There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
پياوک هەيه به ناوی کاپتن وليام سوينسۆن لەم دوايانەدا مەداليای ڕێزلێنانی کۆنگرێسی پێ بەخشرا بۆ کارەکانی لە ٨ی مانگی ٩ی ٢٠٠٩.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
لەو ڕۆژەدا، ليوای ئەمەريکا و هێزەکانی ئەفغانستان بەڕێگاوەبوون بەرەو بەشێکی ئەفغانستان بۆ يارمەتی دان و پارێزگاريکردن لە کۆمەڵێ کارگێڕی حوکومەت، کۆمەڵێ لەکارگێرانی حوکمەتی ئەفغانستان، كه چاوپێکەوتنيان دەکرد لەگەڵ هەندێک گەورەکانی لادێيەکه. ليوايەکە کەوتە کەمينەوە، و له سێ لاوە گەمارۆ درابوون، له نێوان کۆمەڵێ لە دەستکەوتەکانی تردا، كاپتن سوينسۆن ناسرابوو بەوەی که بەرەو ئاگر ڕادەکات بۆ ڕزگارکردنی زامدارەکان و هێنانەدەری مردووەکان. يەکێک له وانەی ڕزگاریکردبوو ئەفسەربوو، ئەو و هاوڕێکەی بەڕێگاوەبوون بەرەو هه ليکۆپتەری مێدڤێک(هێلیکۆپتەری فریاکەوتنی سوپا).
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
ئەوەی جێی سەرنج بوو لەو ڕۆژەدا ئه وەبوو، بەهۆی ڕێکەوتێکی گونجاو، یەکێ لە فریاگوزارەکانی نێو مێدڤێکەکه ڕێکەوت کامێڕایەکی گۆپڕۆ بەکڵاوی سەلامەتیيەوەبێت هەموو دیمەنەکانی بە کامێراکە تۆمار کردبوو. کاپتن سوينسۆن و هاوڕێکەی دەردەخات سەربازە بریندارەکە دەهێنن کە گولەیەک بەر ملی کەوتبوو. دەیخەنە نێو هێلیکۆپتەرەکە. دواتر دەبینی کە کاپتن سوينسۆن دەچەمێتەوە و ماچێکی دەکات پێش ئەوەی بگەڕێتەوە بۆ ڕزگارکردنی کەسانیتر
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
ئەوەم بینی، بەخۆمم گووت، کەسانی لەم شێوەیە لەکوێوە دێن؟ ئەوە چییە؟ هەستێکی زۆر، زۆر قوڵە، کاتێک بتەوێت شتێکی لەم شێوەیە بکەی. خۆشەویستیيەک لەوێ هەیە، و دەمەویست بزانم ئەمە لە پێناو چی بوو؟ لە شوێنی کارم، خەڵکی بەم شێوەیە نین؟ دەزانی، لە سوپا، مەدالیا دەبەخشن بەو کەسانەی کە ئامادەن خۆیان بکەنە قوربانی تاوەکو کەسانیتر سودمەندبن. لە کاردا، بەخشیش دەدەینه ئەوکەسانەی کە ئامادەن کەسانیتر بکەنە قوربانی تاوەکو ئێمە سودمەندبین. شتەکە پێچەوانەیە. ڕاسته؟ بۆیە لەخۆم پرسی، کەسی لەوشێوە لەکوێ هەن؟ سەرئەنجام بۆم دەرکەوت ئەوان تەنها خەڵکی باشترن. لەبەرئەوەیە سەرسامن بە سوپا. ئەو خەڵکە باشانە سەرسامن بەو چەمکی خزمەتگوزاریەوە. بەڵام ئەمە تەواوهەڵەیه. زانیم کە ئەوە پەیوەستە بە ژینگەکەوە، و ئەگەر ژینگەیەکی لەبارت بۆ بڕەخسێت، هه رتاکێک له ئێمە توانای ئەوەی هەیە کە ئەو شتە ناوازە ئەنجام بدات، لەوەش گرنگتر، ئەوانی تریش هەمان توانایان هەیە. جێگای شانازیم بوو کە چاوم بکەوێت بە هەندێک لەوانە، کە بە لای ئێمە پاڵەوانن، کە خۆیان و ژیانی خۆیان خستۆتە مەترسی بۆ پاراستنی کەسانی تر، و لێشم پرسین، بۆچی ئەوە دەکەن؟ بۆ ئەوەتان کرد؟" هەموویان هەمان شت دەڵێن. "چونکە ئەوانیش هەمان شتیان دەکرد بۆم " ئەوە هەستێکە پڕە لە متمانە و هاریکاری. لێرەدا متمانە و هاریکاری شتێکی گرنگە. کێشە لەگەڵ چەمکەکانی متمانە و هاوکاری ئەوەیە ئەوانە هەستن، ئەوانە ڕینمایی نین. ناتوانم بڵێم "متمانەم" پێبکە و تۆش بیکەی. ناتوانم ئاڕاستەی دووکەس بکەم تا هاریکاری بکەن، و ئەوانیش بیکەن. بەم شێوەیە ناڕوات، ئەوە هەستە.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
کەوایە ئەو هەستە لە کوێوە سەرچاوە دەگرێت؟ ئەگەر بگەڕێینەوه ٥٠.٠٠٠ ساڵ لەمەوبەر بۆ چاخی بەردین، بۆ ڕۆژانی سەرەتایی مرۆڤایەتی، ئەوەی دەیبینین ئەوەیە کە جیهان پڕلە مەترسی بووە، هەموو ئەو هێزانە زۆر بەقورسی کاردەکەن بۆ کوشتنمان. شتێکی کەسی نییە. هەتا ئەگەر کەش و هەواش بووبێت. کەمی سەرچاوە، دەکرێت پڵنگی کەڵبە گەورەبووبن، هەموو ئەو شتانە کار دەکەن بۆ کەمکردنەوەی مەودای تەمەنمان. بۆیە ئێمە بۆ ئاژەڵی کۆمەڵایەتی گەشەمانکرد، لە شوێنێک کارمان کردووە و ژیاوین بەیەکەوە ئەوەی کە من ناوی دەنێم بازنەی سەلامەتی، ڵەناو هۆزەکە، لەوشوێنەی هەستمان کرد هی ئەوێین. و کاتێک هەستمان بە سەلامەتی کرد لەگەڵ یەکتری، کاردانەوە سروشتیەکە متمانە و هاریکاری بوو. لێرە سودێکی خۆڕسک هەیه. ئەوە دەگەیەنێت کە شەوان دەتوانم بخەوم متمانە هەبێت کەسێک لەناو هۆزکەمدا پارێزگاريم لێدەکات. ئەگەر متمانە بەیەک نەکەین، و من متمانە بەتۆ نەکەم، مانای وایە لەمەترسی نامپارێزیت سیستەمێکی خراپی ڕزگاربوون.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
سەردەمی ئێستاش هەمان شێوەیە . جیهان پربووە لە مەترسی، ئەوشتانەی کە هانمان دەدەن لە ژیاندا یا سەرکەوتنمان کەمکاتەوە هەلی سەرکەوتنمان که م دەکەنەوە. دەکرێت هەڵکشان و داکشان بێت لە ئابوری، دڵنیا نەبوون لە پشکی بازاڕ. دەکرێت تەکنەلۆژیایەکی نوێ بێت وابکات لە شەوێکدا پلانی کارەکەت پوچەڵ بکاتەوە. یان دەکرێت ڕکابەرەکەت بێت کە هەندێک کات هەوڵی کوشتنت دەدات . هەندێک کاتیش هەوڵدەدات لاتبدات لەکار، بەڵام بە لایەنی کەم بەقورسی کاردەکەن تاوەکو ببنە ڕێگرلە بەرەوپێشچونت و لە دەست دەرهێنانی پیشەکەت. دەسەڵاتمان بەسەر ئەم هێزانەدا نییە. ئەوانه چەسپاون، ناتوانين لاشيان ببەين .
