There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Un homme du nom de Capitaine William Swenson a reçu récemment la Médaille d'honneur du Congrès pour ses actions du 8 septembre 2009.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Ce jour-là, des troupes d'Américains et d'Afghans traversaient une partie de l'Afghanistan pour aider à protéger des fonctionnaires gouvernementaux, des fonctionnaires gouvernementaux afghans, qui allaient rencontrer des aînés du village local. Les escadrons ont été pris dans une embuscade et étaient encerclés trois côtés, et entre autres, le Capitaine Swenson a été reconnu pour avoir couru sous le feu afin de secourir les blessés et ramener les morts. Une des personnes qu'il a secourue était un sergent. Swenson, accompagné d'un camarade, se dirigeaient vers un hélicoptère d'évacuation sanitaire.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Et ce qui a été remarquable ce jour-là, c'est que, par pure coïncidence, un des médecins de l'évacuation sanitaire avait une camera GoPro sur son casque et la scène a été entièrement filmée. Elle montre le Capitaine Swenson et son camarade transportant un soldat blessé qui avait reçu une balle dans le cou. Ils l'ont mis dans l'hélicoptère, et là, on voit le Capitaine Swenson se pencher sur lui et l'embrasser avant de faire demi-tour pour en secourir d'autres.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
J'ai vu la vidéo, et je me suis dit, d'où viennent des personnes comme ça ? Qu'est-ce que c'est que ça ? C'est une émotion profonde. quand on fait des choses comme ça. Il y a de l'amour, et je voulais savoir pourquoi les personnes avec qui je travaille ne sont pas comme ça. Dans l'armée, on donne des médailles à ceux qui sont prêts à se sacrifier pour les autres. Dans le business, on donne des bonus à ceux qui sont prêts à sacrifier les autres pour notre profit. Nous faisons tout à l'envers. Pas vrai ? Je me suis demandé d'où viennent les gens comme ça. Au début, ma conclusion était qu'ils sont tout simplement meilleurs. Voilà pourquoi ils sont attirés par l'armée. Ces gens sont attirés par cette idée de service. Mais c'est totalement faux. Ce que j'ai appris, c'est que c'est l'environnement. Si vous avez le bon environnement, chacun de nous a la capacité de faire ces choses remarquables, et surtout, les autres aussi ont cette capacité. J'ai eu l'honneur de rencontrer certains de ceux que nous appelons des héros, qui ont risqué leurs vies pour sauver les autres, et je leur ai demandé : « Pourquoi faire ça ? Pourquoi l'avez-vous fait ? » Et ils ont tous répondent la même chose : « Parce qu'ils l'auraient fait pour moi. » C'est ce profond sentiment de confiance et de collaboration. La confiance et la collaboration sont très importantes. Le problème avec l'idée de confiance et collaboration, c'est que ce sont des sentiments, ce ne sont pas des instructions. Je ne peux pas simplement vous dire, « Ayez confiance en moi », et c'est tout. Je ne peux pas tout simplement demander à deux personnes de coopérer, pour qu'elles le fassent.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Ça ne marche pas comme ça. C'est un sentiment. Alors, d'où vient ce sentiment ? Il y a 50 000 ans pendant l'ère paléolithique, aux débuts de l'Homo Sapiens, nous découvrons que le monde était plein de dangers, toutes ces forces qui s'acharnaient à vouloir nous tuer. Rien de personnel. Que se soit la météo, le manque de ressources un tigre à dents de sabre tout ceci étaient à l'œuvre pour réduire notre durée de vie. Nous sommes donc devenus des animaux sociaux, nous vivions et travaillions ensemble dans ce que nous appelions un cercle de sécurité, à l'intérieur de la tribu, à laquelle nous avions le sentiment d'appartenir. Quand nous nous sentions en sécurité parmi les nôtres, la réaction naturelle était la confiance et la collaboration. Ce sont les avantages qui leur sont intrinsèques. Ça veut dire que je peux m'endormir la nuit et être sûr que quelqu'un de ma tribu guettera le danger. Si nous n'avons pas confiance l'un en l'autre, si je n'ai pas confiance en vous, ça veut dire que vous ne guetterez pas le danger.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Mauvais système de survie. Aujourd'hui, c'est exactement pareil. Le monde est plein de dangers, de choses qui tentent de nous faire échouer ou réduire notre réussite, réduire nos opportunités de réussite. Ce pourrait être les fluctuations de l'économie, l'incertitude de la bourse. Ça pourrait être une nouvelle technologie qui rend votre modèle de business obsolète du jour au lendemain. Ou peut-être vos concurrents qui parfois essayent de vous abattre. Parfois ils essayent de vous faire faire faillite, mais au minimum, ils travaillent dur pour vous empêcher de vous développer et vous voler votre business. Nous n'avons aucun contrôle sur ces forces. Ce sont des constantes,
