There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Yra toks žmogus, vardu Kapitonas William Swenson, kuriam neseniai buvo įteiktas kongreso Garbės Medalis už jo poelgį 2009 m. rugsėjo 8-ąją.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Tą dieną Amerikos ir Afganistano karių kolona skynėsi kelią per dalį Afganistano norėdami padėti apsaugoti Afganistano valstybės tarnautojų grupę, turėjusią susitikti su keletu vietinių kaimo vyresniųjų gyventojų. Kolona pateko į pasalą ir buvo iš trijų pusių apsupta. Be daugelio kitų dalykų Kapitonas Swenson apdovanotas už tai, kad išbėgo į atvirą ugnį tam, kad išgelbėtų sužeistuosius ir ištrauktų mirusiuosius. Vienas iš išgelbėtųjų buvo seržantas, kuris su bendražygiu skynėsi kelią link medicininės evakuacijos sraigtasparnio.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Nuostabu tai, kad tą dieną, gryno atsitiktinumo dėka, vienas iš med. evakuacijos medikų ant šalmo turėjo prisitvirtinęs GoPro kamerą ir užfiksavo šį įvykį. Įraše matoma, kaip Kapitonas Swenson su bendražygiu neša sužeistą karį, pašautą į kaklą. Jie paguldo sužeistąjį sraigtasparnyje, ir matoma, kaip Kapitonas Swenson pasilenkia, pabučiuoja sužeistąjį, ir grįžta atgal gelbėti kitų.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Tai pamatęs ėmiau galvoti, iš kur atsiranda tokie žmonės? Kas tai? Tai kažkokia gili emocija, kuriai užvaldžius norisi taip pasielgti. Tai tvyranti meilė, ir aš panorau sužinoti, kodėl aplink mane nėra žmonių, su kuriais taip elgčiausi? Žinot, kariuomenėje teikiami medaliai žmonėms, kurie pasiryžę pasiaukoti kitų labui. Versle mes teikiame premijas žmonėms, kurie pasiryžę paaukoti kitus, kad mes gautumėm naudos. Viskas vyksta atvirkščiai, tiesa? Paklausiau savęs, iš kur tokie žmonės atsiranda? Ir pirminė mano išvada buvo ta, kad jie tiesiog yra geresni žmonės. Todėl jie tarnauja kariuomenėj. Tie geresni žmonės yra linkę į tarnavimą kitiems. Tačiau taip nėra. Man paaiškėjo, kad visa tai lemia aplinka, ir atsidūrę tinkamoje aplinkoje kiekvienas iš mūsų turėtų galimybę daryti tokius nuostabius dalykus o dar svarbiau — kiti irgi turi tą galimybę. Man teko didžiulė garbė sutikti keletą tokių žmonių, kuriuos vadintume herojais, kurie buvo pasiryžę pasiaukoti rizikuodami išgelbėti kitus, ir jų paklausiau, „Kodėl taip pasielgei? Dėl ko taip padarei?“ Ir jie visi atsakė vienodai: „Nes jie taip būtų pasielgę dėl manęs.“ Tai gilus pasitikėjimas ir bendradarbiavimas. Būtent tai yra labai svarbu. Pasitikėjimo ir bendradarbiavimo sąvokos yra sudėtingos, nes tai jausmai, o ne instrukcijos. Negaliu tiesiog pasakyti „Pasitikėk manimi“, kad tai padarytum. Negaliu nurodyti dviems žmonėms bendradarbiaut, ir tikėtis, kad tai įvyks. Viskas yra ne taip. Tai jausmas.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Tačiau iš kur gi šis jausmas atsiranda? Jeigu pažvelgtumėte 50 000 metų atgal, grįžtumėte į Paleolito erą, į ankstyvuosius žmonijos laikus, pastebėtumėm, kad pasaulis buvo pilnas pavojų. Jėgų, darančių viską, kad mus nužudytų. Nieko asmeniško. Ar tai būtų buvęs oras, ar išteklių stygius, o galbūt tigras su iltimis, visos šios jėgos veikia tam, kad sumažintų mūsų gyvenimo trukmę. Taigi tapome socialiniais gyvūnais, kartu gyvenome, kartu dirbome, taip vadinamame saugos rate, gentyje, kur jautėmės esantys dalimi. Ir patiems besijaučiant saugiai gimė natūrali reakcija – pasitikėjimas ir bendradarbiavimas. Tai turi privalumų. Tai reiškia, kad naktį aš galiu užmigti ir pasitikėti, kad kažkas iš gentainių saugos nuo pavojų. Jeigu nepasitikime vieni kitais, nepasitikiu tavimi, tuomet tu neapsaugosi nuo pavojų. Prasta išlikimo sistema.