There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Ахмад Виллиам Свенсон гэх эрхэмд Конгрессийн Хүндэт Одонг түүний 2009 оны 9 сарын 8-ны өдөр байгуулсан гавьяаг үнэлж гардуулжээ.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Тэр өдөр Америк болон Афганы цэргийн салаа Афганистаны нэгэн хэсэгт тосгоны хөгшчүүдтэй уулзахаар явж буй Афганы Засгийн газрын ажилтнуудыг хамгаалахаар урагшилж байлаа. Тэдний салаа отолтонд өртөж, гурван талаас бүслэгдэж, маш их зүйл өрнөх хооронд Ахмад Свенсон дүрэлзсэн гал руу орж, шархадсан хүмүүсийг аварч, нас барагсдыг гаргаж ирсэн юм. Аврагдсан хүмүүсийн нэг нь түрүүч байсан бөгөөд тэрээр нөхдийн хамтаар аврах нисдэг тэрэг рүү явж байсан.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Тэр өдөр болсон бас нэг гайхалтай зүйл нь нисдэг тэрэгний аврагчийн дуулган дээр GoPro камер бэхэлгээтэй байсан ба болсон бүх зүйлийг бичиж авчээ. Бичлэгт Ахмад Свенсон болон түүний нөхөд хүзүүндээ буудуулж шархадсан цэргийг аварч буйг харуулсан. Цэргийг нисдэг тэрэгт хүргээд Ахмад тонгойн түүнийг үнсээд, эргэж харан дараагийн хүмүүсээ аврахаар явна.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Би үүнийг хараад "Ийм хүмүүс хаанаас ирдэг юм бол" гэж бодсон. Юу болов оо? Ийм үйлдэлийн цаана маш гүнзгий сэтгэл хөдлөл байгаа нь илэрхий. Үйлдлээс нь хайр мэдрэгдэж байна. Миний хамт ажилладаг хүмүүс яагаад ийм байдаггүйг мэдэхийг хүссэн. Цэрэгт өөрийгөө бусдын төлөө золиослосон хүмүүст өгдөг одон байдаг шүү дээ. Бизнест бусдыг золиослож, өөрөө хожсон хүмүүст бид бонус өгдөг. Яг эсрэгээрээ байгаа биз? Би өөрөөсөө хэрхэн ийм хүмүүс төлөвшдөг юм бол гэж асуув. Миний анхны бодол бол тэд зүгээр л илүү сайн хүмүүс. Иймдээ ч цэрэгт татагддаг байх. Сайн хүмүүс бусдад үйлчлэхийг хүсдэг. Гэтэл энэ нь буруу юм. Энэ нь эргэн тойрноос болдгийг би ойлгосон. Орчныг нь зөв бүрдүүлбэл бид ч мөн адил гайхалтай зүйл хийх чадалтай бөгөөд хамгийн гол нь бүх хүнд ийм чадал бий. Надад эдгээр гайхалтай баатар гэж нэрлэмээр өөрийгөө болон амь насаа бусдыг аврахын төлөө хойш тавьсан хүмүүстэй уулзах завшаан тохиож, би "Та яагаад ингэсэн юм бэ? Яагаад?" гэж асуусан. Тэд бүгд нэг л зүйлийг хэлдэг. "Учир нь та ч гэсэн ингэх байсан." Маш гүн итгэл болон нөхөрлөл мэдрэгдэнэ. Иймд итгэлцэл болон нөхөрлөл маш чухал. Итгэл, нөхөрлөлийн тухай нэг асуудал нь эдгээр нь зааварчилгаа биш мэдрэмжүүд юм. Би "Надад итгэ" гээд л та итгэхгүй. Би хоёр хүнийг хамтар гэж хэлээд л тэд хамтрагч болохгүй. Энэ мэдрэмж учир тэгж болохгүй.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Тэгвэл мэдрэмж хаанаас үүсдэг вэ? 50,000 жилийн өмнө Палеолитийн үед буюу Хомо сапиенсийн эхэн үед очвол бид аюул дүүрэн биднийг хөнөөхөөр заналхийлж буй олон хүчний үйлчлэл бүхий дэлхийг олж харна. Хувийн зүйл биш лдээ. Цаг агаар, хангалтгүй нөөц, сэлмэн шүдэт бар гээд л бүхий л зүйлс бидний амьдрах хугацааг багасгадаг байсан. Иймд бид нийгмийн амьтад болж хамтран ажиллаж, амьдран овог дотроо аюулгүйн тойрог буюу өөрсдийн харьяалагддаг бүлэгтэй болсон. Ингээд өөрсдийн бүлэгт аюулгүй болмогц байгалийн хариу үйлдэл болох итгэлцэл ба нөхөрлөл үүссэн. Үүнд мэдээжийн давуу тал бий. Би шөнө тайван унтаж, манай овгийн хэн нэгэн аюулын манаанд гарахад итгэж болно. Хэрэв бие биендээ итгэхгүй, би чамд итгэхгүй бол манаанд гарахгүй гэсэн үг. Амьд үлдэх муу тогтолцоо.