There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Él valahol egy férfi, William Swenson százados, akit nemrégiben kongresszusi Becsület érdeméremmel tüntettek ki 2009. szeptember 8-i hőstettéért.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Aznap egy amerikai és egy afgán hadoszlop haladt egy afganisztáni vidéken, hogy támogassák egy csoport kormányhivatalnok, afgán kormányhivatalnok védelmét, akik egy helyi falu idős elöljáróival találkoztak. A hadoszlop csapdába esett, három oldalról körülvették őket. Swenson századost sok egyéb más mellett azért tüntették ki, mert a tűzharc sűrűjébe futott, hogy kimentse a sérülteket és kihúzza a halottakat. Egy általa megmentett katona egy őrmester volt, aki egy társával együtt egy sebesültszállító helikopter felé tartott.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Úgy esett, hogy pont aznap, teljesen véletlenül, a helikopteren szolgáló egyik katona sisakján volt egy GoPro kamera, mely rögzítette az egész jelenetet. A felvételen Swenson százados látható, amint bajtársával egy sérült katonát cipelnek, akit nyakon talált egy lövedék. Felrakták a sérültet a helikopterbe, majd pedig látszik, amint a százados lehajol és homlokon csókolja, mielőtt visszafordul további sérültekért.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Ezt látva az járt a fejemben, vajon honnan jönnek az ilyen emberek? Mi ez? Ez valami igen mély érzelem lehet, ha a hatására ezt cselekszi valaki. Itt bizony szeretetről beszélünk, én pedig tudni akarom, hogy az én munkatársaim vajon miért nem ilyenek! A seregben kitüntetik azokat, akik hajlandóak feláldozni magukat mások javára. Az üzleti életben bónusz jár azoknak, akik hajlandóak másokat feláldozni a mi javunkra! Pont fordítva, igaz? Tehát kérdem én: honnan jönnek ezek az emberek? Eleinte úgy véltem: ők csupán jobb emberek. Ezért vonzódnak a katonasághoz. E kiváló embereket vonzza a szolgálat ideája. Ám ez óriási tévedés. Arra jutottam, hogy a környezeten múlik minden. És ha az ideális környezet megvan, mindannyiunkban ott rejlik az a képesség, hogy különleges dolgokat vigyen véghez, és ami még fontosabb, mások ugyanígy képesek lesznek rá! Az a hatalmas megtiszteltetés ért, hogy találkozhattam néhányukkal, hívhatjuk őket hősöknek, akik saját életüket kockáztatták, hogy másokat megmentsenek. Megkérdeztem tőlük, hogy mi viszi rá az embert ilyesmire? Miért cselekedtek így? Mind ugyanazt felelték: "Mert ők is megtették volna értem." Hihetetlenül mély bizalom és bajtársiasság kell ehhez. Tehát a bizalom és a bajtársiasság itt igen fontosak. Az a gond a bizalommal és a bajtársiassággal, hogy ezek érzések, nem pedig utasítások. Nem mondhatom pusztán azt, hogy bízz bennem, és az úgy lesz. Nem utasíthatok embereket bajtársiasságra, és úgy lesz. Ez nem így működik. Ez egy érzés.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
És hogy honnan ered? Ha visszamegyünk az időben 50 ezer évet az őskorba, a homo sapiens korai korszakába, azt látjuk, hogy a világ telis-tele volt veszéllyel. Rengeteg erő munkálkodott az elpusztításunkon. Persze semmi személyes! Ott volt az időjárás, az élelem, a víz hiánya, talán még egy kardfogú tigris is, és mind-mind azon munkálkodtak, hogy életünket megrövidítsék. Így aztán társas állatokká fejlődtünk, együtt éltünk és együtt dolgoztunk, amit én úgy hívok: a biztonság körében, egy törzsben, ahol érezhettük az összetartozást. Így mikor a sajátjaink közt biztonságban éreztük magunkat, természetes reakcióként alakult ki a bizalom és a bajtársiasság. Mindezeknek hasznos hozadékai is voltak. Azt jelentette, hogy alhatok éjjel és bízhatok abban, hogy a törzsemből valaki őrködik. Ha nem bízunk egymásban, ha nem bízok benned, akkor te nem fogsz őrt állni felettem. Ez rossz túlélési stratégia.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
