There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
Existe un hombre llamado capitán William Swenson que recientemente fue premiado con la medalla de honor del Congreso por sus acciones del 8 de septiembre de 2009.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
Ese día, una columna de tropas afganas y estadounidenses se abría paso por una parte de Afganistán para ayudar a proteger a un grupo de funcionarios del gobierno, de funcionarios afganos, que se reunirían con algunos ancianos locales de la aldea. La columna fue emboscada, rodeada desde 3 flancos, y, entre otras muchas cosas, el capitán Swenson fue reconocido por lanzarse a fuego abierto para rescatar a los heridos y sacar a los muertos. Uno de los rescatados era un sargento, y junto a un compañero se dirigían a un helicóptero de evacuación médica.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Lo notable de ese día es que, por pura coincidencia, uno de los médicos de evacuación, tenía una cámara de video en el casco y capturó toda la escena en video. Muestra al capitán Swenson y a su compañero rescatando a este soldado herido que había recibido un disparo en la nuca. Lo pusieron en el helicóptero, y luego se ve al capitán Swenson agacharse y darle un beso antes de darse la vuelta para rescatar a más gente.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Vi esto, y me dije a mí mismo, ¿de dónde vienen las personas así? ¿Qué es eso? Esa es una emoción profunda, la que motiva a actuar así. Allí hay amor, y quería saber por qué es que yo no trabajo con gente así. Ya saben, en el Ejército, dan medallas a personas que están dispuestas a sacrificarse para que otros puedan ganar. En las empresas damos bonus a las personas que están dispuestos a sacrificar a otros para poder ganar. Lo tenemos al revés, ¿no? Así que me pregunté: ¿de dónde viene esta gente? Y mi conclusión inicial fue que solo son mejores personas. Por eso se sienten atraídas a la milicia. Estas mejores personas son atraídas por este concepto de servicio. Pero eso es totalmente erróneo. Aprendí que tiene que ver con el entorno, con el entorno adecuado, todos y cada uno de nosotros tenemos la capacidad de hacer estas cosas notables, y, lo más importante, otros tienen esa capacidad también. He tenido el gran honor de poder conocer a algunos de los que llamaríamos "héroes", que han arriesgado sus propias vidas para salvar a otros, y les pregunté: "¿Por qué hiciste eso? ¿Por qué lo hiciste?" Y todos dicen lo mismo: "Porque ellos lo hubieran hecho por mí". Es un sentido profundo de confianza y cooperación. Así que la confianza y la cooperación son muy importantes aquí. El problema con los conceptos de confianza y cooperación es que son sentimientos, no son instrucciones. No puedo simplemente decirte, "Confía en mí", y lo harás. No puedo simplemente instruir a dos personas a cooperar, y lo harán. No funciona así. Es un sentimiento.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
Así que ¿de dónde viene ese sentimiento? Si nos remontamos 50 000 años atrás a la era Paleolítica, a los primeros días del Homo sapiens, encontramos que el mundo estaba lleno de peligro, había muchas fuerzas que operaban muy duramente para matarnos. Nada personal. Ya fuese el tiempo, la ausencia de recursos, quizá un tigre dientes de sable, todas estas cosas contribuían a reducir nuestra expectativa de vida. Por eso hemos evolucionado como animales sociales, viviendo y trabajando juntos en lo que yo llamo un "círculo de seguridad" dentro de la tribu, donde nos sentimos como si perteneciésemos. Y al sentirnos seguros entre los nuestros, la reacción natural fue la confianza y la cooperación. Hay beneficios inherentes en esto. Significa que puedo dormir por la noche y confiar en que alguien desde dentro de mi tribu velará por el peligro. Si no confiamos en el otro, si no confío en ti, significa que no velarás ante el peligro. Mal sistema de supervivencia.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Hoy en día es exactamente lo mismo. El mundo está lleno de peligros, cosas que están tratando de frustrar nuestras vidas o reducir nuestro éxito, reducir nuestra oportunidad de éxito. Podrían ser los altibajos de la economía, la incertidumbre del mercado de valores. Podría ser una nueva tecnología que hace que tu modelo de negocio se vuelva obsoleto de la noche a la mañana. O podría ser tu competencia que a veces trata de matarte. A veces trata de sacarte de carrera o, por lo menos, trabaja arduamente para frustrar tu crecimiento y robarte el negocio. No tenemos ningún control sobre estas fuerzas. Son una constante, y no van a desaparecer.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
La única variable son las condiciones dentro de la organización, y ahí es donde importa el liderazgo, porque es el líder quien marca las pautas. Cuando un líder elige poner la seguridad y la vida de las personas dentro de la organización en primer lugar, sacrificar sus comodidades y sacrificar los resultados tangibles, que hacen a las personas permanecer y sentirse seguras y sentir que pertenecen, ocurren cosas extraordinarias.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Yo estaba volando en un viaje, y fui testigo de un incidente en el que un pasajero intentó abordar antes que dijesen su número, y vi a la agente de la puerta tratar a este hombre como si hubiese violado la ley, como a un criminal. Le gritaron por intentar subir demasiado pronto. Así que le dije: "¿Por qué nos tratan como ganado? ¿Por qué no nos tratan como a seres humanos?" Y me dijo, exactamente: "Señor, si yo no sigo las reglas, podría tener problemas o perder mi trabajo". Me estaba diciendo que no se sentía segura. Me estaba diciendo que no confía en sus líderes. Nos gusta volar en Southwest Airlines no porque contraten necesariamente a mejores personas, sino porque ellos no temen a sus líderes.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Si las condiciones son erróneas, nos vemos obligados a gastar nuestro tiempo y energía en protegernos de los demás, y eso inherentemente debilita a la organización. Cuando nos sentimos a salvo dentro de la organización, naturalmente combinamos nuestros talentos y nuestras fortalezas y trabajamos sin descanso para hacer frente a los peligros externos y aprovechar las oportunidades.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
