كان هناك رجل يدعى القائد ويليام سونسون والذي تم توشيحه بوسام الشرف من الكونغرس تكريما لأعماله في الثامن من سبتمبر 2009، في ذلك اليوم، كان فيلق من القوات الأمريكية والأفغانية في طريقهم إلى منطقة في أفغانستان للمساعدة على حماية مجموعة من المسؤولين الحكوميين، مجموعة من المسؤولين الحكوميين الأفغانيين، الذين كانوا سيلتقون ببعض شيوخ بعض القرى المحلية. سقط الفيلق في كمين، وتمت محاصرتهم من ثلاث جهات، ومن ضمن عدة إنجازات، تم تكريم القائد سونسون على اقتحامه لإطلاق نار حي لإنقاذ الجرحى وإخراج الموتى. من بين الناس الذين أنقذهم كان هناك رقيب، كان هو وأحد رفاقه يحاولون الوصول إلى مروحية الإخلاء الطبي. وما كان ملفتا ذلك اليوم، أنه وبالصدفة المحضة، أحد أفراد طاقم الإخلاء الطبي كان يلبس خوذة بها كاميرا GoPro فحصل أن صور المشهد كله بهذه الكاميرا. أظهرت الصور القائد سونسون ورفيقه وهما يحملان ذلك الجندي المجروح الذي أصيب بطلق ناري في رقبته. وضعوه داخل المروحية، وفي تلك اللحظة ترى القائد سونسون وقد انحنى ليقبله قبل أن يستدير لينقذ المزيد من الجنود. رأيت هذا، فتساءلت، من أين يأتي أناس مثل هؤلاء؟ ما كان هذا؟ مشاعر عميقة، عميقة جدا، تجعلك تريد القيام بهذا. كان هناك حب، فأردت أن أعرف لماذا ليس لدي زملاء مثل هؤلاء؟ أتعلمون، في الجيش، يمنحون ميداليات للأشخاص المستعدين للتضحية بأنفسهم، لكي يفوز الآخرون. في مجال الأعمال، نعطي منحا لأشخاص مستعدين للتضحية بالآخرين لعلنا نفوز. نتعامل مع الأشياء بالمقلوب، أليس كذلك؟ فتساءلت، من أين يأتي أناس مثل هؤلاء؟ فكان استنتاجي الأولي أنهم كانوا أشخاصا أفضل. لذلك انجذبوا إلى المجال العسكري. ينجذب الأشخاص المتميزون إلى مفهوم الخدمة هذا. لكن هذا التفسير خاطىء تماما. ما تعلمته هو أن الأمر متعلق بالمحيط، إذا كانت لديك بيئة مناسبة، ستكون لكل واحد منا القدرة على القيام بأشياء مميزة، والأمر الأهم، هو أن الجميع يمكنهم القيام بهذا أيضا. كان لي عظيم الشرف أن حظيت بلقاء أحد هؤلاء، الذين نسميهم أبطالا، الذين خاطروا بأنفسهم وحياتهم من أجل إنقاذ الآخرين، فسألتهم " لماذا تقومون بذلك؟" "لماذا قمتم بذلك؟" فكان أن كانت إجابتهم واحدة: "لأنهم كانوا ليقوموا بذلك من أجلي أيضا." إنه ذلك الشعور العميق بالثقة والتعاون. لذا فالثقة والتعاون مهمان جدا هنا. الإشكال المطروح بخصوص هذين المفهومين أنهما عبارة عن مشاعر، وليس أوامر. لا يمكنني أن أقول لك ببساطة "ثق بي"، فتفعل. لا يمكنني ببساطة أن آمر شخصين بالتعاون، فيفعلان. لا تسير الأمور على هذا النحو. إنها مشاعر. إذن فمن أين تأتي المشاعر؟ إذا عدت إلى الماضي ب50 ألف سنة، إلى العصر الحجري، إلى المراحل الأولى لظهور الإنسان العاقل، ما سنجده أن العالم كان مليئا بالمخاطر، كانت كل تلك القوى تعمل كل ما بوسعها لتقتلنا. ليس الأمر شخصيا. سواء تعلق الأمر بالطقس، أوندرة المصادر، أو النمر الحاد الأنياب، كل تلك العوامل كانت تعمل لتنقص أمد حياتنا. فكان أن تطورنا لنصبح حيوانات اجتماعية، نعيش ونعمل معا، داخل ما أسميه دائرة الأمان، في كنف القبيلة، حيث شعرنا بالانتماء. وحين أحسسنا بالأمان مع بعضنا، كانت النتيجة الطبيعية عبارة عن الثقة والتعاون كانت هناك فوائد مما يعني أنني أستطيع أن أنام ليلا وأنا واثق أن هناك أحد من القبيلة يقوم بالحراسة. إن لم نثق ببعضنا، إن لم أكن أثق بك، هذا يعني أنك لن تحميني من المخاطر. منظومة بقاء غير جيدة. هذا ما نعيشه تماما اليوم. العالم مليء بالمخاطر اليوم، أشياء تحاول تقويض عيشنا تقليص نجاحنا، تقليص فرص نجاحنا. قد تكون تقلبات الاقتصاد، أو تقلبات سوق الأسهم. قد تكون التكنولوجيا التي تجعل من نظام عملك منتهي الصلاحية بين عشية وضحاها. أو قد يكون منافسوك الذين يحاولون في بعض الأحيان قتلك. أو أن يخرجوك من مجال الأعمال، أو على الأقل، يحاولون جاهدين أن يعيقوا تقدمك أو سرقة فكرة أعمالك منك. لا يمكننا أن نتحكم بهذه القوى. هذه معطيات واقعية، ولا يمكنها أن تختفي. المتغير الوحيد هي ظروف العمل داخل المؤسسات، وهنا حيث تبدو أهمية القيادة، لأن القائد هو من يفرض جو العمل. حين يختار قائد ما أن يضع سلامة وحياة الناس داخل المؤسسة أولا، وأن يضحي براحتهم وبالنتائج الملموسة لكي يبقى الناس لكي يشعروا بالأمان وبالانتماء، حينها يمكن لأشياء مميزة أن تحدث. كنت في رحلة جوية، وكنت شاهدا على حادث حيث حاول مسافر الصعود إلى الطائرة قبل أن ينادى عليه، ورأيت المسؤولة على البوابة وهي تعامل الرجل على أنه خارق للقانون، على أنه مجرم. صُرخ في وجهه لأنه حاول إركاب مجموعة قبل الوقت المحدد. فقلت شيئا. قلت: "لم عليك أن تعامليننا على أننا قطيع؟ لم لا يمكنك أن تعاملينا على أننا بشر؟" فكان هذا ما قالته لي بالضبط. قالت "سيدي، إن لم أتبع القوانين، فسأقع في مشاكل أو سيتم طردي من العمل." كل ما كانت تخبرني به أنها لم تكن تشعر بالأمان. كل ما كانت تخبرني به أنها لم تكن تثق بقادتها. السبب الذي يجعلنا نسافر على خطوط ساوث ويست ليس لأنها بالضرورة تشغل أفضل الطواقم. بل لأنهم لا يخشون مدراءهم. أرأيتم، إذا كانت الظروف غير جيدة، فإننا نكون مجبرين على بذل وقتنا وطاقتنا لحماية أنفسنا من بعضنا البعض، وهذا يضعف مؤسستنا من الداخل. عندما نحس بالأمان داخل مؤسستنا، نستجمع بشكل طبيعي مواهبنا، وقوانا وعملنا بدون كلل لنواجه المخاطر الخارجية ونغتم الفرص المتاحة. أقرب تشبيه يمكنني أن أعطيه لما قد يكون عليه القائد الجيد، هو الأب. إذا فكرت في ما قد يكون عليه الأب الجيد، ما الذي تريده؟ ماهي صفات الأب الجيد؟ نريد أن نمنح لأطفالنا فرصا، نربيهم ونؤدبهم إذا اقتضى الحال، كل ذلك من أجل أن يكبروا ويحققوا أكثر مما حققناه نحن. يريد القادة العظماء نفس الشيء. يريدون أن يمنحوا فرصا لموظفيهم، أن يوفروا لهم تربية وتأديبا إن اقتضى الأمر، لبناء ثقة بأنفسهم، وإعطائهم فرصة لكي يحاولوا ويفشلوا، كل ذلك من أجل أن يحققوا أكثر مما كنا نتخيل أن نحققه بأنفسنا. شارلي كيم، المدير التنفيذي لشركة تدعى "نيكست جامب" بمدينة نيويروك، وهي شركة تكنولوجيا، أشار شارلي إلى نقطة مهمة حين تساءل إن كنت تمر بظروف صعبة مع عائلتك فهل سيخطر ببالك قط أن تتخلى عن أحد أبنائك؟ لم نكن لنقوم بهذا أبدا. إذا لماذا نفكر في إمكانية التخلي عن موظفينا في المؤسسات؟ طبق شارلي قانون التوظيف مدى الحياة. إذا كنت تعمل لدى "نيكست جامب" فلن يتم تسريحك بسبب مشاكل في أدائك. بل بالعكس، إن كانت لديك مشاكل فإنهم سيدربونك ويدعمونك، تماما كما كنا سنقوم بفعله مع أحد أبنائنا حين يعود إلى البيت حاملا نقطة امتحان "ج". ما يحصل هو العكس تماما. لهذا السبب يحمل العديد من الناس ذلك الكره الشديد والغضب من بعض أأولئك المدراء التنفيذيين للأبناك نظرا لرواتبهم ونظم منحهم غير المتكافئة. لا يتعلق الأمر هنا بالأرقام. بل لخرقهم السافر لتعريف القيادة. لقد خرقوا هذا العقد الضارب بعمقه في المجتمع. نعلم أنهم سمحوا لموظفيهم بالتضحية بأنفسهم لكي يحموا مصالحهم. بل الأدهى، أنهم ضحوا بموظفيهم لحماية مصالحهم الشخصية. وهذا ما يزعجنا جدا، وليست الأرقام. هل منا من كان سينزعج إن أعطينا غاندي 100 مليون دولار كمنحة؟ ماذا عن 250 ميليون دولار للأم تيريزا؟ هل سيكون لدينا أي مانع؟ إطلاقا. إطلاقا. لم يكن القادة العظماء ليضحوا أبدا بموظفيهم من أجل إنقاذ أرباحهم. بل كانوا ليضحوا بأرباحهم لإنقاذ موظفيهم. بوب شابمان، الذي كان يدير مصنعا كبيرا في الغرب الأوسط يدعى باري- ويميلير، والذي تأثر بشكل كبير بالانكماش الاقتصادي سنة 2008، وبين عشية وضحاها، خسروا 30% من الطلبات. في حالة شركة صناعية كبيرة، فإن هذا الأمر يعتبر مشكلا كبيرا، وقد يجعلهم هذا غير قادرين على تحمل مصاريف عمالهم. كان عليهم ادخار 10 ملايين دولار، لذا، كما هو الحال بالنسبة للعديد من الشركات اليوم، اجتمع مجلس الإدارة لمناقشة تسريح العمال. لكن بوب رفض. أرأيتم، لا يؤمن بوب باليد العاملة. يؤمن بوب بالقلب العامل. والأمر أصعب من أن يتم ببساطة تسريح قلب عامل. لذا فقد خرجوا ببرنامج إجازات. كل موظف بدءً من السكرتيرة إلى المدير التنفيذي، كان مطالبا بأخذ4 أسابيع كعطلة غير مدفوعة الأجر. يمكنهم أخذها في أي وقت شاؤوا، وكان عليهم أن لا يأخذوها بالتتابع. لكن كانت الطريقة التي أعلن بها بوب هذا البرنامج هي التي أحدثت الفرق. فقد قال، سيكون من الأفضل أن نتألم كلنا قليلا