There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
C'è un uomo di nome Capitano William Swenson che di recente è stato insignito della Medaglia d'Onore del Congresso per la sua condotta l'8 settembre, 2009.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Quel giorno, una colonna di truppe americane e afghane stavano attraversando una regione dell'Afghanistan per aiutare a proteggere un gruppo di funzionari del governo, un gruppo di funzionari del governo afghano che avrebbero dovuto incontrarsi con alcuni anziani del villaggio. La colonna subì un'imboscata, e fu circondata su tre lati, e tra le altre cose, il Capitano Swenson fu premiato per aver corso nel fuoco aperto per salvare i feriti e recuperare i cadaveri. Una delle persone che salvò, era un sergente, e lui e un commilitone stavano facendo ritorno a un elicottero di pronto soccorso.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
E la cosa eccezionale di quella giornata è che, per pura coincidenza, uno dei due medici sull'elicottero aveva una telecamera GoPro sul casco e riprese tutta la scena. Mostra il Capitano Swenson e il suo commilitone portare in elicottero un soldato ferito a cui avevano sparato al collo. Lo misero sull'elicottero, e poi si vede il Capitano Swenson piegarsi in avanti e dargli un bacio prima di voltarsi e andare a salvare altre vite.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Vidi il filmato e dissi tra me e me: "Da dove vengono le persone così? Perché lo fanno?" È un'emozione molto, molto profonda quella che spinge una persona ad agire in questo modo. C'è amore, e volevo sapere perché le persone con cui lavoro io non sono fatte così. Sapete, nell'esercito, danno medaglie alle persone che sono disposte a sacrificarsi per il bene degli altri. In azienda, si danno i bonus alle persone che sono disposte a sacrificare gli altri per poterne trarre vantaggio. Funziona al contrario. Vero? Così mi sono chiesto: "Da dove vengono persone così?" E la mia conclusione iniziale è stata che sono semplicemente persone migliori. Ecco perché sono attratte dal servizio militare. Queste persone sono attratte dal concetto di servizio. Ma è completamente sbagliato. Quello che ho imparato è che dipende dall'ambiente, e se trovi l'ambiente giusto, ognuno di noi ha la capacità di fare queste cose notevoli, e cosa più importante, anche gli altri ce l'hanno. Ho avuto il grande onore di conoscere alcune di queste persone che chiamiamo eroi, che hanno messo a rischio se stessi e le proprie vite per salvare quelle degli altri, e ho chiesto loro: "Perché lo fareste?" "Perché l'avete fatto?" E tutti mi rispondono la stessa cosa: "Perché l'avrebbero fatto per me." È il profondo senso di fiducia e di collaborazione. Perciò la fiducia e la collaborazione sono davvero importanti. Il problema con i concetti di fiducia e di collaborazione è che sono sensazioni, non istruzioni. Non posso dirvi semplicemente: "Fidatevi di me" e voi lo farete. Non posso insegnare a due persone a collaborare e basta, e lo faranno. Non è così che funziona. È una sensazione.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Perciò da dove viene quella sensazione? Se si torna indietro di 50 000 anni all'era del Paleolitico, fino ai primi anni dell'Homo Sapiens, ciò che riscontriamo è che il mondo era pieno di pericoli, la natura intera ce la metteva tutta per ucciderci. Niente di personale. Che fosse il tempo, la mancanza di risorse, forse una tigre dai denti a sciabola, tutti questi elementi naturali erano lì per ridurre la durata della nostra vita. E così ci siamo evoluti in animali sociali, che vivevano insieme e lavoravano insieme in quello che io chiamo circolo della sicurezza, nella tribù, dove ci sentivamo bene. E quando ci sentivamo al sicuro tra i nostri simili, la reazione naturale era fiducia e collaborazione. Sono benefici che caratterizzano questa condizione. Significa che io posso addormentarmi la notte e confidare nel fatto che qualcuno della mia tribù farà da guardia. Se non ci fidiamo gli uni degli altri, se non mi fido di voi, significa che voi non starete di guardia. Pessimo sistema di sopravvivenza.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
