There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
אדם בשם סרן וויליאם סוונסון, עוטר לאחרונה במדליית הכבוד של הקונגרס בשל מעשיו ב-8 לספטמבר 2009. באותו יום, טור חיילים אמריקניים ואפגניים
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
עשו את דרכם באזור מסוים באפגניסטן תוך מתן הגנה לקבוצת פקידי ממשל, קבוצת פקידי ממשל אפגניים, שהיו בדרכם להיפגש עם זקני כפר מקומי. הטור נקלע למארב והוקף משלושת אגפיו, ונוסף על הדברים הרבים שעשה, סרן סוונסון זכה להכרה על כך שרץ לתוך האש בכדי לחלץ פצועים ולהוציא את המתים. אחד האנשים שהציל היה סמל, והוא וחברו עשו את דרכם למסוק חילוץ רפואי. והמיוחד באותו יום היה שלגמרי במקרה,
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
אחד מחובשי הפינוי חבש מצלמת "גו-פרו" על קסדתו, והוא צילם את כל האירוע. בסרטון רואים את סרן סוונסון ואת חברו מביאים את הפצוע, שספג קליע בצוואר. הם מניחים אותו במסוק, ואז רואים את סרן סוונסון מתכופף מעליו ונותן לו נשיקה, לפני שהוא מסתובב וחוזר להמשיך בחילוץ.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
ראיתי את זה וחשבתי לעצמי, מניין באים אנשים כאלה? מה זה? זהו רגש עמוק ביותר מצד מי שנוהג כך. זאת אהבה, והסתקרנתי לדעת מדוע אין אנשים כמוהו בין אלה שאני עובד איתם. הרי בצבא מחלקים עיטורים לאנשים שמוכנים להקריב את עצמם למען אחרים, ובעסקים אנו נותנים מענקים לאנשים שמוכנים להקריב אחרים למען עצמם. הכל הפוך אצלנו, נכון? אז שאלתי את עצמי, מניין באים אנשים כאלה? והמסקנה הראשונית שלי היתה, שהם פשוט אנשים טובים יותר. זו הסיבה שהצבא מושך אותם. לאנשים האלה, הטובים יותר, קוסם רעיון השירות. אבל זה בכלל לא נכון. התברר לי שהסביבה היא שקובעת, ואם הסביבה נכונה, לכל אחת ואחד מאיתנו יש היכולת לעשות דברים מופלאים כאלה, וחשוב יותר, גם לאחרים יש יכולת כזאת. זכיתי בכבוד הגדול לפגוש אנשים כאלה, שאנו מכנים "גיבורים", שסיכנו את עצמם ואת חייהם כדי להציל אחרים, ושאלתי אותם: "למה לך לעשות זאת? "מדוע עשית זאת?" ובפי כולם היתה תשובה זהה: "כי הם היו עושים זאת למעני." זוהי תחושה עמוקה של אמון ושיתוף-פעולה. כלומר, לאמון ולשיתוף הפעולה יש כאן חשיבות רבה. הבעיה עם מושגים כגון "אמון" ו"שיתוף-פעולה", היא שהם רגשות ולא הוראות. איני יכול סתם לומר לכם: "סימכו עלי", ואתם תסמכו עלי. אינני יכול סתם להורות לשני אנשים לשתף פעולה, והם יעשו זאת.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
זה לא עובד ככה. מדובר ברגש. אם כך, מניין בא רגש זה? אם נחזור 50,000 שנה לאחור, לעידן הפליאוליתי, לימיו הראשונים של ההומו סאפיינס, נמצא שהעולם היה מלא בסכנות. היו כל מיני כוחות שהשתדלו בכל מאודם להרוג אותנו. זה לא היה אישי. אולי בגלל האקלים או חוסר במשאבים, אולי איזה נמר שן-חרבות, כל הדברים האלה עמלו בפרך כדי לקצר את תוחלת חיינו. לכן התפתחנו כבעלי-חיים חברתיים, חיינו יחד ועבדנו יחד במה שאני מכנה "חוג הבטחון", במסגרת השבט, היכן שחשנו שייכות. וכשחשנו בטחון בקרב בני-מיננו, התגובה הטבעית היתה אמון ושיתוף-פעולה. טמונים בהם יתרונות. זה אומר שאני יכול להירדם בלילה, ולסמוך על כך שמישהו מן השבט יעמוד על המשמר. אם לא נסמוך זה על זה, אם אני לא סומך עליכם, איש לא יעמוד על המשמר: מערכת גרועה של הישרדות.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