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
ئەوەی کەدەگۆڕێت بارودۆخە له ناو ڕێکخراوەکەدا، ولێرەدا گرنگی سەرکردە دەردەکەوێت، لەبەر ئەوەی سەرکردەیە بڕیار لەسەر شتەکان دەدات. کاتێک کە سەرکردەیەک بڕیارێک دەدات ڕەچاوی سەلامەتی و ژیانی خەڵکی ناو ڕێکخراوەکە پێشینەی بێت، بە قوربانیدانی ئارامیان وقوربانیدانی ئەنجامە بەرجەستەکان، بۆئەوەی خەڵکەکە بمێننەوە هەست بکەن سەلامەتن سەر بەم شوێنەن، شتی سەرنجڕاکێش ڕوودەدات.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
من لە گەشتێک دابووم. ومن گەواهی ڕوداوێک بووم کاتێک سەرنشینێک ویستی سەرفڕۆکە کەوێت پێش ئەوەی ژمارەکەیان بانگ بکرێت، و من سەيری بەرپرسی دەروازەکەم کرد مامەڵەی لەگەڵ پیاوەکە کرد وەک ئەوەی یاسایشکاندبێ، وەک تاوانبارێک. هاواری بەسەردا کرا کە ویستی سەرکەوێت پێش گروپەکەی تر. بۆیە شتێکم گووت. گووتم:" بۆچی وەک ئاژەڵ مامەڵەمان لەگەڵ دەکەن؟ "بۆچی وەک مرۆڤ مامەڵەمان لەگەڵ ناکەن؟ و ئەوە ڕێک ئەوەبوو کە پێم گووت. ئەو وتی: "بەڕێزم، ئەگەر پەیڕەوی یاساکان نەکەم، ڕەنگە بکەومە کێشە و کارەکەم لەدەست بدەم." و پێی گووتم کە هەست بە پارێزراوی ناکات. هەموو ئەوەی کە پێی گووتم ئەوەبوو کە ئەو متمانە بە ڕابەرەکانی ناکات. ئەو هۆکارەی وادەکات گەشت بەهێڵی فڕۆکەوانی ساوث وێست بکەین لەبەر ئەوەنیيە کە ئەوان خەڵکی باشتر دادەمەزرێنن. لەبەر ئەوەیە کە لە ڕابەرەکانیان ناترسن.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
سەیرکە، ئەگەر بارودۆخەکانیش هەڵەبن، ئێمە ناچارین کات وهێزی خۆمان بەکاربێنین بۆ پارێزگاری کردنی خۆمان لە یەکتری، و ئەوە لە بنەڕەتدا ڕێکخراوەکە بێهێز دەکات. هەست بکەی سەلامەتی لە ڕێخراوەکەدا، سروشتيانه بەهرەکانمان یەک دەخەین و ماندو نەناسانە کاردەکەين بۆ بەرەنگاری مەترسيەکانی دەرەوە و هەڵه کانيش بقۆزينەوە.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
نزیکترین لێکچواندن :کە بە بیرم دادێت کە سەرکردەيەکی باش چيیە، وەک دايك وباوکه سەرکردەیەکی باش وەک باوانێکی باشە چی پێویستە؟ چی دەتکاتە باوانێکی باش؟ بوار دەدەین بە منداڵەکانمان پەروەردە، پابەندیان بکەین کە پێویست بوو بۆ ئەوەی پێبگەن و زیاتر بەدەست بێنن لەوەی ئێمە بەدەستمان هێناوە. سەرکردە ناوازەکان هەمان شتیان دەوێت. دەیانەوێت هەل بۆخەڵکیان بڕەخسێنن پەروەردە، پابەندیان بکەین کە پێویست بوو متمانە بەخۆبوون دروست بکەن، بواری هەوڵدان و شکستیان پێىدەین هەروەها بۆئەوەی زیاتر بەدەست بهێنن زیاتر لەوەی کە بۆخۆمان خەیاڵمان دەکرد.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