L'epoca moderna funziona esattamente allo stesso modo. il mondo è pieno di pericoli, cose che cercano di ostacolarci e impedirci di avere successo, riducendo le nostre possibilità di farcela. Possono essere gli alti e bassi dell'economia, l'incertezza della borsa. Può essere una nuova tecnologia che rende il vostro modello di business obsoleto da un giorno all'altro. O potrebbe essere la concorrenza che a volte tenta di uccidervi. A volte cerca di escludervi dal mondo degli affari, ma come minimo cerca instancabilmente di impedirvi di crescere e cerca di rubarvi il vostro business. Non possiamo controllare queste forze. Sono una costante e non spariranno mai.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
L'unica variabile sono le condizioni dentro un'organizzazione, ed è lì che la leadership trova la sua importanza perché è il leader che decide. Quando un leader fa la scelta di stabilire come priorità la sicurezza e la vita delle persone nell'organizzazione per sacrificare le proprie comodità a favore di risultati tangibili, così che le persone rimangono e si sentono sicure e accettate, accadono cose notevoli.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Dovevo viaggiare in aereo, e ho assistito a una scena in cui un passeggero aveva tentato di imbarcarsi prima che il suo numero fosse stato chiamato, e io guardavo l'agente al gate che trattava quell'uomo come se avesse infranto la legge, come un criminale. Veniva rimproverato per aver cercato di imbarcarsi un gruppo prima del suo, Così ho detto qualcosa. Ho detto: "Perché ci trattate come animali? Perché non ci trattate come esseri umani?" E l'agente mi ha risposto esattamente così. Mi ha detto: "Signore, se io non seguo le regole, potrei finire nei guai o perdere il lavoro." tutto quello che stava comunicando era che non si sentiva sicura. Tutto quello che mi stava comunicando è che non si fida dei suoi leader. Il motivo per cui voliamo con Southwest Airlines non è perché assumono persone migliori. È perché non temono i propri leader.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Vedete, se le condizioni sono sbagliate, siamo costretti a espandere il nostro tempo e la nostra energia per proteggere noi stessi dagli altri, e questo di per sé rende debole l'organizzazione. Quando ci sentiamo al sicuro nell'organizzazione, combineremo naturalmente i nostri talenti e le nostre forze e lavoreremo instancabilmente per far fronte ai pericoli all'esterno e coglieremo le opportunità.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
L'analogia più pertinente che mi viene in mente per un grande leader, è un genitore. Se pensate a che cosa significa essere un bravo genitore, che cosa desiderate? Che cosa fa di un genitore un bravo genitore? Ai nostri figli vogliamo dare opportunità, istruzione, sgridarli se necessario, tutto per farli crescere e raggiungere traguardi pù importanti di quelli che abbiamo raggiunto noi. I grandi leader vogliono esattamente le stesse cose. Vogliono dare opportunità, istruzione, rimproveri se necessari, affermare l'autostima, dare l'occasione di provarci e di fallire, tutto per avere dei risultati migliori rispetto a quelli immaginati per se stessi.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim, amministratore delegato dell'azienda Next Jump a New York, un'azienda di tecnologia, sostiene che se passaste momenti difficili in famiglia, prendereste mai in considerazione l'idea di licenziare uno dei vostri figli? Non lo fareste mai. Allora perché prendiamo in considerazione l'idea di licenziare il personale in azienda? Charlie ha implementato una politica di impiego per la vita. Se venite assunti a Next Jump, non potete essere licenziati per questioni di rendimento. In effetti, se avete dei problemi, vi insegneranno e vi daranno un sostegno, proprio come faremmo noi se uno dei nostri figli porta a casa un brutto voto da scuola. È l'esatto opposto.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