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
et elles ne s'en iront pas. Les seules variables sont les conditions à l'intérieur de l'organisation, c'est là que le leadership est important, parce que c'est le leader qui donne le ton. Quand un leader fait le choix de mettre en premier la sécurité et la vie des gens à l'intérieur de l'organisation, de sacrifier son confort et sacrifier les résultats tangibles, pour que les gens restent et se sentent en sécurité et aient un sentiment d'appartenance,
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
des choses remarquables se produisent. En partant pour un voyage en avion, j'ai été témoin d'un incident dans lequel un passager a essayé de monter à bord avant qu'on l'appelle, et j'ai regardé l'agent à l’embarquement traiter cet homme comme s'il avait enfreint la loi, comme un criminel. On lui a crié dessus pour avoir essayé de monter à bord un groupe trop tôt. J'ai dit quelque chose. J'ai dit, « Pourquoi nous traitez-vous comme du bétail ? Pourquoi ne pas nous traiter comme des êtres humains ? » Et voilà ce qu'elle m'a répondu. Elle a dit, « Monsieur, si je ne respecte pas les règles, je pourrais avoir des ennuis et perdre mon emploi. » Ce qu'elle était en train de me dire est qu'elle ne se sentait pas en sécurité. Ce qu'elle était en train de me dire c'est qu'elle n'avait pas confiance en ses dirigeants. La raison pour laquelle nous aimons la Southwest Airlines n’est pas qu'elle embauche nécessairement de meilleures personnes.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
C'est parce qu'ils n'ont pas peur de leurs dirigeants. Vous voyez, si les conditions sont mauvaises, nous sommes obligés de dépenser notre temps et notre énergie pour nous protéger l'un de l'autre, et ça affaiblit l'organisation implicitement. Quand nous nous sentons en sécurité à l'intérieur de l'organisation, nous combinons naturellement nos talents et nos points forts et travaillons inlassablement pour faire face aux dangers extérieurs.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
et saisir les opportunités. L'analogie la plus proche que je puisse vous donner à un grand leader, est celle d'un parent. Réfléchissez à ce que signifie être un bon parent, que voulez-vous ? Qu'est ce qui fait un grand parent ? Nous voulons offrir à nos enfants des opportunités, une éducation, de la discipline si nécessaire, pour qu'ils puissent grandir et accomplir plus que ce que nous avons fait. Les grands leaders veulent exactement la même chose. Ils veulent offrir des opportunités à leurs employés, une éducation, de la discipline si nécessaire, développer leur confiance en soi, leur offrir des opportunités d'essayer et échouer, pour qu'ils puissent réussir
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
plus que ce que nous imaginons pour nous-mêmes. Charlie Kim, le PDG d'une société qui s'appelle Next Jump à New York, une société tech, explique que, si vous aviez des difficultés en famille, envisageriez-vous de laisser tomber un de vos enfants ? Jamais. Alors, pourquoi envisager de laisser tomber des personnes de votre organisation ? Charlie a appliqué une politique d'emploi à vie. Si Next Jump vous embauche, vous ne pouvez pas vous faire virer pour des problèmes de performances. En fait, si vous avez des problèmes, on vous aide et on vous soutient, comme on ferait avec les enfants qui rentrent à la maison avec un 9/20.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