على أن يتألم بعض منا بشكل كبير، فارتفعت معنويات الموظفين. بذلك ادخروا 20 مليون دولار، والأهم من هذا، كما كان متوقعا، عندما شعر الناس بالأمان والحماية من طرف مدرائهم كانت ردة الفعل الطبيعية هي الثقة والتعاون. وبشكل متزامن وغير متوقع، بدأ الناس في التبادل فيما بينهم من كان يستطيع التحمل أكثر كان ليتبادل مع من كان يستطيع التحمل بشكل أقل، كان بعضهم يأخذ 5 أسابيع لكي يأخذ الآخرون 3 أسابيع فقط. القيادة هي اختيار، وليست رتبة. أعرف كثيرا من الأشخاص في أعلى المراتب في مؤسساتهم من ليسوا بقادة مطلقا. هم قوى نافذة، ونحن نطبق ما يقولون لأن لديهم سلطة علينا، لكن لم نكن لنتبعهم. وأعرف أشخاصا ممن هم في قاعدة هرم مؤسساتهم ليست لديهم أية سلطة لكنهم قادة حقيقيون، ذلك لأنهم اختاروا أن يعتنوا بالشخص على يسارهم، ولأنهم اختاروا أن يعتنوا بالشخص على يمينهم. وهذا ما تعنيه كلمة قائد. سمعت قصة لبعض مشاة البحرية الذين ذهبوا إلى أحد المسارح، وكما هي عادة مشاة البحرية كان الضابط آخر من أكل، وجعل فريقه يأكلون أولا، وحين انتهوا، لم يتبق طعام له، وحين عادوا إلى الميدان، أحضر له رجاله بعضا من طعامهم لعله يأكله، لأن هذا ما يحدث. نسميهم قادة لأنهم هم من يكونون بالمقدمة. نسميهم قادة لأنهم يخاطرون قبل الجميع. نسميهم قادة لأنهم يختارون أن يضحوا لكي ينعم موظفوهم بالأمان والحماية ولكي يستفيدوا، وحين نقوم بهذا، تكون النتيجة الطبيعية أن فريقنا سيضحي من أجلنا. سيهدوننا دمهم وعرقهم ودموعهم لكي يروا أن رؤية قادتهم رأت النور، وحين نسألهم،"لم تقومون بهذا؟ لم تعطون دمكم وعرقكم ودموعكم لذلك الشخص؟" سيكون جوابهم واحدا: "لأنهم كانوا ليقوموا بهذا من أجلي." أليست هذه هي المؤسسة التي نود جميعا العمل فيها؟ شكرا جزيلا لكم. شكرا لكم. (تصفيق) شكرا لكم. (تصفيق)
There's a man by the name of Captain William Swenson who recently was awarded the congressional Medal of Honor for his actions on September 8, 2009. On that day, a column of American and Afghan troops were making their way through a part of Afghanistan to help protect a group of government officials, a group of Afghan government officials, who would be meeting with some local village elders. The column came under ambush, and was surrounded on three sides, and amongst many other things, Captain Swenson was recognized for running into live fire to rescue the wounded and pull out the dead. One of the people he rescued was a sergeant, and he and a comrade were making their way to a medevac helicopter. And what was remarkable about this day is, by sheer coincidence, one of the medevac medics happened to have a GoPro camera on his helmet and captured the whole scene on camera. It shows Captain Swenson and his comrade bringing this wounded soldier who had received a gunshot to the neck. They put him in the helicopter, and then you see Captain Swenson bend over and give him a kiss before he turns around to rescue more. I saw this, and I thought to myself, where do people like that come from? What is that? That is some deep, deep emotion, when you would want to do that. There's a love there, and I wanted to know why is it that I don't have people that I work with like that? You know, in the military, they give medals to people who are willing to sacrifice themselves so that others may gain. In business, we give bonuses to people who are willing to sacrifice others so that we may gain. We have it backwards. Right? So I asked myself, where do people like this come from? And my initial conclusion was that they're just better people. That's why they're attracted to the military. These better people are attracted to this concept of service. But that's completely wrong. What I learned was that it's the environment, and if you get the environment