There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Има човек познат под името капетан Вилијам Свенсон кој неодамна беше добитник на конгресниот Медал на честа за неговите активности на 8ми септември, 2009.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
На тој ден, редица американски и авганистански трупи поминуваа низ дел од Авганистан за да помогнат во заштита на група владини службеници, група авганистански владини службеници, кои требаше да се сретнат со неколку локални селски авторитети. Колоната упадна во заседа, и беше опкружена од 3 страни, и покрај многу други нешта, капетанот Свенсон беше одликуван за втрчувањето во жив оган за да ги спаси ранетите и да ги извлече мртвите. Еден од луѓето кои ги спаси беше полковник, и тој, заедно со друг соборец, се беа упатиле кон медицински хеликоптер.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Она што беше исклучително за овој ден е што, по чиста случајност, еден од медицинските лица во хеликоптерот имаше GoPro камера прикачена за својот шлем, и ја сними целата сцена на камера. Се прикажува како капетан Свенсон со својот совојник го носат ранетиот војник кој беше застрелан во вратот. Го ставаат во хеликоптерот, и тогаш гледате како капетан Свенсон се наведнува и го бакнува пред да се сврти за да спаси уште.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Го видов ова, и си помислив, од каде доаѓаат ваквите луѓе? Што е тоа? Тоа е некоја длабока, длабока емоција, кога би сакале да го сторите тоа. Има љубов таму, и сакав да знам зошто јас немам такви соработници? Знаете, во армијата, даваат медали на луѓе кои се подготвени да се жртвуваат себеси за другите да можат да добијат. Во бизнисот, им даваме бонуси на луѓе кои се желни да ги жртвуваат другите за ние да можеме да имаме придобивка. Сме го разбрале обратно. Зар не? Па се прашав, од каде доаѓаат ваквите луѓе? И мојот првичен заклучок беше дека тие се, едноставно, подобри луѓе. Затоа се и привлечени кон армијата. Овие подобри луѓе се привлечени кон овој концепт на услуга. Но, тоа е целосно погрешно. Она што го научив е дека се работи за околината, и ако ја сфатиш околината правилно, секој еден од нас го има капацитетот да ги прави овие исклучителни нешта, и уште поважно, други го имаат тој капацитет исто така. Сум ја имал големата чест да запознаам дел од овие, кои ние ги нарекуваме херои, кои се ставиле себеси и ги ставиле своите животи во опасност за да спасат други, и ги прашав: „Зошто би го направил тоа? Зошто го направи тоа?“ И сите го кажаа истото: „Затоа што и тие би го сториле истото за мене.“ Тоа е едно длабоко чувство на доверба и соработка. Значи тука довербата и соработката се навистина значајни. Проблемот со концептите на доверба и соработка е што се чувства, не се упатства. Не можам едноставно да ви кажам: „Верувајте ми!“ и вие да го сторите тоа. Не можам едноставно да им наредам на двајца луѓе да соработуваат, и тие тоа да го сторат. Не функционира на тој начин. Тоа е чувство.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Па од каде доаѓа тоа чувство? Ако се вратите назад 50,000 години до палеолитската доба, до раните денови на Homo sapiens, она што ќе го откриеме е дека светот бил исполнет со опасност, сите овие сили кои работеле многу, многу напорно за да нè убијат. Ништо лично. Без разлика дали било времето, недостаток на ресурси, можеби сабјо-забен тигар, сите овие нешта кои работеле да го намалат нашиот животен век. И сме еволуирале во социјални животни, каде сме живееле заедно и работеле заедно во, тоа што јас го нарекувам, безбедносен круг, внатре во племето, каде се чувствувавме како да припаѓаме. И кога се почувствувавме сигурно помеѓу нашите, природната реакција беше доверба и соработка. Има значителни придобивки од ова. Значи дека можам да заспијам навечер и да верувам дека некој од моето племе ќе чува стража од опасност. Ако ние немаме доверба еден во друг, ако јас не ти верувам тебе, тоа значи дека ти нема да ме чуваш од опасност. Лош систем за преживување.