C'est tout le contraire. C'est la raison pour laquelle de nombreuses personnes ont une telle haine viscérale pour certains PDG de banques avec leurs salaires et bonus disproportionnés. Ce ne sont pas les chiffres. Ils ont violé la définition-même du leadership. Ils ont violé ce profond contrat social. Nous savons qu'ils ont permis que leurs employés soient sacrifiés pour qu'ils puissent protéger leurs intérêts, ou pire, ils ont sacrifié leur personnel pour protéger leurs intérêts. C'est ce qui nous indigne, ce ne sont pas les chiffres. Quelqu'un s'indignerait-il si nous offrions un bonus de 150 millions de dollars à Gandhi ? Et si nous offrions 250 millions de dollars à Mère Teresa ? Ça nous pose problème ? Pas du tout. Pas du tout. Les grands leaders ne sacrifieraient jamais les gens pour sauver les chiffres. Ils sacrifieraient d'abord les chiffres
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
pour sauver les personnes. Bob Chapman gère une grande société de production dans le Midwest qui s’appelle Barry-Wehmiller, En 2008 elle a été durement touchée par la récession, et ils ont perdu 30 pour cent de leurs commandes d'un jour à l'autre. Pour une grande société, c'est un gros problème, et ils ne pouvaient plus se permettre leur main d'œuvre Il leur fallait économiser 10 millions de dollars, donc, comme beaucoup de sociétés, le conseil s'est rassemblé pour discuter des licenciements. Et Bob a refusé. Bob ne croit pas au nombre de personnes. Il croit au nombre de cœurs, et c'est beaucoup plus difficile de réduire le nombre de cœurs. Ils ont élaboré un programme de congés. Chaque employé, de la secrétaire au PDG, devait prendre quatre semaines de congés non payés. Ils pouvaient les prendre quand ils voulaient, et ils ne devaient pas les prendre tous d'affilés. Mais c'est comme ça que Bob a annoncé le programme qui avait tant d'importance. Il a dit, il vaut mieux souffrir tous un peu plutôt que quelqu’un ait à souffrir beaucoup, et le moral est remonté. Ils ont économisé 20 millions de dollars, et surtout, comme prévu, quand les gens se sentent en sécurité et protégés par la direction de l'organisation, la réaction naturelle est la confiance et la collaboration. Assez spontanément, sans qu'on s'y attende, les gens ont commencé à faire des échanges entre eux. Ceux qui pouvaient en prendre plus les échangeaient avec ceux qui pouvaient moins se le permettre. Certains prenaient cinq semaines
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
pour que d'autres puissent n'en prendre que trois. Le leadership est un choix. Ce n'est pas un grade. Je connais des gens au plus haut niveau des organisations qui ne sont absolument pas des leaders. Ce sont des autorités, et nous faisons ce qu'ils disent parce qu'ils ont de l'autorité sur nous, mais nous ne les suivrions pas. Et je connais beaucoup de gens qui sont au plus bas niveau des organisations qui n'ont aucune autorité et sont des leaders absolus, et ce parce qu’ils ont choisi de s'occuper de la personne à leur gauche, et ils ont choisi de s'occuper de la personne à leur droite.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Voici ce qu'est un leader. J'ai entendu l'histoire de certains Marines qui étaient au théâtre, et comme le veut la coutume dans la Marine, l'officier mange en dernier, et il laisse ses hommes manger en premier, et quand ils avaient fini, il n'y avait plus rien à manger pour lui. Et quand ils sont revenus sur le terrain, ses hommes lui ont ramené de la nourriture pour qu'il puisse manger, parce que ça se passe comme ça. Nous les appelons des leaders parce qu'ils y vont en premier. Nous les appelons des leaders parce qu'ils prennent le risque avant les autres. Nous les appelons des leaders parce qu'ils choisissent de se sacrifier pour que d'autres puissent être en sécurité et protégés et leurs hommes puissent réussir, et en faisant cela, la réaction naturelle est que nos hommes se sacrifieront pour nous. Ils verseront sang, sueur et larmes pour voir naitre la vision de leurs leaders, et quand nous leur demandons, « Pourquoi devrions-nous le faire ? Pourquoi verser sang, sueur et larmes pour cette personne ? » Ils répondent tous la même chose : « Parce qu'ils feraient la même chose pour moi. » N'est-ce pas l'organisation
Thank you very much.
dans laquelle nous souhaiterions tous travailler ?
Thank you. (Applause)
Merci beaucoup.
Thank you. (Applause)
Merci. (Applaudissements)