העידן המודרני הוא בדיוק כזה. העולם מלא בסכנות, דברים שמנסים לפגוע בחיינו, לסכל את הצלחתנו, לצמצם את ההזדמנויות שלנו להצליח. אלה יכולים להיות הגאות והשפל בכלכלה, האי-ודאות של שוק המניות, איזו טכנולוגיה חדשה שהופכת את המודל העסקי שלנו למיושן בין-לילה, או המתחרים שלנו, שלפעמים ממש מנסים להרוג אותנו. לפעמים הם מנסים לגרום לנו לפשוט רגל, או, לכל הפחות, טורחים מאד לסכל את הצמיחה שלנו ולגזול מאיתנו את העסק. אין שום שליטה על הכוחות האלה. זהו קבוע, והם לא ייעלמו. המשתנה היחיד הוא התנאים שבתוך הארגון,
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
וכאן חשובה המנהיגות, כי המנהיג הוא האדם שנותן את הטון. כשהמנהיג בוחר להציב את בטחונם וחייהם של האנשים בארגון בעדיפות ראשונה, להקריב את נוחותו ובטחונו, על כל ההשלכות הברורות, כדי שאנשיו יישארו, וימשיכו לחוש בטוחים ושייכים, קורים דברים מדהימים.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
טסתי פעם לטיול, והייתי עד לתקרית שבה נוסע ניסה לעלות למטוס לפני שהגיע תורו, וראיתי שהדיילת בשער העליה למטוס מתייחסת לאותו אדם כאילו שהפר את החוק, כמו אל פושע. אותו אדם ספג צעקות על כך שניסה לעלות לפני הקבוצה שלו. אז פתחתי את הפה, ושאלתי: "מדוע את מתייחסת אלינו כאל עדר? "מדוע אינך יכולה להתייחס אלינו כאל בני-אדם?" וזה בדיוק מה שהיא ענתה לי: "אדוני, אם לא אציית לכללים, "יכולים לעשות לי בעיות או לפטר אותי." היא בעצם אמרה לי שהיא לא מרגישה בטוחה. היא בעצם אמרה לי שהיא לא סומכת על המנהיגים שלה. הסיבה שאנו אוהבים לטוס ב"סאות'ווסט איירליינס" היא לא בהכרח משום שהם מעסיקים אנשים טובים יותר, אלא משום שהאנשים שם לא פוחדים מהמנהיגים שלהם.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
כי אם התנאים לא נכונים, אנו נאלצים לבזבז את זמננו ומרצנו כדי להגן על עצמנו איש מזולתו! וזה מטבעו מחליש את הארגון. כשאנו חשים בטוחים בתוך הארגון, נצרף באופן טבעי את הכשרונות שלנו ואת חוזקותינו, ונעבוד ללא לאות כדי לקדם את הסכנות שמבחוץ ולנצל הזדמנויות. הדימוי הכי טוב שאני יכול לתת למנהיג טוב,
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
הוא הורה. אם חושבים מהו הורה נהדר, מה אנו מחפשים? מהו הורה נהדר? אנו רוצים לספק לילדינו הזדמנויות, השכלה, לחנך אותם למשמעת כשצריך, כדי שיגדלו וישיגו יותר מכפי שהשגנו אנו. מנהיגים דגולים רוצים בדיוק את אותו הדבר. הם רוצים לתת לאנשים הזדמנות, השכלה, משמעת כשצריך, לפתח את בטחונם העצמי, לתת להם הזדמנויות לנסות ולהיכשל, כדי שיוכלו להשיג יותר מאיתנו ויותר מכפי שרצינו עבור עצמנו. צ'רלי קים, מנכ"ל של חברה בשם "נקסט ג'מפ",
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
בעיר ניו-יורק, חברת טכנולוגיה, אומר שאם מישהו עבר תקופות קשות במשפחתו, האם היה מעלה על דעתו לנטוש מישהו מילדיו? לעולם לא. אז מדוע אנו בכלל שוקלים לפטר אנשים בארגונים שלנו? צ'רלי יישם מדיניות של העסקה לכל החיים. אם אתם מועסקים ב"נקסט ג'מפ", אי-אפשר לפטר אתכם בגלל בעיית ביצועים. למעשה, אם יש לכם בעיות, תקבלו שם אימון ותמיכה, בדיוק כפי שהיינו נוהגים עם אחד מילדינו שחוזר מביה"ס עם ציון גרוע. זהו ההיפך הגמור.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
