Einem Mann namens Captain William Swenson ... ... wurde kürzlich die Ehrenmedaille für seinen Einsatz am 8. September 2009 verliehen. An jenem Tag war eine Einheit amerikanischer und afghanischer Truppen auf dem Weg durch einen Teil von Afghanistan, um eine Gruppe von Regierungsvertretern zu beschützen; afghanische Beamte, die unterwegs zu einem Treffen mit einigen Dorfältesten waren. Die Einheit geriet in einen Hinterhalt und war von drei Seiten umzingelt. Neben vielen anderen Dingen wurde Captain Swenson dafür gewürdigt, dass er unter Beschuss los lief, um Verwundete zu retten und Tote zu bergen. Unter den Geretteten war ein Sergeant, den er mit einem Kameraden zu einem Rettungshubschrauber brachte. Das Bemerkenswerte an jenem Tag war, dass einer der Rettungsärzte ganz zufällig eine Helmkamera hatte und die ganze Szene filmte. Der Film zeigt, wie Captain Swenson und sein Kamerad diesen verwundeten Soldaten, der einen Schuss in den Hals bekommen hatte, herbeibringen. Sie heben ihn in den Hubschrauber, und dann sieht man, wie Captain Swenson sich über ihn beugt und ihm einen Kuss gibt, bevor er sich umdreht, um andere zu retten. Als ich das sah, fragte ich mich: Wo kommen solche Leute her? Was ist das? Das müssen sehr tiefe Gefühle sein, wenn man bereit ist, so etwas zu tun. Da ist Liebe im Spiel. Ich wollte wissen, warum ich nicht mit solchen Menschen zusammenarbeite. Im Militär ehrt man Menschen, die bereit sind, sich zum Wohle anderer aufzuopfern. In der Wirtschaft belohnen wir Menschen, die bereit sind, andere zu opfern damit wir gewinnen. Wir machen es also umgekehrt. Ich fragte mich: Woher kommen solche Leute? Zunächst vermutete ich, dass es einfach bessere Menschen sind. Deshalb zieht es sie zum Militär. Diese besseren Menschen werden von dieser Art Dienst angezogen. Aber das ist völlig falsch. Ich erkannte, dass es vom Umfeld abhängt. Wenn man sich im richtigen Umfeld bewegt, kann jeder einzelne von uns solche besonderen Dinge tun, und noch wichtiger: Andere haben diese Fähigkeit auch. Ich hatte die große Ehre, einige derer zu treffen, die man wohl als Helden bezeichnen würde, die ihr Leben riskiert haben, um andere zu retten. Ich fragte sie: "Warum würde man so etwas tun? Warum haben Sie das getan?" Sie alle gaben die gleiche Antwort: "Weil sie es auch für mich getan hätten." Es ist dieses tiefe Gefühl von Vertrauen und Kooperation. Vertrauen und Kooperation sind hierbei sehr wichtig. Das Problem mit Begriffen wie "Vertrauen" und "Kooperation" ist: Es sind Empfindungen und keine Anweisungen. Ich kann nicht sagen: "Vertraue mir", und du vertraust mir. Ich kann nicht zwei Leute anweisen, zu kooperieren und sie tun es. So funktioniert das nicht. Es ist ein Gefühl. Woher kommt dieses Gefühl? Wenn wir 50 000 Jahre zurückgehen, in das Paläolithikum, in die frühen Tage des Homo Sapiens, dann sehen wir eine Welt voller Gefahren. All diese Kräfte setzten alles daran, uns zu töten. Das war nichts Persönliches. Ob es das Wetter, der Mangel an Ressourcen, oder ein Säbelzahntiger war, all diese Dinge arbeiteten an der Verkürzung unserer Lebensdauer. So entwickelten wir uns zu einem sozialen Tier, indem wir zusammenlebten und -arbeiteten in einem sicheren Kreis, wie ich es nenne, in einem Stamm, dem wir uns zugehörig fühlten. Und wenn wir uns unter unseres gleichen sicher fühlten, war Vertrauen und Kooperation die natürliche Reaktion. Das birgt Vorteile. Es bedeutet, dass ich nachts schlafen und darauf vertrauen kann, dass jemand aus meinem Stamm Wache hält. Wenn ich dir nicht vertrauen kann, dass du auf die Gefahren achtest, ist das ein schlechtes Überlebenssystem. Heutzutage ist es genau so. Die Welt ist voller Gefahren: Dinge, die uns zu frustrieren oder unsere Erfolgschancen zu mindern suchen. Es könnte das Auf und Ab der Wirtschaft sein; die Unsicherheit der Börse oder eine neue Technologie, die dein Geschäftsmodell obsolet macht. Es könnten Konkurrenten