Existuje muž jménem kapitán William Swenson, kterého nedávno Kongres vyznamenal Medailí cti za jeho činy z 8. září 2009.
There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009.
V ten den se kolona amerických a afghánských vojáků účastnila přesunu přes část Afghánistánu, kde pomáhala chránit skupinu vládních činitelů, skupinu afghánských vládních činitelů, kteří se měli setkat s některými místními kmenovými vůdci. Kolona byla přepadena, a obklíčena ze tří stran, a mimo mnoha jiných věcí, kapitán Swenson byl oceněn za záchranu zraněných a vytažení mrtvých v průběhu bitvy. Jeden z lidí, které zachránil, byl seržant, a on a kamarád ho naložili do záchranného vrtulníku.
On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter.
A pozoruhodná věc toho dne byla, že pouhou shodou okolností, jeden ze zdravotníků měl na své helmě GoPro kameru a celou tuto scénu zachytil na kameru. Ta ukazuje, jak kapitán Swenson a jeho kamarád přináší tohoto zraněného vojáka, který byl zasažen do krku. Dali ho do vrtulníku, a pak je vidět, jak se kapitán Swenson ohnul a políbil ho před tím, než se otočil k záchraně dalších.
And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more.
Viděl jsem to a říkal jsem si, kde se takoví lidé berou? Co je to? To je hluboká, hluboká emoce, která vás přiměje to udělat. Je tam láska a zajímalo mě, proč kolem sebe nemám lidi, s kterými bych mohl takhle pracovat? Víte, v armádě, dávají medaile lidem, kteří jsou ochotni obětovat sebe, aby ostatní mohli získávat. V byznysu dáváme bonusy lidem, kteří jsou ochotni obětovat ostatní abychom my mohli získávat. Máme to obráceně, že jo? Tak jsem se ptal sám sebe, kde se takoví lidé berou? A můj prvotní závěr byl, že jsou to prostě lepší lidé. To je to, proč je to táhne do armády. Tyto lepší lidi přitahuje způsob pojetí služby. Ale to je úplně špatně. Co jsem zjistil, bylo, že je to v prostředí, a pokud vytvoříte správné prostředí, tak každý z nás má potenciál dělat tyhle pozoruhodné věci, a co je důležitější, ostatní mají tento potenciál také. Měl jsem tu čest potkat se s některými z nich, které bychom nazvali hrdiny, kteří riskovali svoje životy, aby zachránili životy druhých, a ptal jsem se jich: „Proč bys to udělal?“ „Proč jsi to udělal?“ A všichni odpověděli stejně. "Protože by pro mě udělali to samé." Jedná se o silný pocit důvěry a spolupráce. Důvěra a spolupráce jsou zde velmi důležité. Problém s konceptem důvěry a spolupráce je takový, že jde o city a ne o rozkazy. Nemůžu vám jednoduše říct: „Věřte mi“ a vy mi budete věřit. Nemohu dvou lidem říci, aby spolupracovali, a oni budou spolupracovat. Takhle to nefunguje. Je to pocit.
I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling.
Ale odkud ten pocit pochází? Když se vrátíme o 50 tisíc let zpět do pravěku, kde se objevil Homo sapiens, zjistíme, že svět byl plný nebezpečí a opravdu všechno se nás snažilo zabít. Nic osobního. Ať už to bylo počasí, nedostatek zdrojů, možná i šavlozubý tygr, všechno se to snažilo zkrátit náš život. A proto jsme se vyvinuli ve společenská zvířata, která žijí společně a pracují společně v tom, co nazývám kruh důvěry uvnitř kmene, kde se cítíme jako bychom tam patřili. A když jsme se cítili v bezpečí, tak přirozenou reakcí byla důvěra a spolupráce. Vzešlo z toho mnoho výhod. Znamená to, že v noci mohu spát a věřit, že někdo z kmene mě střeží před nebezpečím. Pokud si nebudeme důvěřovat, pokud ti nebudu věřit, znamená to, že mě nebudeš střežit před nebezpečím. Byl by to špatný systém přežití.
So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival.