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Šiuolaikinis pasaulis yra būtent toks. Pasaulis yra pilnas pavojų. Dalykai, galintys sugniuždyti mūsų gyvenimus arba sumažinti sėkmę, sumažinti galimybes tapti sėkmingais. Ekonomikoje gali būti pakilimų ir nuosmukių, nepastovumo akcijų rinkose. Tai gali būti nauja technologija, galinti per naktį nustelbti jūsų verslą. Tai gali būti jūsų konkurencija, kuri kartais stengiasi jus nužudyti arba išstumti iš verslo, tačiau mažų mažiausiai bando sugriautų jūsų planus tobulėti ir atimti iš jūsų verslą. Mes negalime tam pasipriešinti. Šios jėgos veikia nuolat, ir neišnyksta.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Vienintelis kintamasis – tai atmosfera pačioje organizacijoje. Ir būtent čia lyderystė tampa svarbia, nes toną sukuria būtent lyderis. Lyderiui nusprendus, kad organizacijos darbuotojų saugumas ir gyvybės yra prioritetas, nepaisant patogumo, nepaisant apčiuopiamų rezultatų tam, kad žmonės liktų ir jaustųsi esantys saugūs ir esantys dalimi, pradeda dėtis nuostabūs dalykai.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Kartą lėktuvu skridau į kelionę ir tapau incidento liudininku: keleivis bandė patekti į lėktuvą prieš pakviečiant jį pagal numerį, ir stebėjau, kaip darbuotoja prie įlaipinimo vartų elgėsi su juo kaip su pažeidėju, kaip su nusikaltėliu. Jis buvo apšauktas, kad bandė įlipti šiek tiek per anksti. Taigi aš įsikišau. Paklausiau, „Kodėl elgiatės su mumis kaip su gyvuliais? Kodėl negalite elgtis su mumis žmoniškai?“ O ji man atsakė, žodis į žodį: „Pone, jeigu nesilaikysiu taisyklių, galiu patekti į bėdą arba netekti darbo.“ Iš tiesų ji man sakė, kad nesijaučia saugi. Ji sakė, kad nepasitiki savo vadovais. Mėgstame skraidyti su „Southwest Airlines“ ne dėl to, kad ten geresni darbuotojai. Mėgstame, nes jie nebijo savo vadovų.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Matote, jeigu sąlygos yra prastos, esame priversti eikvoti laiką ir jėgas, norėdami apsisaugoti vienas nuo kito, o tai iš esmės silpnina mūsų organizaciją. Kai organizacijoje jaučiamės saugūs mes savaime sujungsim savo talentus, stipriąsias savybes ir dirbsim be atokvėpio nebijodami pavojų išorėje ir išnaudodami galimybes.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Geriausias palyginimas iliustruojantis puikų lyderį – tai buvimas tėvais. Ką reiškia būti geru tėvu? Ko reikia norint tokiu tapti? Norime vaikams suteikti galimybes, išsilavinimą, discipliną, kai reikia, viskas tam, kad jie augtų ir pasiektų daugiau nei mes. Didieji lyderiai nori to paties — suteikti žmonėms galimybes, išsilavinimą, discipliną, kai reikia, stiprinti jų pasitikėjimą savimi, galimybę bandyti ir „nudegti“, ir tai tam, kad jie pasiektų daugiau nei mes patys galėtume įsivaizduoti.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim yra kompanijos „Next Jump“ vadovas. Tai Niujorke įsikūrusi technologijų kompanija. Taigi šis žmogus sako, kad kai jūs turite problemų šeimoje, ar svarstote galimybę atleisti vieną iš savo vaikų? Niekas taip nedaro. Tai kodėl mes atleidžiame žmones, dirbančius mūsų kompanijose? Charlie priėmė įstatymą, kuriuo užtikrinama darbo vieta visam gyvenimui. Kartą įsidarbinus „Next Jump“, jūs niekada nebūsite atleistas dėl netinkamai atliekamų užduočių. Iš tiesų, tai jums turint problemų, jie jums patars, jus parems, kaip kad pasielgtų su savo vaiku, kuris iš mokyklos namo parneštų penketą. Tai visiška priešingybė.