sein, die manchmal versuchen, dich zu tilgen, aus dem Geschäft zu drängen, aber zumindest hart daran arbeiten, dein Wachstum zu verhindern und dir dein Geschäft zu stehlen. Wir haben keine Kontrolle über diese Kräfte. Sie sind eine Konstante und werden nicht verschwinden. Das einzig Variable sind die Bedingungen innerhalb einer Organisation und dabei spielt Führung eine große Rolle, weil der Anführer den Ton angibt. Wenn ein Anführer entscheidet, die Sicherheit und das Leben der Menschen innerhalb der Organisation vor das eigene Wohlergehen und die konkreten Ergebnisse zu stellen, so dass die Menschen bleiben wollen, und sich sicher und zugehörig fühlen, passieren bemerkenswerte Dinge. Während einer Flugreise bekam ich einen Vorfall mit, bei dem ein Passagier versuchte, an Bord zu gehen, bevor seine Nummer aufgerufen wurde. Ich sah, wie die Sicherheitsangestellte den Mann behandelte, als hätte er wie ein Verbrecher das Gesetz gebrochen. Der Mann wurde angeschrien, weil er sich nicht an die Reihenfolge hielt. Also sagte ich etwas: "Warum behandeln Sie uns wie Vieh? Warum behandeln Sie uns nicht wie menschliche Wesen?" Ihre Antwort war diese: "Wenn ich mich nicht an die Regeln halte, könnte ich Schwierigkeiten bekommen oder meinen Job verlieren." Damit sagte sie also, dass sie sich nicht sicher fühlt. Sie sagte damit, dass sie ihren Anführern nicht vertraut. Der Grund, dass wir gerne mit Southwest Airlines fliegen, ist nicht unbedingt, dass sie bessere Leute einstellen, sondern, weil sie dort ihre Anführer nicht fürchten. Wenn die Bedingungen nicht stimmen, müssen wir unsere Zeit und Energie aufwenden, um uns voreinander zu schützen und das schwächt automatisch die Organisation. Ein sicheres Gefühl in der Organisation lässt uns ganz automatisch unsere Talente und Stärken unermüdlich dafür einsetzen, den äußeren Gefahren zu begegnen und Gelegenheiten beim Schopf zu packen. Die beste Analogie dafür, was ein guter Anführer ist, sind für mich die Eltern. Was wünscht man sich von guten Eltern? Was macht sie aus? Dem Kind Möglichkeiten, Bildung und, wenn nötig, Disziplin zu geben, sodass es aufwächst und mehr erreicht, als wir es für uns gekonnt haben. Große Anführer wollen genau das: Ihren Leuten Möglichkeiten, Bildung und ggf. Disziplin geben; ihr Selbstvertrauen stärken, Versuche und Fehlschläge erlauben, sodass sie mehr erreichen können, als wir es für uns selbst je hätten vorstellen können. Charlie Kim, der Leiter einer Firma namens Next Jump, einem Technik-Unternehmen in New York City, argumentiert wie folgt: "Wenn es in ihrer Familie hoch her ging, haben Sie jemals erwogen, ihr Kind zu entlassen?" Das würde man nie tun. Warum denken wir dann in unseren Firmen über Entlassungen nach? Charlie entwickelte ein Konzept zur lebenslangen Beschäftigung. Wer bei Next Jump arbeitet, wird nicht wegen Leistungsproblemen gefeuert. Vielmehr wird jemand, der Probleme hat, betreut und bekommt Unterstützung, wie wir es für unser Kind tun, wenn es mit einer Drei aus der Schule kommt. Es ist das Gegenteil. Deshalb haben so viele Menschen eine solche Wut im Bauch, auf einige dieser Bankenchefs mit ihren unverhältnismäßigen Gehältern und Boni. Es liegt nicht an den Zahlen, sondern daran, dass grundlegende Führungsprinzipien, verletzt wurden sowie dieser tief sitzende Gesellschaftsvertrag. Zu wissen, dass sie bereitwillig ihre Leute geopfert oder gar ihr Volk geopfert haben, um ihre Interessen zu schützen, das ist so beleidigend. Nicht die Zahlen. Wäre jemand beleidigt, wenn man Ghandi einen 150 Mio. Dollar Bonus gäbe? Wie wäre es mit einem 250-Mio.