V moderní době je to úplně stejné. Svět je plný nebezpečí, věci, které se snaží znechutit náš život, nebo snížit náš úspěch, snížit naši schopnost uspět. Mohou to být výkyvy v ekonomice, nejistota na akciovém trhu. Může to být nová technologie, která způsobí, že váš obchodní model se stane přes noc zastaralým. Nebo to může být konkurence, která se vás někdy snaží zabít. Někdy se vás snaží vyšoupnout z podnikání, ale přinejmenším se snaží snížit váš růst a krást vám vaše podnikání. Nad těmito silami nemáme žádnou kontrolu. Jsou trvalé a nezmizí.
The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away.
Jediné proměnné jsou podmínky uvnitř organizace a to je místo, kde na vedení záleží, protože vůdce udává rytmus. Když vůdce rozhodne dát na první místo bezpečí a životy lidí uvnitř organizace, obětovat jejich komfort a obětovat hmotné výsledky, aby lidé mohli zůstat a cítit se v bezpečí a cítit, že někam patří. pak se mohou stát mimořádné věci.
The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen.
Letěl jsem na výlet a byl jsem svědkem incidentu, kdy se cestující pokusil dostat na palubu, ještě před tím než vyvolali jeho číslo a paní u brány jednala s tím člověkem, jako kdyby porušil zákon, jako s kriminálníkem. Řvala na něj, protože se pokusil nastoupit o jednu skupinu dříve. Tak jsem zareagoval. Řekl jsem: "Proč s námi jednáte jako s dobytkem?" „Proč s námi nemůžete zacházet jako s lidmi?“ A řekla mi přesně tohle. Řekla: „Pane, pokud nebudu dodržovat předpisy, tak bych se mohla dostat do problémů nebo přijít o práci.“ Jediné, co mi řekla je, že se necítí bezpečně. Jediné co mi řekla je, že nevěří svému vůdci. Důvod, proč létáme rádi se Southwest Airlines, není ten, že nezbytně najímají lepší lidi. Ale to, že se nebojí svých vůdců.
I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders.
Víte, pokud jsou špatné podmínky, jsme nuceni věnovat svůj čas a energii ochraně sami sebe před ostatními a to oslabuje organizaci. Když se cítíme bezpečně uvnitř organizace, tak přirozeně spojujeme svůj talent, naše silné stránky, neúnavnou práci tváří v tvář nebezpečí z venčí a snažíme se chopit příležitostí.
You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities.
Nevíce podobné tomu, čím je velký vůdce, je být rodičem. Co znamená být dobrým rodičem: Co chceme? Co dělají dobří rodiče? Chceme našim dětem dát příležitosti, vzdělání, potrestat je, je-li to nezbytné, vše pro to, aby mohli růst a dosáhnout více, než jsme mohli my sami. Dobří vůdci chtějí přesně to samé. Chtějí svým lidem poskytnout příležitosti, vzdělání, potrestat je, je-li to nezbytné, zvýšit jejich sebevědomí, dát jim příležitost zkoušet a selhat, vše pro to, aby mohli dosáhnout více, než jsme si kdy pro sebe dovedli představit my sami.
The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves.
Charlie Kim, který je generálním ředitelem společnosti Next Jump v New Yorku, technologické společnosti, uvádí následující myšlenku: Pokud máte v rodině potíže, uvažovali jste někdy o tom, že byste se zbavili jednoho ze svých dětí? Nikdy bychom to neudělali. Tak proč bychom se zbavovali lidí z naší organizace? Charlie zavedl pravidlo celoživotního zaměstnání. Pokud dostanete práci v Next Jump, nemůžete dostat padáka kvůli potížím s výkoností. Ve skutečnosti, pokud máte problémy, budou vás koučovat a podporovat vás, stejně jako kdybyste byli jedno z našich dětí, které přineslo domů trojku ze školy. Je to úplný opak.
Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite.