La analogía más cercana que puedo dar sobre ser un gran líder, es la de ser padre. Si piensan qué significa ser un buen padre de familia, ¿Qué desean? ¿Qué hace a un buen padre? Queremos dar a nuestros niños las oportunidades, la educación, la disciplina cuando sea necesario, todo para que puedan crecer y lograr más de lo que logramos nosotros mismos. Los grandes líderes quieren exactamente lo mismo. Quieren brindar a su gente las oportunidades, la educación, y la disciplina cuando sea necesario, construir la confianza en sí mismos, darles la oportunidad de intentar y fallar, todo para que puedan lograr más de lo que podríamos imaginar para nosotros mismos.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
Charlie Kim, director general de una empresa llamada Next Jump en la Ciudad de Nueva York, una empresa de tecnología, hace referencia a que al atravesar momentos difíciles en la familia, ¿alguna vez consideraron despedir a uno de sus hijos? Nunca haríamos eso. Entonces, ¿por qué consideramos el despido dentro de nuestra organización? Charlie implementó una política de empleo de por vida. Si uno consigue un empleo en Next Jump, no puede ser despedido por problemas de rendimiento. De hecho, si tiene problemas, le van a entrenar y darán apoyo, al igual que lo haríamos con uno de nuestros hijos que regresa a casa con una nota mala de la escuela. Es todo lo contrario.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Por esta razón mucha gente tiene un odio visceral, un enojo tal, a algunos de estos ejecutivos bancarios con esos salarios desproporcionados y las estructuras de bonificaciones. No son los números. Es que ellos han violado la propia definición de liderazgo. Han violado este contrato social profundamente arraigado. Sabemos que permitieron el sacrificio de su gente para proteger sus propios intereses, o, peor aún, sacrificaron a su gente para proteger sus propios intereses. Esto es lo que lo nos ofende, no los números. ¿Alguien se ofendería si le diésemos un bono de USD 150 millones a Gandhi? ¿Qué tal un bono de USD 250 millones a la Madre Teresa? ¿Tenemos un problema con eso? Ninguno en absoluto. Ninguno en absoluto. Los grandes líderes nunca sacrificarían a las personas para salvar los números. Antes sacrificarían los números para salvar a las personas.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Bob Chapman, que dirige una gran fábrica en el medio oeste de EE.UU. llamada Barry-Wehmiller, en 2008 fue golpeado muy duramente por la recesión, y perdió el 30 % de sus pedidos, de un plumazo. En una gran empresa manufacturera eso es algo importante, porque no podía mantener su mano de obra. Tenían que ahorrar USD 10 millones, por lo que, al igual que muchas empresas hoy en día, se reunió el consejo y analizó la opción de los despidos. Y Bob se negó. Verán, Bob no cree en el recuentos de cabezas. Bob cree en el recuento de corazones, y es mucho más difícil simplemente reducir el recuento de corazones. Y así se les ocurrió un programa de licencias. Todos los empleados, desde la secretaría al CEO, estaban obligados a tomar 4 semanas de vacaciones no remuneradas. Podían tomarlas en cualquier momento que quisieran, y no tenían que tomarlas de forma consecutiva. Pero fue la manera en que Bob anunció el programa lo que le importaba tanto. Él dijo, es mejor que todos debamos sufrir un poco a que cualquiera de nosotros tenga que sufrir mucho, y la moral subió. Ahorraron USD 20 millones, y, lo más importante como cabría esperar, cuando la gente se siente segura y protegida por el liderazgo en la organización, la reacción natural es la de confiar y cooperar. Y, espontáneamente, nadie lo esperaba, la gente empezó a intercambiar entre sí. Los que se podían permitir más intercambiarían con los que podían permitirse menos. Algunas personas se tomarían 5 semanas para que otro solo tuviera que tomar 3.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
El liderazgo es una elección. No es un rango. Conozco a mucha gente en el más alto nivel en una organización que definitivamente no son líderes. Son las autoridades, y hacemos lo que dicen porque tienen autoridad sobre nosotros, pero nosotros no los seguiríamos. Y conozco muchas personas que se encuentran en la parte inferior de las organizaciones que no tienen ninguna autoridad, pero son líderes absolutos, y esto se debe a que han elegido cuidar de la persona a la izquierda de ellos, y ellos han elegido cuidar de la persona a la derecha de ellos. Eso es un líder.
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Escuché una historia de unos marines que se encontraban en el teatro, y como es costumbre de la Marina, el oficial comió último, y dejó que sus hombres comieran primero y, cuando terminaron, no había comida para él. Y cuando regresaron al campo, sus hombres le trajeron algunos de sus alimentos para que coma, porque eso es lo que pasa. Nosotros los llamamos líderes porque van primero. Los llamamos líderes porque toman el riesgo antes que nadie. Los llamamos líderes porque van a elegir sacrificarse para que su gente puede estar segura y protegida y, por lo tanto, para que su gente pueda ganar y, al hacerlo, la respuesta natural es que nuestra gente se sacrificará por nosotros. Ellos nos darán su sangre, sudor y lágrimas para ver que triunfa la visión de su líder, y cuando les preguntamos: "¿Por qué hiciste eso? ¿Por qué darías tu sangre, sudor y lágrimas por esa persona?" todos dicen lo mismo: "Porque ellos lo hubieran hecho por mí". Y, ¿no es esa la organización en la que a todos nos gustaría trabajar?
Thank you very much.
Muchas gracias.
Thank you. (Applause)
Gracias. (Aplausos)
Thank you. (Applause)
Gracias. (Aplausos)