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Орчин үе яг адилхан. Дэлхий аюулаар дүүрэн, бидний сэтгэлийг зовоож, амжилтаас хойш татаж, боломжоос багасгадаг зүйлс мундахгүй. Эдийн засгийн өсөлт, уналт хувьцааны зах зээлийн таашгүй байдал. Таны бизнесийн загварыг шөнийн дотор үгүй хийх шинэ технологи ч байж болно. Эсвэл таныг үгүй хийх гэж буй өрсөлдөгч ч байж болно. Таныг зах зээлээс шахан зайлуулах, үгүй ядаж л таны өсөлтийг удаашруулж бизнесээс чинь хулгайлах гэж байж болно. Бидэнд үүнийг удирдах боломж үгүй. Энэ хүчнүүд үргэлжид байх бөгөөд алга болохгүй.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Ганцхан өөрчилж болох зүйл нь байгуулагын дотоод бүтэц бөгөөд энд л удирдахуйн ач холбогдол орж ирдэг. Учир нь удирдагч үүнийг зохицуулна. Удирдагч хүн багийн хүмүүсийнхээ аюулгүй байдал, амь насыг тэргүүнд тавьж, тухтай байдал, бодит үр дүнг золиослоод ч хамаагүй багийн гишүүдээ аюулгүй, багийн салшгүй хэсэг хэмээн итгүүлвэл тэд эргээд гайхалтай зүйлсийг бүтээдэг. Би аяллаар нисэх гэж байхдаа
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
нэгэн явдлын гэрч болсон. Нэгэн зорчигч суудлын дугаарыг нь дуудахаас өмнө онгоцонд суух гэсэнд онгоц буудлын ажилтан түүнийг хууль зөрчсөн гэмт хэрэгтэн мэт харьцахыг харсан. Багахан цаг хожиж, өмнө онгоцонд суух гэсний төлөө чангаар загнуулсан. Ингэхэд нь би "Яагаад бидэнтэй мал шиг харьцана вэ? Яагаад хүн шиг харьцаж болдоггүй юм?" гэтэл тэр хариуд нь "Ноёнтоон, хэрвээ би дүрмээ мөрдөхгүй бол би өөрөө ажлаас халагдана." гэлээ. Тэрээр өөрийгөө аюулгүй гэж боддоггүйгээ хэлсэн. Тэрээр удирдлагадаа итгэдэггүйгээ илэрхийлсэн гэсэн үг. Бид СаутВест айрланаар нисдэг шалтгаан нь тэнд илүү сайн хүмүүс ажилладагт бус тэд удирдагчдаасаа айдаггүйд юм.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Хэрвээ нөхцөл байдал буруу бол өөрийн цаг, хүчээ гаргаж өөрсдийгөө бусдаас хамгаалдаг ба энэ нь байгууллагын хүчийг сулруулдаг. Бид аюулгүй байдлыг мэдрэхдээ авьяас, хүчээ нэгтгэж ядрахыг үл мэдэн ажиллаж, гадны аюултай нүүр тулж, боломжийг бүрэн ашигладаг.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Сайн удирдагчийг харьцуулах хамгийн ойрын жишээ бол эцэг эх. Гайхалтай эцэг эх байх тухай бод. Юу хүсч байна? Яаж сайн эцэг, эх байх вэ? Бид хүүхэддээ боломжууд, боловрол өгч, хэрэгтэй үед хүмүүжүүлж өсч том болоод биднээс илүүг хийж бүтээгээсэй гэж хүсдэг. Агуу удирдагчид ижил зүйлийг хүсдэг. Өөрсдийн хүмүүст боломж, болосврол, шаардлагатай үед хүмүүжил өөртөө итгэх итгэлийг нь нэмж, оролдож, бүтэлгүйтэх боломж олгож ингэснээр тэд бидний төсөөлснөөс ч илүүг бүтээх боломжтой болно.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Нью Йорк хотын технологийн компани Некст Жамп компанийн захирал Чарли Ким хэлэхдээ хэрвээ гэр бүлд чинь хүүхэд чинь хүндрэлтэй байвал хүүхдээ гэрээсээ халах байсан уу? Бид тэгэхгүй. Тэгвэл яагаад байгууллагынхаа хүмүүсийг халах гэж? Чарли насан туршийн ажил хэмээх бодлого гаргасан бөгөөд хэрвээ чи НекстЖампт ажилд орвол ажлын бүтээмжээс болж халагдахгүй. Харин ч чамд асуудал гарвал тэд чамайг дасгалжуулж, туслах болно. Яг л хичээл дээрээ С аваад гэртээ ирсэн бидний хүүхэд шиг. Энэ яг эсрэгээрээ.