چاڕڵی کیم، کە بەڕێوەبەری جێبەجێکردنی کۆمپانيانی نکست جەمپە لە نیویۆرک، کۆمپانیایەکی تەکنۆلۆجییە، ئەو ئاماژە بە خاڵێک دەکات ئەگەر کاتێکی ناخۆشت هەبوو لە ناو خێزانەکەت، ئایا هەرگیزواز لە یەکێک لە منداڵەکانت دەهێنیت؟ ئێمە هەرگیز ئەوە ناکەین. کەواتە بۆچی وازلە کەسانی تر بهێنین لەناو ڕێکخراوەکەماندا؟ چاڕلی یاسایەک جێبەجێ دەکات لە درێژای ماوەی کارکردنیدا. ئەگەر لە نێکست جەمپ کارت وەرگرت، دەرناکرێیت بەهۆی کێشەی کارامەی . لەڕاستیدا، ئەگەرکێشەت هەبوو، ئەوان ڕاهێنانت پێدەکەن و پشتگیریت دەکەن، وەک لەگەڵ منداڵێکمان بيکەين کاتێک لە قوتابخانە دەگەرێتەوە و نمرەی نزمی هێناوە. کە تەواو پێچەوانەیە.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
ئەوە ئەم هۆکارەکەیە کە زۆرينەی خەڵک ڕق و کینە، و توڕەيیان هەیە بەرامبەر هەندێک بەڕێوەبەری بانکەکان له گه ڵ ناڕێکی سیستەمی مووچه و بەخشيش. ئەوە تەنها دەربارەی ژمارە نيیە. ئەوان پێناسەی سەرکردايەتيان تێکداوە. پێشێلی پەيوەندييە قوڵە کۆمەڵایەتیەکانیان کردووە. ئەوان خەڵکی خۆيان کردۆتە قوربانی بۆ ئەوەی ئەوان پارێزگاری لە حەزی خۆيان بکەن يان خراپتر، خەڵکی خۆيان کردۆتە قوربانی بۆ پارێزگاری کردنی حەزی خۆيان. ئەوەيه کە زياتر توڕەمان دەکات، نەک ژمارەکان. کەس زويردەبێت ئەگەر ١٥٠مليۆن$ بدەين به گاندی؟ چی ئەگەر٢٥٠ مليۆن$ بدەين بە دايکە تێرێزا؟ هيچ کێشەيەکمان هەيه لەگەڵ ئەمە؟ نەخێر. بەهیچ شێوەیەک. سەرکردە ناوازەکان هه رگيز قوربانی بە خەڵکەکانيان نادەن بۆ ژمارە ئەوان ژمارە دەکەنە قوربانی بۆ پاراستنی خەڵک.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
بۆب چاپمان، کە بەڕێوەبەڕی کۆمپانیایەکی مەزنی دروستکردن له ڕۆژئاوای ناوەند بە ناوی باری ویمیلەر، لە ٢٠٠٨دا بەهۆی قەیرانی ئابورییەوە توشی ئاستەنگیەکی زۆر گەورە بوون. لە شەوێکدا سەدا ٣٠ داواکاریەکانیان لە دەستدا. ئێستا لە کارگەیەکی گەورەی بەرهەمهێنان، ئەوە کێشەیەکی گەورەیە، نەیانتوانی چیتر موچەی کارمەندەکانیان بەتەواوی بدەن. دەبوو ١٠ ملیۆن دۆلار پاشەکەوت بکەن، هەروەک، زۆرینەی کۆمپانیاکانی ئەمڕۆ، بەیەکەوە کۆبوونەوە و تاوتوێی کەمکردنەوەی كارمەندەکانیان کرد. و بۆب ڕەتی کردەوە. سەیرکە، بۆب بڕوای بە ئەژماری کەسەکان نییە. بڕوای بە ئەژماری دڵەکانە ، و ئەوەش زۆرقوڕسترە بە ئاسانی بڕیار لەسەر کەمکردنەوەی دڵەکان بدەی بۆیە بیرۆکەی بەرنامەی مۆڵەتیان لا گەڵاڵە بوو. هەموو کارمەندەکان، لە سکرتێر تا بەڕێوەبەر پێویست بوو مۆڵەتی ٤ هەفتەی بێ مووچە وەربگرن. دەیانتوانی لە هەرکاتێ بیانەوێت وەریبگرن، و دەیانتوانی هەمووی بەسەریەکەوە وەرنەگرن. چۆن بۆب