זו הסיבה לכך שרבים כל-כך חשים שנאה עמוקה, זעם, כלפי כמה ממנהלי הבנקים האלה, עם חוסר הפרופורציה במשכורות ובהסדרי המענקים שלהם. העניין איננו המספרים, אלא העובדה שהם הפרו את עצם הגדרת המנהיגות. הם הפרו את החוזה החברתי הקדום הזה. אנו יודעים שהם הניחו לאנשיהם ליפול על מזבח האינטרסים שלהם, או גרוע יותר, ממש הקריבו את אנשיהם כדי שיוכלו לשמור על האינטרסים שלהם. זה הדבר שכה פוגע בנו, לא המספרים. האם מישהו היה חש נפגע אילו הענקנו בונוס של 150 מיליון דולר לגנדי? או בונוס של 250 מיליון דולר לנזירה תרזה? יש למישהו בעיה עם זה? ממש לא. ממש לא. מנהיגים דגולים לעולם לא יקריבו אנשים כדי להציל את המספרים; הם יעדיפו להקריב את המספרים כדי להציל את האנשים. בוב צ'פמן, שמנהל תעשיה גדולה במערב התיכון,
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
בשם "ברי-וויימילר", נפגע קשות ב-2008 בגלל המיתון, והחברה איבדה 30% מההזמנות שלה בין-לילה. ובתעשיה גדולה זה לא דבר של מה בכך. הם כבר לא יכלו להחזיק במאגר העובדים שלהם. היה עליהם לחסוך 10 מיליון דולר. אז כמו חברות רבות בימינו, חבר המנהלים התכנס ודן בנושא הפיטורים. ובוב לא הסכים לכך. כי ספירת ראשים איננה הקטע של בוב. בוב מאמין בספירת לבבות, וקשה הרבה יותר לצמצם סתם כך את מספר הלבבות. אז הם יצרו תכנית חופשות: כל העובדים, מהמזכירה ועד למנכ"ל, נדרשו לצאת ל-4 שבועות חופשה ללא תשלום. כל אחת ואחד מהם יכלו לצאת לחופשה בכל עת, והחופשה גם לא היתה חייבת להיות רציפה. אבל האופן בו בוב הכריז על התכנית, הוא שהיה כה משמעותי. הוא אמר: "מוטב שכולנו נסבול קצת, "ולא שמישהו מאיתנו יסבול הרבה." והמורל עלה. הם חסכו 20 מיליון דולר, וחשוב יותר, כפי שאפשר לצפות כשאנשים חשים בטוחים ומוגנים ע"י מנהיגות הארגון, התגובה הטבעית היא לתת אמון ולשתף פעולה. ובאופן ספונטני לגמרי, איש לא ציפה לכך, אבל אנשים החלו לסחור ביניהם. אלה שיכלו להרשות זאת לעצמם התחלפו עם אלה שיכלו פחות להרשות זאת לעצמם. אנשים יצאו ל-5 שבועות חופשה, כדי שמישהו אחר יוכל לצאת רק ל-3.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
מנהיגות היא בחירה, לא דרגה. אני מכיר אנשים רבים בדרגים הארגוניים הכי בכירים שבהחלט אינם מנהיגים. הם סמכויות, ואנו עושים כמצוותם כי יש להם סמכות עלינו, אבל לא נלך אחריהם. ואני מכיר אנשים רבים בתחתית הארגונים שאין להם שום סמכות, אבל הם בהחלט מנהיגים, וזה משום שהם בחרו לדאוג לאדם שמשמאלם, והם בחרו לדאוג לאדם שמימינם. כאלה הם מנהיגים. שמעתי פעם סיפור
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
על נחתים בתעסוקה מבצעית, וכמנהג הנחתים, הקצין אוכל אחרון, אחרי שווידא שכל אנשיו אכלו. כשהם סיימו לאכול לא נשאר לו אוכל. אז כשהם יצאו שוב לשטח, אנשיו הביאו לו חלק ממזונם כדי שיהיה לו מה לאכול. כי זה מה שקורה. אנו מכנים אנשים אלה "מנהיגים" כי הם צועדים בראש. אנו מכנים אותם "מנהיגים" כי הם נוטלים את הסיכון לפני כולם. אנו מכנים אותם "מנהיגים" כי הם תמיד יבחרו להקריב את עצמם כדי שאנשיהם יהיו בטוחים ומוגנים, וכדי שאנשיהם ייצאו נשכרים, וכשאנו נוהגים כך, התגובה הטבעית תהיה שאנשינו יקריבו למעננו. הם יתנו לנו דם, יזע ודמעות כדי לחזות בהתגשמות החזון של מנהיגם, וכשאנו שואלים אותם: "מדוע עשית זאת? "למה לך לתת דם, יזע ודמעות לאדם זה?" בפי כולם תהיה אותה התשובה: "כי הוא היה עושה זאת למעני." והאין זה הארגון שכולנו היינו רוצים לעבוד בו? תודה רבה לכם.
Thank you very much.
תודה. [מחיאות כפיים]
Thank you. (Applause)
תודה. [מחיאות כפיים]
Thank you. (Applause)