A modern korban ugyanez játszódik le. A világ tele van veszéllyel, dolgokkal, amik nehezítik életünket, vagy mérséklik sikerünket, vagy csökkentik esélyeinket a sikerre. Lehet ez a gazdaság hullámzása, a tőzsde bizonytalansága. Lehet egy új technológia is, amely máról holnapra elavulttá teszi az üzleti modellt. Vagy akár egy versenytárs, aki olykor megpróbál kicsinálni. Néha csődbe kergetne, de legalábbis azon van, hogy akadályozza a növekedést, és elhalássza az üzletet. Ezen erők felett nincs hatalmunk. Ezek mind állandóak, nem tűnnek el.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Mindössze a szervezeten belüli körülmények változnak, és itt válik fontossá a vezetés, mert a vezető adja meg az alaphangot. Mikor egy vezető úgy dönt, hogy a szervezetben élők biztonságát és életét helyezi az első helyre, hogy feláldozza saját kényelmét és a kézzelfogható eredményeket, hogy az emberei érezzék a biztonságot, és hogy tartoznak valahová, akkor figyelemre méltó dolgok történnek.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Repülővel utaztam egyszer valahova, mikor tanúja voltam egy jelenetnek, hogy egy utas azelőtt próbált beszállni a gépre, hogy a számát hívták volna. Végignéztem, amint a beszállást végző tiszt úgy bánt vele, mintha törvényt sértett volna, mintha bűnöző lett volna. Azért kiabáltak vele, mert korábban próbált beszállni. Így aztán közbevágtam. "Miért kell úgy bánnia velünk, mintha állatok volnánk? Miért nem vesz minket emberszámba?" A hölgy ekkor szó szerint ezt mondta: "Uram, ha nem tartom be a szabályokat, bajba kerülhetek, az állásommal játszom." Mindezzel azt közölte, hogy nem érzi magát biztonságban. Mindezzel azt mondta, hogy nem bízik a feletteseiben. Nem feltétlenül azért szeretünk a Southwest Airlines-zal utazni, mert ők jobb embereket alkalmaznak. Hanem mert ők nem tartanak a főnökeiktől.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Tehát, ha a feltételek rosszak, kénytelenek vagyunk saját időnket és energiánkat arra áldozni, hogy megvédjük magunkat egymástól, ami szükségszerűen gyengíti a szervezetet. Mikor biztonságban érezzük magunkat a szervezetben, magától értetődően egyesítjük tehetségeinket és erőinket, és fáradhatatlanul azon dolgozunk, hogy szembeszálljunk a külső veszélyekkel és éljünk a lehetőségekkel.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
A jó vezetőhöz talán leginkább a jó szülő hasonlatos. Gondoljunk csak bele, milyen a jó szülő, mi a cél? Mi tesz valakit nagyszerű szülővé? Szeretnénk lehetőségeket biztosítani a gyereknek, és oktatást, ha szükséges, fegyelmezzük. Mindezt azért, hogy felnőve többre vigye, mint amennyire nekünk sikerült. A nagy vezetők célja ugyanez. Szeretnének lehetőségeket adni embereiknek, oktatást és fegyelemre tanítani őket, növelni magabiztosságukat, megadni nekik az esélyt a próbálkozásra és elbukásra. Hogy többre vihessék, mint amit magunk számára el tudnánk képzelni.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim, a Next Jump nevű New York-i tech vállalat vezérigazgatója teszi fel a kérdést, hogy ha gond adódik otthon, szóba jöhetne-e, hogy az ember elbocsátja a gyermekét? Soha nem tennénk ilyet. Akkor miért jöhet szóba, hogy elbocsátunk valakit a saját szervezetünkből? Charlie új üzletpolitikát vezetett be: az élethosszig tartó foglalkoztatást. Ha valakit felvesznek a Next Jumphoz, teljesítménybeli probléma miatt nem mondhatnak fel az illetőnek. Ami azt illeti, ha gond adódik, továbbképeznek és támogatnak, amint ezt a gyermekünkkel is tennénk, aki egy 3-assal állít haza a suliból. Teljesen megfordítja a helyzetet.