بەرنامەکەی جاڕدا ئەوە زۆر گرنگ بوو. ئەو گووتی ئەوە باشترە کە هەموومان تۆزێک مەینەتی بچێژین لەوەی کە هەریەک لە ئێمە مەینەتیەکی زۆر بچژێت. ورەکان بەرز بوونەوە. ٢٠ ملیۆن دۆلاریان پاشەکەوت کرد، و زۆر گرنگتر، وەک ئەوەی چاوەڕێ بکرێت، کاتێ خەڵک هەست بە پارێزراوی بکات لەلایەن ڕابەری دامەزراوەکە، کاردانەوەی سروشتی متمانە و هاریکاری دەبێت. هەرلەخۆیەوە، کەس پێشبینی نەکرد، خەڵکی دەستی بە بازرگانی لەگەڵ یەکترکرد. ئەوانەی کە توانای زیاتریان هەبوو گۆڕینەوەیان دەکرد لەگەڵ کەسی کەم توانا. خەڵک هەبوو ٥ هەفتەی وەردەگرت بۆئەوەی کەسێکی تر تەنها ٣ هەفتە وەربگرێت.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
سەرکردایەتی هەڵبژاردەیە. پلەوپایە نییە. من زۆر خەڵک دەناسم لە بەرزترین پلەی دامەزراوەیيدا کە هەر سەرکردەش نین. ئەوانە خاوەن دەسەڵاتن، ئێمە ئەوە دەکەین که دەیڵێن. لەبەرئەوەی دەسەڵاتیان بەسەر ئێمە دا هەیە، بەڵام ئێمە شوێن ئەوان ناکەوین. و من زۆر خەڵک دەناسم لە کەمترین پلەی دامەزراوەکانن هیچ دەسەڵاتێکیان نییە و سەرکردەی تەواون، لەبەرئەوەی بڕيارياندا کە ئاگاداری پێداویستیەکانی ئەو کەسەی کە لای چەپیانەوەیە بن بەهەمان شێوەش ئاگاداری پێداویستیەکانی کەسانی لای ڕاستیانن ئا ئەمەیە سەرکردە.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
گوێ بیستی چیرۆکێک بووم دەربارەی هەندێک سەربازی دەریاوانی چووبوون بۆشانۆگەریەک، وەکو نەریتێکی دەریاوانی، ئەفسەرەکە لە کۆتایدا نان دەخوات، ڕێگەیدا پیاوەکانی سەرەتا نان بخۆن، کاتێک کە ئەوان تەواو بوون، هیچ خواردنێک بۆ ئەو نەمابووە. کاتێک کە ئەوان گەڕانەوە بۆ گۆرەپانەکە، پیاوەکانی هەندێک لە خواردنەکەی خۆیان بۆ هێنا بۆئەوەی بیخوات، چونکە بەم شێوەیەیە. پێیان دەڵێین سەرکردە چونکە ئەوان سەرەتا ڕێدەکەن. سەرکردەن چونکە مەترسی دەگرنه ئەستۆ بەرلەوەی کەسانیتر ئەنجامی بدەن. پێیان دەڵێین سەرکردە چونکه بڕیار دەدەن خۆیان بکەنە قوربانی بۆ خەڵکەکەیان تا پارێزراو سەلامەت بن تاوەکو خەڵکەکەیان سودمەند بن، کاتێک ئەوە دەکەین، کاردانەوە سروشتیەکە ئەوەیە خەڵکەکەشمان قوربانی بۆ ئێمە دەدەن. ئەوان ڕەنج و کۆششی خۆیان دەبەخشن بۆئەوەی ئەندێشەی سەرکردەکەیان بێتە بوون. و کاتێک لێمان پرسین، بۆچی ئەوە دەکەن؟ بۆچی ڕەنج وکۆششی خۆتان دەبەخشن بۆ ئەو کەسە؟" هەموویان هەمان شت دەڵێن. "چونکە ئەوانیش ئەمەیان دەکرد بۆم" ئایا ئەمە ئەم دامەزراوەیە نییە کە هەموومان دەمانەوێت کاری تێدا بکەین؟
Thank you very much.
زۆر سوپاس. (چەپڵەڕێزان)
Thank you. (Applause)
سوپاس. (چەپڵەڕێزان)
Thank you. (Applause)
سوپاس. (چەپڵەڕێزان)