right, every single one of us has the capacity to do these remarkable things, and more importantly, others have that capacity too. I've had the great honor of getting to meet some of these, who we would call heroes, who have put themselves and put their lives at risk to save others, and I asked them, "Why would you do it? Why did you do it?" And they all say the same thing: "Because they would have done it for me." It's this deep sense of trust and cooperation. So trust and cooperation are really important here. The problem with concepts of trust and cooperation is that they are feelings, they are not instructions. I can't simply say to you, "Trust me," and you will. I can't simply instruct two people to cooperate, and they will. It's not how it works. It's a feeling. So where does that feeling come from? If you go back 50,000 years to the Paleolithic era, to the early days of Homo sapiens, what we find is that the world was filled with danger, all of these forces working very, very hard to kill us. Nothing personal. Whether it was the weather, lack of resources, maybe a saber-toothed tiger, all of these things working to reduce our lifespan. And so we evolved into social animals, where we lived together and worked together in what I call a circle of safety, inside the tribe, where we felt like we belonged. And when we felt safe amongst our own, the natural reaction was trust and cooperation. There are inherent benefits to this. It means I can fall asleep at night and trust that someone from within my tribe will watch for danger. If we don't trust each other, if I don't trust you, that means you won't watch for danger. Bad system of survival. The modern day is exactly the same thing. The world is filled with danger, things that are trying to frustrate our lives or reduce our success, reduce our opportunity for success. It could be the ups and downs in the economy, the uncertainty of the stock market. It could be a new technology that renders your business model obsolete overnight. Or it could be your competition that is sometimes trying to kill you. It's sometimes trying to put you out of business, but at the very minimum is working hard to frustrate your growth and steal your business from you. We have no control over these forces. These are a constant, and they're not going away. The only variable are the conditions inside the organization, and that's where leadership matters, because it's the leader that sets the tone. When a leader makes the choice to put the safety and lives of the people inside the organization first, to sacrifice their comforts and sacrifice the tangible results, so that the people remain and feel safe and feel like they belong, remarkable things happen. I was flying on a trip, and I was witness to an incident where a passenger attempted to board before their number was called, and I watched the gate agent treat this man like he had broken the law, like a criminal. He was yelled at for attempting to board one group too soon. So I said something. I said, "Why do you have treat us like cattle? Why can't you treat us like human beings?" And this is exactly what she said to me. She said, "Sir, if I don't follow the rules, I could get in trouble or lose my job." All she was telling me is that she doesn't feel safe. All she was telling me is that she doesn't trust her leaders. The reason we like flying Southwest Airlines is not because they necessarily hire better people. It's because they don't fear their