-Dollar-Bonus für Mutter Teresa? Hätte man damit ein Problem? Ganz und gar nicht. Große Anführer würden nie Menschen wegen der Zahlen opfern. Eher würden sie die Zahlen opfern, um die Menschen zu retten. Bob Chapman, der ein großes Produktionsunternehmen namens Barry-Wehmiller im Mittleren Westen besitzt, war 2008 sehr stark von der Rezession betroffen. Sie verloren über Nacht 30 Prozent ihrer Aufträge. Für ein solches Unternehmen ist das eine große Sache. Sie konnten sich ihre Arbeitskräfte nicht mehr leisten. Es galt 10 Mio. Dollar einzusparen. Wie bei vielen Unternehmen heutzutage kam der Vorstand zusammen und diskutierte über Entlassungen. Aber Bob lehnte ab, denn Bobs Maßstab ist nicht die Belegschaftsgröße, Bobs Maßstab ist die Herzensgröße und es ist viel schwieriger Herzensgröße weg zu rationalisieren. Also haben sie ein Urlaubsprogramm entworfen. Alle Mitarbeiter, vom Sekretär bis zum Chef, mussten vier Wochen unbezahlten Urlaub nehmen. Sie konnten ihn nehmen, wann sie wollten und sie mussten ihn nicht an einem Stück nehmen. Aber die Weise, in der Bob diese Idee vorstellte, war entscheidend. Er sagte: Besser, wir alle leiden ein wenig, als dass irgendeiner von uns viel leiden muss. Und die Moral stieg. Sie sparten 20 Millionen Dollar und vor allem ergab sich erwartungsgemäß, da die Menschen sich durch die Führung sicher und geschützt fühlten, als natürliche Reaktion Vertrauen und Kooperation. Und ganz spontan und unerwartet handelten die Menschen untereinander. Wer sich mehr leisten konnte, tauschte mit dem, der sich weniger leisten konnte. Manche nahmen fünf Wochen, damit jemand anderes nur drei zu nehmen brauchte. Führung ist eine Entscheidung, kein Rang. Ich kenne viele Leute in Chefetagen von Organisationen, die keine richtigen Anführer sind. Sie sind Herrscher und wir tun, was sie sagen, weil ihnen die Autorität über uns gegeben ist, aber wir würden ihnen nicht folgen. Und ich kenne viele Leute an der Basis ihrer Firma, die keine Macht haben und dennoch echte Anführer sind. Weil sie sich entschieden haben, sowohl auf die Person zu ihrer Linken als auch auf die Person zu ihrer Rechten zu achten. Das macht eine Führungsperson aus. Ich habe mal die Geschichte einiger Marinesoldaten gehört, die ausgegangen sind. Und wie bei der Marine üblich, aß der Offizier als letzter. Er ließ seine Männer zuerst essen und als sie fertig waren, war kein Essen mehr für ihn übrig. Als sie wieder auf dem Feld waren, brachten ihm seine Männer etwas von ihrer Essensration, damit er essen kann. Genau das passiert in solche Fällen. Wir nennen sie Anführer, weil sie voran gehen; weil sie die ersten sind, die das Risiko auf sich nehmen. Wir nennen sie Anführer, weil sie bereit sind für die Sicherheit und das Wohl ihrer Leute, Opfer zu bringen. Die natürliche Reaktion darauf ist, dass die eigenen Leute auch für einen selbst Opfer bringen. Sie geben ihr Blut, ihren Schweiß und ihre Tränen, um die Vision ihrer Anführer zu verwirklichen und wenn man sie fragt: "Warum sollte man das tun? Warum sollte man Blut, Schweiß und Tränen für diese Person opfern? ", ist die Antwort stets die gleiche: "Weil sie es auch für mich getan hätten." Wäre das nicht eine Organisation, in der wir alle gerne arbeiten würden? Vielen Dank. (Beifall) Danke. (Beifall) Danke. (Beifall)
There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009. On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter. And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more. I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling. So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival. The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away. The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen. I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders. You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities. The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves. Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite. This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people. Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three. Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is. I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in? Thank you very much. Thank you. (Applause) Thank you. (Applause)