To je důvod, proč tolik lidí nenávidí a jsou naštvaní na některé bankovní ředitele s nepřiměřenými platy a bonusy. Nejde o ta čísla. Je to kvůli tomu, že porušili samotnou podstatu vedení. Porušili ty nejhlouběji zakořeněné společenské zásady. Víme, že dovolili svým lidem, aby se obětovali za účelem ochrany jejich zájmů nebo hůře, oni obětují své lidi, aby chránili své vlastní zájmy. To je to, co nás uráží, ne ta čísla. Urazili by se někdo z nás, kdybychom dali 150 milionů dolarů bonus Gándhímu? Co takhle 250 milionů dolarů Matce Tereze? Máme s tím problém? Vůbec ne. Rozhodně ne. Velcí vůdci nikdy neobětují lidi kvůli záchraně čísel. Raději obětují čísla kvůli záchraně lidí.
This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people.
Bob Chapman, který vede velkou výrobní společnost na Středozápadě nazvanou Barry-Wehmiller, byl v roce 2008 tvrdě zasažen recesí a přišli přes noc o 30 procent objednávek. Ve velké výrobní společnosti je to velký problém a nemohli si už dovolit udržet tolik pracovníků Potřebovali ušetřit 10 milionů dolarů, a stejně jako hodně firem dnes se sešla správní rada a diskutovali o propouštění. A Bob to odmítl. Víte, Bob nevěří na počet pracovníků. Bob věří na počet srdcí a je mnohem obtížnější zredukovat počet srdcí. A tak přišli s plánem dovolených. Každý zaměstnanec, od sekretářky až po generálního ředitele, si musel vzít čtyři týdny neplacené dovolené. Mohli si ji vybrat kdykoliv chtěli a nemuseli si ji brát v celku. Ale to, jak Bob oznámil ten plán, to bylo to nejdůležitější. Řekl, že je lepší, aby trpěli všichni trochu, než aby někteří trpěli hodně a morálka stoupla. Ušetřili 20 milionů dolarů a to nejdůležitější, jak se dalo očekávat, bylo, že když se lidi cítí v bezpečí a jsou chráněni vůdcem organizace, tak přirozenou reakcí je důvěra a spolupráce. A docela spontánně, což nikdo nečekal, lidé mezi sebou začali navzájem obchodovat. Ti, kteří si to mohli dovolit více, měnili s těmi, kteří si to mohli dovolit méně. Lidé si mohli vzít pět týdnů, aby si někteří mohli vzít jenom tři.
Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three.
Vedení je volba. Není to pozice. Znám mnoho lidí na nejvyšších pozicích v organizacích, kteří rozhodně nejsou vůdci. Jsou autoritami a děláme, co nám řeknou, protože mají nad námi moc, ale nenásledovali bychom je. A znám mnoho lidí, kteří jsou v organizacích až úplně dole, kteří nemají žádnou moc a jsou rozhodně vůdci, protože se rozhodli postarat se o člověka nalevo od nich, a rozhodli se postarat se o člověka napravo od nich. Tohle je vůdce.
Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is.
Slyšel jsem příběh o mariňácích, kteří byli venku v divadle a jak je zvykem mariňáků, důstojník jedl poslední a nechal své muže najíst se první a potom, co dojedli, nezbylo pro něj žádné jídlo. A když se vrátili zpět , jeho muži mu přinesli něco z jejich jídla, aby se mohl sám najíst, protože tak to je. Říkáme jim vůdci, protože jdou první. Říkáme jim vůdci, protože nesou větší odpovědnost, než všichni ostatní. Říkáme jim vůdci, protože se rozhodli obětovat se, aby jejich lidé mohli být v bezpečí a chráněni a aby jejich lidé z toho mohli získávat a přirozenou reakcí je, že se naši lidé budou obětovat pro nás. Obětují pro nás krev, pot a slzy, aby se vize jejich vůdce naplnila, a když se jich zeptáme: "Proč jsi to udělal?" "Proč bys dal svou krev, pot a slzy za tohohle člověka?" všichni říkají to samé: „Protože by udělal to samé pro mě.“ A není to organizace, ve které bychom všichni rádi pracovali?
I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in?
Děkuji mnohokrát.
Thank you very much.
Děkuju. (Potlesk)
Thank you. (Applause)
Děkuju. (Potlesk)
Thank you. (Applause)