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Модерното време е потполно истото. Светот е преполн со опасности, нешта кои се обидуваат да ги исфрустрираат нашите животи или да го намалат нашиот успех, да ја намалат нашата можност за успех. Може да се порастите и падовите во економијата, несигурноста на берзата. Може да е новата технологија која ќе го направи вашиот бизнис-модел бескорисен преку ноќ. Или тоа може да е вашата конкуренција која некогаш пробува да ве убие. Некогаш пробува да ве исфрли од бизнисот, но во најмала рака работи напорно да го оспори вашиот раст и да го украде вашиот бизнисот. Немаме контрола над овие сили. Тие се константа, и нема да си одат.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Единствена варијабла се условите во внатрешноста на организацијата, и таму е каде лидерството е важно, затоа што лидерот е тој што го подесува тонот. Кога еден лидер ја прави одлуката да ги стави безбедноста и животите на луѓето од внатрешноста на организацијата први, да го жртвува нивните комоции и да ги жртвува опипливите резултати, во име на тоа луѓето да останат и да се чувствуваат сигурно и како да припаѓаат, извонредни работи се случуваат.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Летав на едно патување, и бев сведок на инцидент каде патникот се обиде да се качи пред да биде повикан неговиот број, и гледав како агентката на влезот се однесуваше со овој човек како да го беше прекршил законот, како криминалец. Му се изнавикаа за обидот да се качи порано за една група. Па кажав нешто. Реков: „Зошто мора да се однесувате кон нас како добиток? Зошто не можете да не третирате како човечки суштества?“ И ова е точно како што ми одговори. Рече: „Господине, ако не ги следам правилата, би можела да бидам во неволја или да добијам отказ.“ Сè што таа ми кажуваше е дека не се чувствува безбедно. Сè што таа ми кажуваше е дека нема доверба во нејзините лидери. Причината поради која сакаме да летаме со Southwest Airlines не е само затоа што тие вработуваат подобри луѓе. Тоа е затоа што тие не се плашат од своите лидери.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Знаете, ако условите се погрешни, принудени сме да го прошириме нашето сопствено време и енергија да се заштитиме себеси еден од друг, и тоа неизбежно ја слабее организацијата. Кога се чувствуваме безбедно во самата организација, природно ќе ги комбинираме нашите таленти и нашата сила и ќе работиме неуморно за да се соочиме со надворешните опасности и да ги зграбиме можностите.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Најблиската аналогија што можам да ја дадам до тоа што е добар лидер, е како да си родител. Ако се мислиш за тоа што значи да се биде добар родител, што е тоа што ти го сакаш? Што го прави еден родител добар? Сакаме да му дадеме на нашето дете можности, образование, да го дисциплинираме кога е потребно, сè за да може кога ќе порасне да постигне повеќе од она што ние сме го постигнале за нас. Добрите лидери го сакаат истото тоа. Сакаат да им обезбедат на своите луѓе можност, образование, дисциплина кога е потребна, да ја изградат нивната самодоверба, да им ја дадат можноста да се обидат и да не успеат,
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company,
сè за да може да постигнат повеќе од она што ние некогаш сме можеле да го замислиме за самите нас.
