There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
On mies nimeltä kapteeni William Swenson, jonka kongressi juuri palkitsi Medal of Honor -kunniamitalilla teoistaan 8. syyskuuta 2009.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Sinä päivänä kolonna amerikkalaisia ja afgaanijoukkoja eteni läpi alueen Afganistanissa suojellakseen Afgaanihallituksen virkailijoita, jotka olivat tapaamassa paikallisia kylänvanhimpia. Kolonna joutui väijytykseen ja piiritettiin kolmelta puolelta, ja monen muun teon lisäksi, kapteeni Swensonin nähtiin juoksevan tulitukseen pelastaakseen haavoittuneita ja hakeakseen kuolleita. Yksi hänen pelastamistaan oli kersantti, ja hän eteni toverinsa kanssa evakuointihelikopterille.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Sinä päivänä, sattumalta, yhdellä lääkintämiehistä oli GoPro-kamera kypärässään, joka nauhoitti koko tilanteen. Filmillä näkyy, kuinka Swenson ja toveri tuovat haavoittuneen, joka oli saanut osuman kaulaansa. He pistävät tämän helikopteriin ja kapteeni Swenson kumartuu antamaan tälle suukon ennen kuin lähtee pelastamaan muita.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Nähdessäni tämän, mietin itsekseni, mistä tällaisia ihmisiä tulee? Mitä se on? Jokin syvä tunne, joka saa tekemään tuollaista. Se on rakkautta, ja halusin tietää, miksi työkaverini eivät ole tuollaisia. Armeijassa annetaan mitaleita ihmisille, jotka ovat valmiita uhraamaan itsensä muiden edestä. Bisnesmaailmassa annetaan bonuksia niille, jotka uhraavat muita meidän hyödyksemme. Ihan väärin päin, eikö? Mistä tällaiset ihmiset tulevat? Ensin ajattelin, että he ovat vain parempia ihmisiä. Siksi he menevät armeijaan. Nämä paremmat ihmiset haluavat palvella. Mutta ei se niin ole. Olen oppinut, että se on ympäristö. Oikeassa ympäristössä jokaisella meistä on sama kyky, ja mikä tärkeintä, muillakin on se. Olen saanut tavata muutaman näistä, joita kutsumme sankareiksi. He ovat riskeeranneet elämänsä pelastaakseen toisia, ja kysyin heiltä: "Miksi teit niin?" He kaikki vastaavat samoin: "Koska he olisivat tehneet samoin." Se on voimakas luottamus ja yhteistyön tunne. Luottamus ja yhteistyö ovat tärkeitä. Ongelma niissä on, että ne ovat tunteita eivätkä ohjeita. En voi sanoa: "Luota minuun," ja luotat. En voi käskeä ihmisiä yhteistyöhön. Se ei toimi niin. Se on tunne.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Mistä tämä tunne tulee? Jos mennään 50 000 vuotta taaksepäin, paleoliittiselle kaudelle, Homo sapiensin alkuajoille, maailma oli tuolloin täynnä vaaroja, kaikki nämä voimat valmiina tappamaan meidät. Ei mitään henkilökohtaista. Oli se sitten sää, pula resursseista, tai sapelihammastiikeri, kaikki yrittivät lyhentää elämäämme. Joten kehityimme sosiaalisiksi, ja asuimme yhdessä turvallisuuden ympyrässä, heimossa, jonne tunsimme kuuluvamme. Kun tunsimme olomme turvalliseksi, oli luonnollista luottaa ja tehdä yhteistyötä. Siitä on hyötyä. Voin nukkua yöllä ja luottaa siihen, että joku heimostani on vahdissa. Jos emme luota toisiimme, muut eivät vahdikaan. Huono selviytymiskeino.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Nykypäivä on samanlainen. Maailma on täynnä vaaroja, jotka yrittävät hankaloittaa elämäämme ja vähentää menestystämme. Sitä ovat talouden nousut ja laskut, osakemarkkinoiden epävarmuus. Sitä voi olla uusi teknologia, joka tekee bisneksestäsi vanhentuneen. Tai se voi olla kilpailijasi, joka yrittää tappaa sinut. Joku yrittää saada sinut pois alalta, tai ainakin tekee kovasti töitä hidastaakseen kasvuasi ja varastaakseen bisneksesi. Me emme hallitse näitä voimia. Ne ovat vakio eivätkä katoa mihinkään. Ainoa muuttuja on olosuhteet
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
organisaation sisällä, ja siinä johtajuudella on merkitystä, koska johtaja määrää sävelen. Kun johtaja päättää laittaa turvallisuuden ja ihmisten elämän etusijalle, uhraten oman mukavuutensa, jotta ihmiset tuntevat olonsa turvalliseksi, uskomattomia juttuja tapahtuu. Olin lentomatkalla
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