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Dėl to tiek daug žmonių jaučia tokią instinktyvią neapykantą ir pyktį tiems bankų vadovams, gaunantiems neproporcingus atlyginimus ir premijas. Esmė ne skaičiuose. Esmė ta, kad jie pažeidė svarbiausią lyderystės principą. Jie sulaužė įsišaknijusias socialinio susitarimo taisykles. Žinome, kad jie leido aukoti žmones, vardan savo interesų arba net blogiau, jie patys aukojo žmones vardan savo interesų. Štai kas mus žeidžia. Ne skaičiai. Kas įsižeistų, jeigu duotumėme 150 milijonų dolerių premiją Gandžiui? Arba 250 mln. dolerių premiją Motinai Teresei? Ar dėl to pyktumėm? Žinoma, kad ne. Nė vienas iš mūsų nepyktų. Didieji lyderiai jokiu būdu neaukotų savo žmonių vardan skaičių. Jie verčiau aukos skaičius vardan žmonių.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Bob Chapman, vadovaujantis didelei gamybos kompanijai vidurio vakaruose „Barry-Wehmiller“. 2008 m. šią kompaniją labai paveikė recesija ir per naktį ji prarado 30% visų savo užsakymų. Didelėje gamybos kompanijoje tai reiškia labai daug, todėl jie nebegalėjo išlaikyti darbo jėgos. Reikėjo sutaupyti 10 mln. dolerių, tad, kaip dauguma šiuolaikinių kompanijų, valdyba susėdo aptarti atleidimų klausimą. Bob su tuo nesutiko. Nes Bob tiki ne darbuotojų skaičiumi, o darbuotojų širdimis, ir žymiai sunkiau sumažinti širdžių skaičių. Buvo nuspręsta įgyvendinti atostogų programą. Visi darbuotojai, nuo sekretorės iki vadovo, buvo paprašyti išeiti 4 savaičių neapmokamų atostogų. Atostogas jie galėjo pasirinkti bet kada ir nebūtinai visas 4 sav. iš eilės. Labai svarbu buvo tai, kaip Bob apie tai pranešė darbuotojams. Jis sakė, kad geriau visiems nukentėti po truputį, negu kuriam nors nukentėti smarkiai, ir tokiu būdu jis kilstelėjo darbuotojų moralę. Kompanija sutaupė 20 mln. dolerių, ir svarbiausiai, kaip ir buvo galima tikėtis, kai žmonės pasijautė saugūs ir saugomi savo kompanijos lyderių, natūrali jų reakcija buvo pasitikėjimas ir bendradarbiavimas. Ir gan spontaniškai, ko niekas nesitikėjo, žmonės vieni su kitais ėmė tartis. Tie, kurie galėjo atostogauti ilgiau, tarėsi su tais, kurie to negalėjo. Kai kurie ėjo 5 sav. neapmokamų atostogų, kad kažkuris iš kolegų galėtų išeiti tik 3 sav.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Lyderystė – tai pasirinkimas. Tai ne laipsnis. Pažįstu daug žmonių, užimančių aukščiausius postus kompanijose, tačiau jie nėra lyderiai. Jie — valdžia, ir mes darome tai, ką jie liepia, nes prieš mus jie turi valdžią. Tačiau nesektume tokių žmonių pėdomis. Taip pat pažįstų daug žmonių iš žemiausių grandžių ir neturinčių valdžios, tačiau pasižyminčių tikrų lyderių savybėmis. Taip yra todėl, kad jie nusprendė saugoti žmogų sau iš dešinės, ir nusprendė saugoti žmogų sau iš kairės. Būtent tai ir reiškia būti lyderiu.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Man teko girdėti istoriją apie keletą kareivių, buvusių karo lauke. Ir kaip tarp kareivių yra priimta, vadovaujantis pareigūnas valgė paskutinis ir leido pirmiems pavalgyti savo žmonėms. Ir jiems baigus valgyti vadovaujančiam pareigūnui maisto neliko. Ir kuomet jie grįžo į lauką, vienas iš jo žmonių atnešė šiek tiek maisto, kad šis pasistiprintų, nes štai kas vyksta. Mes juos vadiname lyderiais, nes jie eina pirmi. Vadiname lyderiais, nes jie rizikuoja, prieš rizikuojant kitiems. Vadiname lyderiais, nes jie verčiau aukosis patys, kad tik jų žmonės būtų saugūs, ir kad jų žmonės turėtų naudos. Taip elgdamiesi sulauksime natūralaus atsako — mūsų žmonės aukosis dėl mūsų. Jie atiduos savo kraują, prakaitą ir ašaras tam, kad jų lyderio vizija taptų realybe. O paklausus jų „Kodėl taip pasielgei? Kodėl atidavei savo kraują, prakaitą ir ašaras už tą žmogų?“, visi jie atsakys tą patį: „Nes jie tai būtų padarę dėl manęs.“ Ar gi tai nėra tokia organizacija, kurioje mes visi norėtumėme dirbti?
Thank you very much.
Labai jums dėkoju.
Thank you. (Applause)
Ačiū.
Thank you. (Applause)
Ačiū. (Plojimai.)