis nødvendig, bygge deres selvsikkerhet, gi muligheten til å prøve og mislykke, slik at de kan oppnå mer enn vi kunne noen gang tro for oss selv.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim, CEO i et selskap kalt Next Jump i New York City, et tech-selskap, Han understreker at hvis du hadde tøffe tider med familien din, ville du noen gang vurdere å avvise et av barna dine? Vi ville aldri gjort det. Så hvorfor vurderer vi å avvise folk i vår egen organisasjon? Charlie innførte en policy av sysselsetting på livstid. Hvis du får en jobb hos Next Jump, kan du ikke få sparken for dårlige resultater. I tillegg, hvis du har dårlige resultater vil de veilede deg og støtte deg, slik vi ville gjort for våre barn som kommer hjem fra skolen med en 3er. Det er stikk motsatt.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Dette er grunnen at så mange folk kjenner dypt hat, sinne, mot noen av disse banksjefene med sine uforholdsmessige lønninger og bonusstrukturer. Det handler ikke om tallene. Det handler om at de brøt definisjonen av lederskap. De brøt denne dyp sittende sosiale kontrakten. Vi vet at de tillot sine folk å bli ofret for å beskytte sine egne interesser eller verre, de ofret sine folk for å verne egne interesser. Det er dette som fornærmer oss, ikke tallene. Ville noen blitt fornærmet hvis vi gav en bonus på 150 millioner dollar til Gandhi? Hva med en bonus på 250 millioner dollar til Moder Teresa? Har vi et problem med det? Ikke i det hele tatt. Ikke i det hele tatt. Gode ledere ville aldri ofret folkene sine for sifrene. De ville heller ofret sifrene, for å redde folkene sine.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Bob Chapman som driver en stor produksjonsbedrift i Midtvesten, kalt Barry-Wehmiller, i 2008 ble de hardt rammet av nedgangstiden, og mistet 30 prosent av ordrene sine over natten. I en stor produksjonsbedrift, er dette en stor sak, og de hadde ikke lenger råd til arbeiderene sine. De måtte spare 10 millioner dollar, i likhet med andre selskap i dag, satte styret seg sammen for å diskutere oppsigelser. Og Bob nektet. Bob trodde ikke på å telle hoder. Bob trodde på å telle hjerter, og det er vanskeligere å redusere antall hjerter. Så de endte opp med en permisjonsprogram. Hver ansatte, fra sekretær til CEO, var pålagt å ta fire ukers ubetalt ferie. De kunne ta det når de ville, og de måtte ikke ta det fortløpende. Men måten Bob kunngjorde programmet på betydde så mye. Han sa, det er bedre at vi alle lider litt enn at noen av oss må lide mye, og moralen steg opp. De sparte 20 millioner dollar, og viktigst av alt, som forventet, når man føler seg trygg og beskyttet av lederne i organisasjonen, er den naturlige reaksjonen tillit og samarbeidsvilje. Og ganske spontant, helt uforventet, begynte folk å handle med hverandre. De som hadde mer råd handlet med de som hadde mindre råd. Noen tok fem uker slik at noen andre bare trengte å ta tre uker.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Lederskap er et valg. Det er ikke en rang. Jeg kjenner mange folk i høye nivåer av organisasjoner som absolutt ikke er noen ledere. De er autoriteter, og vi gjør som de sier fordi de har autoritet over oss, men vi ville aldri følge dem. Og jeg kjenner mange mennesker nederst i organisasjonen som ikke har autoritet, men de er helt klart ledere, fordi de har valgt å se etter personen til venstre for dem, og de har valgt å se etter personen til høyre for dem. Det er det som utgjør em leder.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Jeg hørte en historie om noen marinesoldater som var ute i feltet, og slik som det er i marinen, spiste offiseren sist, han lot sine menn spise først, og når de var ferdige, var det ikke noe mat igjen for ham. Og når de vendte tilbake til feltet, tok mennene hans litt av maten sin slik at han kunne spise, fordi det er det som skjer. Vi kaller dem ledere, fordi de går først. De er ledere, fordi de tar risikoen før noen andre gjør det. Vi kaller dem ledere, fordi de velger å gjøre offer, slik at deres folk kan føle seg beskyttet slik at deres folk vinner på det, og når vi gjør det, er den naturlige responsen at våre folk vil ofre seg for oss. De vil gi seg sitt blod, svette og tårer for å oppnå lederens visjon i virkeligheten, og når vi spør dem "Hvorfor ville du gjøre dette? Hvorfor ville du gi blod, svette og tårer for den personen?" De svarer alle det samme: "Fordi de ville ha gjort det for meg." Og er det ikke en slik organisasjon vi ville like å jobbe i?
Thank you very much.
Mange takk.
Thank you. (Applause)
Takk skal dere ha. (Applaus)
Thank you. (Applause)
Takk. (Applaus)