ja näin tapauksen, jossa matkustaja yritti koneeseen ennen kuin oli hänen vuoronsa, ja kenttävirkailija kohteli miestä kuin tämä olisi rikkonut lakia. Miehelle huudettiin, koska hän yritti yhtä ryhmää liian aikaisin. Joten sanoin: "Miksi kohtelet meitä kuin karjaa? Etkö voi kohdella meitä kuin ihmisiä?" Ja hän vastasi näillä sanoin: "Sir, jos en noudata sääntöjä, saatan menettää työni." Vaikutti siltä, että hän ei tuntenut oloaan turvalliseksi. Minä tulkitsin häntä niin, että hän ei luota johtajiinsa. Tykkäämme lentää Southwest Airlinesilla, emme siksi, että heillä on parempi väki, vaan koska he eivät pelkää pomojaan.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Jos olosuhteet ovat väärät, käytämme aikamme ja energiamme suojellaksemme itseämme toisiltamme, ja se heikentää organisaatiota. Kun olemme turvassa, yhdistämme lahjakkuutemme ja vahvuutemme ja työskentelemme ulkopuolisia vaaroja vastaan ja tartumme tilaisuuksiin.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Lähin analogia loistavasta johtajasta on vanhemmuus. Jos mietitään mitä vanhemmuus on, minkälainen on hyvä vanhempi? Haluamme antaa lapsillemme mahdollisuuksia, koulutuksen, ja kuria tarpeen mukaan, jotta he saavuttaisivat enemmän kuin me itse saavutimme. Suuret johtajat haluavat samaa. He haluavat antaa mahdollisuuden kouluttautumiseen, kuriin, kasvattaa ihmisten itsetuntoa, sallia epäonnistumiset, jotta he saavuttaisivat enemmän kuin me olisimme ikinä kuvitelleet itsellemme.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim, joka on johtaja Next Jump -yrityksessä, teknologiayrityksessä New Yorkissa, hän kysyy, jos perheelläsi ei menisi hyvin, olisitko valmis heittämään ulos yhden lapsistasi? Emme ikinä. Miksi sitten sanomme irti ihmisiä organisaatioissa? Charlie otti käyttöön elinikäisen työn toimintalinjan. Jos saa työn Next Jumpissa, ei voi saada potkuja tehottomuuden takia. Jos jollain on vaikeuksia, häntä neuvotaan ja tuetaan, ihan kuin omaa lasta, joka sattuu saamaan huonon arvosanan koulussa. Täysin erilaista.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Siksi monet ihmiset vihaavat pohjattomasti pankkien johtajia, jotka saavat ylimitoitettua palkkaa ja bonuksia. Ei numeroiden takia. He ovat rikkoneet johtajuuden määritelmän. He ovat rikkoneet sopimustamme. He ovat antaneet omiensa uhrautua säilyttääkseen omat etunsa, tai he uhrasivat ihmisensä omien etujensa takia. Se loukkaa meitä, eivät numerot. Pahastuisiko kukaan, jos 150 miljoonan dollarin bonuksesta Gandhille? Entä 250 miljoonaa Äiti Teresalle? Olisimmeko pahoillamme? Emme. Emme suinkaan. Suuret johtajat eivät uhraisi ihmisiä pelastaakseen numeroita. He uhraisivat ennemmin numerot pelastaakseen ihmiset.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Bob Chapman johtaa keskilännessä suurta tuotantolaitosta, nimeltä Barry-Wehmiller. Vuonna 2008 taantuma iski yritykseen pahasti, ja he menettivät 30 prosenttia tilauksistaan. Suurelle tuotantolaitokselle tämä on iso juttu, ja heillä ei ollut varaa työntekijöihinsä. Piti säästää 10 miljoonaa dollaria, joten nykytrendien mukaisesti, johtokunta keskusteli irtisanomisista. Bob kieltäytyi. Bob ei usko päälukuihin. Bob uskoo sydänlukuihin, ja on paljon vaikeampi vähentää sydänlukua. Joten he päätyivät lomautuksiin. Jokaisen työntekijän, johtajat mukaanlukien, piti ottaa neljä viikkoa palkatonta lomaa. He saivat ottaa sen haluamanaan aikana, eikä sen tarvinnut olla yhtäjaksoinen. Tapa, jolla Bob ilmoitti ohjelmasta, merkitsi paljon. Hän sanoi, että on parempi kaikkien kärsiä vähän kuin kenenkään kärsiä paljon, ja työmoraali koheni. He säästivät 20 miljoonaa dollaria, ja mikä tärkeintä, kun ihmiset tuntevat olevansa turvassa, luonnollinen reaktio on luottaa ja tehdä yhteistyötä. Täysin spontaanisti ihmiset alkoivat käydä kauppaa. Ne, joilla oli siihen varaa, vaihtoivat niiden kanssa, joilla ei ollut. Jotkut ottivat viisi viikkoa, jotta joku voisi ottaa kolme. Johtajuus on valinta, ei asema.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Tiedän monia senioritason työntekijöitä, jotka eivät ole johtajia. He ovat auktoriteettejä, ja tottelemme, koska heillä on auktoriteetti, mutta emme seuraisi heitä. Tiedän monia alimman tason työntekijöitä, joilla ei ole auktoriteettia, ja he ovat todellakin johtajia, koska he huolehtivat ihmisistä ympärillään, ja ovat valinneet välittämisen. Tällainen on johtaja. Kuulin tarinan
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
merijalkaväen sotilaista, jotka olivat ruokailemassa, ja merijalkaväen perinteen mukaan upseeri söi viimeisenä, ja antoi miestensä syödä ensin, ja kun he olivat valmiita, ruokaa ei ollut jäänyt hänelle. Ja palattuaan kentälle miehet toivat hänelle ruokaansa, jotta hän saisi syödäkseen, koska niin se menee. Kutsumme heitä johtajiksi, koska he menevät ensimmäisinä. Koska he ottavat riskin ennen muita. Koska he uhraavat itsensä, jotta heidän porukkansa olisi turvassa ja hyötyisi, ja luonnollisena reaktiona ihmiset uhraavat itsensä heidän vuokseen. Ihmiset antavat meille hikeä ja kyyneleitä tuodakseen johtajansa vision eloon, ja kysyessämme: "Miksi?" "Miksi annat kaikkesi tuolle ihmiselle?" Kaikki sanovat samaa: "Koska hän olisi tehnyt sen minulle." Emmekö kaikki haluaisi työskennellä tuollaisessa organisaatiossa? Kiitos paljon.
Thank you very much.
Kiitos. (Aplodeja)
Thank you. (Applause)
Kiitos. (Aplodeja)
Thank you. (Applause)