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Ezért van az, hogy oly sokan táplálnak zsigeri gyűlöletet és haragot néhány bankvezérrel szemben az aránytalanul magas fizetésük és juttatásaik miatt. Nem is az összegekkel van a gond. Hanem azzal, hogy a vezetői lét esszenciáját sértik. Semmibe veszik ezt a mélyen gyökerező társadalmi megállapodást. Tisztában vagyunk vele, hogy rábólintottak embereik feláldozására saját érdekeik védelmében, vagy ami még rosszabb, ők maguk áldozták fel embereiket, hogy védjék önnön érdekeiket. Ez bánt minket, nem az összegek. Sértve érezné magát bárki, ha 150 millió dollár bónuszt adnánk Gandhinak? És ha adnánk 250 millió dollárt Teréz Anyának? Van ezzel bármi probléma? Az ég világon semmi. Semmi. A nagyszerű vezetők sosem áldoznának fel senkit a számok kedvéért. Hamarabb áldoznák fel a számokat, hogy embereiket mentsék.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Bob Chapman egy nagy gyárat igazgat a Közép-Nyugaton: a Barry-Wehmillert. 2008-ban őket is megviselte a válság, és egyik napról a másikra elveszítették megrendeléseik 30%-át. Egy ekkora vállalatnál ez bizony komoly csapás, így pedig már nem volt pénzük munkásaikra. 10 millió dollárt kellett megtakarítaniuk. Csakúgy, mint sok más cégnél, összeült az igazgatótanács, hogy megvitassák a leépítéseket. Ám Bob erről hallani sem akart. Ő nem a létszámmal foglalkozik, Bob a szíveket számolja, és a szívek számának csökkentése sokkal nehezebb feladat. Kidolgoztak tehát egy szabadságolási programot. Az igazgatótól a titkárnőig, minden alkalmazottnak 4 hét fizetés nélküli szabadságra kellett mennie. Mindegy mikorra időzítették, és nem kellett egy blokkban kivenniük a 4 hetet. Ám az volt igazán lényeges, miként Bob kihirdette a programot. Azt mondta, inkább szenvedjünk mindannyian egy keveset, mint hogy bármelyikünknek sokat kelljen. És a közhangulat javult. 20 millió dollárt takarítottak így meg, és ahogy azt előre sejteni lehetett, mikor az emberek a vezetőségnek köszönhetően biztonságban érzik magukat a szervezetben, természetes reakciójuk a bizalom és a bajtársiasság. Teljesen spontán és váratlanul az emberek elkezdtek egymás között szervezkedni. Akik megengedhették maguknak összefogtak azokkal, akik kevésbé. Egyesek 5 hetet vettek ki, hogy másnak csak hármat kelljen.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Vezetőnek lenni választás, nem rang kérdése. Sokakat ismerek a szervezeti ranglétra tetején, akik semmiképp nem nevezhetőek vezetőnek. Van tekintélyük és mi engedelmeskedünk nekik, hiszen felettünk állnak, ám nem követnénk őket. És sokakat ismerek a szervezet alján, akik nem rendelkeznek hatalommal, mégis vitathatatlanul vezetők, mert úgy döntöttek, gondoskodnak a tőlük balra állókról, és úgy döntöttek, gondoskodnak a tőlük jobbra állókról. Ezt jelenti vezetőnek lenni.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Hallottam egy történetet tengerészgyalogosokról, akik kint voltak a hadszíntéren, és amint az feléjük szokás a tiszt evett utoljára. Embereit előre engedte, ám mikor ők végeztek, neki már nem maradt étel. Mikor mentek vissza a terepre, az emberei a sajátjukból hoztak neki ételt, hogy ő is ehessen, hiszen ez így van rendjén. Ők a vezetők, mert elöl mennek. Ők a vezetők, mert mindenki más előtt vállalják a kockázatot. Ők a vezetők, mert áldozatot hoznak, hogy embereik biztonságban lehessenek, és jól járjanak, így erre a természetes válasz nem is lehet más, mint hogy embereik is áldozatot vállalnak értük. Vérüket, verejtéküket és könnyeiket adják azért, hogy vezetőjük elképzelése valóra váljon, és mikor megkérdjük őket, mégis miért tesznek így, miért adják vérüket, verejtéküket és könnyeiket azért az emberért, mind ugyanazt felelik: "Mert ő is megtette volna értem." Hát nem egy ilyen szervezetben szeretnénk dolgozni mindannyian?
Thank you very much.
Nagyon szépen köszönöm.
Thank you. (Applause)
Köszönöm. (taps)
Thank you. (Applause)