he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Чарли Ким, кој е извршен директор на Next Jump во Њујорк, технолошка компанија, ја истакнува поентата дека ако сте имале потешкотии во семејството, дали некогаш би размислиле да се откажете од некое од вашите деца? Никогаш не би го сториле тоа. Тогаш зошто земаме во предвид отпуштање на луѓе во нашата организација? Чарли имплементираше полиса за доживотна вработеност. Ако се вработиш во Next Jump не можеш да добиеш отказ за проблеми од изведувачка природа. Всушност, ако имаш проблеми, ќе те обучат и поддржат, исто како и ние би го сториле истото со едно од нашите деца кое доаѓа дома од училиште со 3-ка. Целосна спротивност е.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Ова е причината поради која толку многу луѓе чувствуваат толку длабока омраза, бес, кон дел од овие извршни директори во банкарството со нивните диспропорционални плати и бонусни структури. Не е до броевите. Се работи за тоа што ја злоупотребиле самата дефиниција на лидерството. Го злоупотребиле овој установен социјален договор. Ние знаеме дека дозволиле своите луѓе да бидат жртвувани за тие да ги заштитат сопствените интереси, или полошо, тие ги жртвувале своите луѓе за да ги заштитат сопствените интереси. Тоа е она што не навредува, не бројките. Дали некој би се навредил ако дадевме 150 милиони долари бонус до Ганди? Што е со 250 милиони долари бонус до Мајка Тереза? Дали имаме проблем со тоа? Воопшто, никаков. Воопшто, никаков. Добрите лидери никогаш не би ги жртвувале луѓето за да ги спасат бројките. Попрво би ги жртвувале бројките за да ги спасат луѓето.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Боб Чепман, кој води крупна мануфактурна компанија на Средниот запад наречена Barry-Wehmiller, во 2008 беше силно погодена од рецесијата, и изгубија 30 проценти од нарачките преку ноќ. Во крупна компанија за производство ова е голема работа, и повеќе не биле во состојба да си ја приуштат количината на работна сила. Требаа да заштедат 10 милиони долари, па затоа, како голем број компании денес, одборот се собра и дискутираше за откази. И Боб одби. Видете, Боб не верува во броење по глави. Боб верува во броење по срца, и многу е потешко едноставно да се намали бројот на срца. И притоа смислија програма за привремен одмор. Секој вработен, од секретар до извршен директор, имаше потреба да земе четири недели неплатен одмор. Можеа да го земат кога сакаа, и не мораше да го земат целосно, во континуитет. Но, начинот на кој Боб ја прикажа програмата беше тоа што значеше толку многу. Рече, подобро е сите да страдаме по малку отколку било кој од нас да страда многу, и моралот се покачи. Заштедија 20 милиони долари, и што е најважно, како што би се очекувало, кога луѓето се чувствуваат безбедно и заштитено од лидерството во огранизацијата, природната реакција е да имаат доверба и да соработуваат. И прилично спонтано, никој не очекуваше, луѓето почнаа да прават размени едни со други. Оние кои можеа да си дозволат повеќе одмор се трампаа со оние кои помалку можеа да си го дозволат. Луѓе земаа 5 недели
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
за некој друг да треба да земе само три. Лидерството е избор. Не е ранк. Знам многу луѓе на врвни позиции во огранизации кои апсолутно не се лидери. Тие се авторитет и ние правиме она што ќе ни кажат затоа што го имаат авторитетот над нас, но не би ги следеле. И знам многу луѓе кои се на дното од организациите кои немаат авторитет и се апсолутно лидери, и ова е затоа што избрале да ја чуваат личноста лево од нив, и избрале да ја чуваат личноста десно од нив. Тоа значи да се биде лидер.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Слушнав приказна за некои маринци кои биле во театар, и како што е ред во морнарицата, официрот јаде последен, и им дозволи на неговите луѓе да јадат први, и кога тие завршија, не остана храна за него. И кога се вратија на полето, неговите луѓе му однесоа дел од нивната храна за да може да јаде, затоа што тоа се случува. Ги нарекуваме лидери затоа што одат први. Ги нарекуваме лидери затоа што го преземаат ризикот пред било кој друг. Ги нарекуваме лидери затоа што ќе одберат да жртвуваат за своите луѓе да бидат сигурни и заштитени и за да можат нивните луѓе да добиваат, а кога добиваме, природата реакција е нашите луѓе да жрвуваат за нас. Ќе ни ја дадат нивната крв и пот и солзи за да видат како се остварува визијата на својот лидер, и кога ќе ги прашаме: „Зошто би го направил тоа? Зошто би ја дал својата крв и пот и солзи за таа личност?“, сите го велат истото: „Затоа што и тие би го сториле истото за мене .“ И зар не е тоа организацијата во која сите би сакале да работиме?
Thank you very much.
Благодарам многу.
Thank you. (Applause)
Благорадам. (Аплауз)
Thank you. (Applause)
Благорадам. (Аплауз)