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Энэ нь маш олон хүн банкны захирлууд болон тэдний өндөр цалин, бонусыг үзэн яддаг шалтгаан юм. Тоондоо биш шүү дээ. Тэд манлайллын тодорхойлолтыг зөрчиж байгаад. Тэд нийгмийн гэрээг зөрчсөн учраас. Бид тэднийг өөрсдийн хүмүүсээ золиослон эрх ашгаа хамгаалах боломжийг үүсгэсэн эсвэл бүр өөрсдөө бусдыг золиослон эрх ашгаа хамгаалсан гэдгийг мэднэ. Энэ биднийг бухимдуулж байгаа юм. Тоо биш. Хэрвээ бид Гандид 150 сая долларын бонус өгвөл хэн нэгэн уурлах уу? 250 саяыг Тереза эхэд өгвөл яаж байна? Асуудал байна уу? Огт үгүй. Огт байхгүй. Агуу удирдагчид тоогоо аврахыг тулд хүмүүсээ золиослодоггүй. Тэд тоог золиослон хүмүүсээ авардаг.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Боб Чапмэн Америкийн төвийн бүсийн хамгийн том үйлдвэрлэгч Барри-Вемиллерийн захирал 2008 оны хямралд гүн өртөж, нэг шөнийн дотор захиалгынхаа 30 хувийг алдсан. Томоохон үйлдвэрлэгчид энэ маш том асуудал бөгөөд тэд ажиллах хүчнээ төлж дийлэхгүй болсон. Тэд 10 саяыг хэмнэх хэрэгтэй болсон ба өнөөдрийн олон компаний адилаар удирдах зөвлөл хуралдаж, цомотгох талаар ярилцсан. Боб эсэргүүцсэн. Боб ажилчдын толгой тоолоход бус зүрхийг нь тоолоход итгэдэг. Зүрхний тоог багасгах нь илүү хэцүү. Ингээд тэд чөлөөний хөтөлбөр эхлүүлсэн. Бүх ажилтан, нарийн бичгээс захирал хүртэл дөрвөн 7 хоног цалингүй амралт авах хэрэгтэй болсон. Өөрсдийн хүссэн цагтаа авах бөгөөд нэг дор бүгдийг нь авах албагүй. Гэвч Боб үүнийгээ хэрхэн зарласан нь хамгийн чухал. Бид бүгд бага зэрэг зовох нь зарим нэг маань их зовохоос хавьгүй дээр гэхэд ажилчдын мораль дээшилсэн. Тэд 20 саяыг хэмнэж хамгийн чухал нь хүмүүст аюулгүй, хамгаалагдсан мэдрэмж төрж хариуд нь итгэлцэл, нөхөрлөл бий болсон. Хэний ч төсөөлөөгүй нэг зүйл нь хүмүүс хоорондоо тохиролцож эхэлсэн. Цалингүй ч гэсэн болох нэг нь бага боломжтой нэгэнтэй амралтаа солилцсон. Нэг нь 5 долоо хоног амарч нөгөө нь 3 долоо хоног амарсан.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Манлайлал бол сонголт. Зэрэг дэв биш. Би дээд түвшний удирдлага мөртлөө манлайлагч биш хүмүүсийг мэднэ. Тэд эрх мэдэлтэй ба бид хийсэн зүйлийг нь тушаасан учир хийдэг ч тэднийг хэзээ ч дагахгүй. Би байгууллагын доод түвшний эрх мэдэлгүй хэдий ч манлайлагч хүмүүсийг мэднэ. Тэд манлайлагч учир нь тэд өөрсдийн зүүн талын хүнд санаа тавьдаг, баруун талынхаа нэгэнд ч санаа тавьдаг. Энэ л жинхэнэ манлайлагч.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Би театрт байсан усан цэргүүдийн тухай түүх сонссон юм. Усан цэргийн уламжлалаар офицер нь бусад цэргээ идэж дуусахыг хүлээн өөрөө хоол идээгүй байтал хоол нь дуусчихжээ. Эргээд талбайд гартал цэргүүд нь хоол авчирч түүнд өгсөн байна. Ийм л зүйл болдог. Бид манлайлагч гэдэг нь тэд түрүүнд явдаг учраас. Манлайлагч бусдын түрүүнд эрсдэл үүрдэг учраас. Манлайлагч гэдэг нь өөрсдийн хүмүүсээ аюулгүй байлгаж давуу тал олгохын тулд золиос гаргадаг учраас. Ингэснээр тэр хүмүүс эргээд бидний төлөө золиослох болно. Тэд бидэнд хөлс, цус, нулимсаа зориулж, манлайлагчийнхаа алсын харааг бодит болгохоор хичээнэ. Тэднээс яагаад гэдгийг нь асуувал "Яагаад өөрийн хөлс, цус, нулимсыг тэр хүнд зориулна вэ?" гэхэд хариуд нь "Тэр миний төлөө ингэх байсан" гэдэг. Бид бүгд ийм л байгууллагад ажиллахыг хүсдэггүй гэж үү? Маш их баярлалаа.
Thank you very much.
Баярлалаа. (Алга ташилт)
Thank you. (Applause)
Баярлалаа. (Алга ташилт)
Thank you. (Applause)