È il motivo per cui così tante persone provano un odio viscerale, una rabbia, nei confronti dei banchieri che hanno salari e bonus sproporzionati. Non sono i numeri. È il fatto di aver violato la definizione stessa di leadership. Hanno violato questo contratto radicato nella società. Sappiamo che hanno permesso alle loro persone di essere sacrificate così da proteggere i propri interessi, o peggio, hanno sacrificato le proprie persone per proteggere i propri interessi. È questo che ci offende tanto, non i numeri. Qualcuno si offenderebbe se dessimo un premio di 150 milioni di dollari a Gandhi? E uno di 250 milioni a Madre Teresa? Abbiamo qualche problema? Niente affatto. Niente affatto. I grandi leader non sacrificherebbero mai le persone per salvare i numeri. Preferiscono sacrificare i numeri per salvare le persone.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Bob Chapman, che gestisce una grande azienda manifatturiera nel Midwest chiamata Barry-Wehmiller, nel 2008 è stato colpito duramente dalla recessione, e l'azienda ha perso il 30 per cento degli ordini da un giorno all'altro. Ora, in una grande azienda manifatturiera, è un duro colpo, e non potevano più permettersi il proprio team di dipendenti. Dovevano risparmiare 10 milioni di dollari, così, come molte altre aziende oggi, il consiglio si è riunito e ha parlato dei licenziamenti. E Bob si è rifiutato. Vedete, Bob non crede nel numero di persone. Bob crede nel numero di cuori, ed è molto più difficle ridurre il numero di cuori. E così si sono fatti venire in mente un programma di licenze. Ogni impiegato, dal segretario all'amministratore delegato, doveva prendersi quattro settimane di vacanza non retribuite. potevano prenderle quando volevano, e non dovevano prenderle tutte e quattro insieme. Ma è stato come Bob ha annunciato il programma che ha avuto importanza. Ha detto: "È meglio che tutti noi soffriamo un po' piuttosto che permettere che qualcuno di noi soffra molto", e il morale si è risollevato. Hanno risparmiato 20 milioni di dollari e, cosa più importante, come ci si sarebbe aspettati, quando le persone si sentono sicure e protette dalla leadership nella società, la reazione naturale è fidarsi e collaborare. E quasi in modo spontaneo, nessuno l'avrebbe detto, le persone hanno iniziato a mettersi d'accordo tra di loro. Chi poteva permettersi di più si scambiava con chi poteva permettersi di meno. Alcuni si prendevano cinque settimane così che qualcun altro potesse prendersene solo tre.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
La leadership è una scelta. Non è un rango. Conosco molte persone nei quadri dirigenti di aziende che non sono per niente dei leader. Sono autorità, e noi facciamo quello che dicono perché hanno un'autorità su di noi, ma non li seguiremmo mai. E conosco molte persone che sono ai livelli aziendali più bassi che non hanno autorità ma che sono leader in tutto e per tutto, perché hanno scelto di prendersi cura della persona alla propria sinistra, e hanno scelto di prendersi cura della persona alla propria destra. Ecco chi è un leader.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Ho sentito una storia di alcuni Marines che erano a teatro e come vuole la consuetudine dei Marines, l'ufficiale mangiò per ultimo, e lasciò che i suoi uomini mangiassero per primi, e quando finirono, non era avanzato cibo per lui. e quando tornarono sul campo di battaglia, i suoi uomini gli portarono il proprio cibo così che lui potesse mangiare, perché è così che vanno le cose. Li chiamiamo leader perché vanno per primi. Li chiamiamo leader perché si prendono dei rischi prima di chiunque altro. Li chiamiamo leader perché sceglieranno di sacrificarsi così che le persone possano essere sicure e protette e così che possano essere vincenti, e quando lo sono, la risposta naturale è che le nostre persone si sacrificheranno per noi. Ci daranno sangue, sudore e lacrime per vedere la propria visione di leader diventare realtà, e quando chiediamo loro: "Perché lo fai? Perché dai sangue, sudore e lacrime per quella persona?", tutti mi hanno risposto così: "Perché loro avrebbero fatto la stessa cosa per me". E non è questo il tipo di azienda in cui tutti noi vorremmo lavorare?
Thank you very much.
Grazie mille.
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