leaders. You see, if the conditions are wrong, we are forced to expend our own time and energy to protect ourselves from each other, and that inherently weakens the organization. When we feel safe inside the organization, we will naturally combine our talents and our strengths and work tirelessly to face the dangers outside and seize the opportunities. The closest analogy I can give to what a great leader is, is like being a parent. If you think about what being a great parent is, what do you want? What makes a great parent? We want to give our child opportunities, education, discipline them when necessary, all so that they can grow up and achieve more than we could for ourselves. Great leaders want exactly the same thing. They want to provide their people opportunity, education, discipline when necessary, build their self-confidence, give them the opportunity to try and fail, all so that they could achieve more than we could ever imagine for ourselves. Charlie Kim, who's the CEO of a company called Next Jump in New York City, a tech company, he makes the point that if you had hard times in your family, would you ever consider laying off one of your children? We would never do it. Then why do we consider laying off people inside our organization? Charlie implemented a policy of lifetime employment. If you get a job at Next Jump, you cannot get fired for performance issues. In fact, if you have issues, they will coach you and they will give you support, just like we would with one of our children who happens to come home with a C from school. It's the complete opposite. This is the reason so many people have such a visceral hatred, anger, at some of these banking CEOs with their disproportionate salaries and bonus structures. It's not the numbers. It's that they have violated the very definition of leadership. They have violated this deep-seated social contract. We know that they allowed their people to be sacrificed so they could protect their own interests, or worse, they sacrificed their people to protect their own interests. This is what so offends us, not the numbers. Would anybody be offended if we gave a $150 million bonus to Gandhi? How about a $250 million bonus to Mother Teresa? Do we have an issue with that? None at all. None at all. Great leaders would never sacrifice the people to save the numbers. They would sooner sacrifice the numbers to save the people. Bob Chapman, who runs a large manufacturing company in the Midwest called Barry-Wehmiller, in 2008 was hit very hard by the recession, and they lost 30 percent of their orders overnight. Now in a large manufacturing company, this is a big deal, and they could no longer afford their labor pool. They needed to save 10 million dollars, so, like so many companies today, the board got together and discussed layoffs. And Bob refused. You see, Bob doesn't believe in head counts. Bob believes in heart counts, and it's much more difficult to simply reduce the heart count. And so they came up with a furlough program. Every employee, from secretary to CEO, was required to take four weeks of unpaid vacation. They could take it any time they wanted, and they did not have to take it consecutively. But it was how Bob announced the program that mattered so much. He said, it's better that we should all suffer a little than any of us should have to suffer a lot, and morale went up. They saved 20 million dollars, and most importantly, as would be expected, when the people feel safe and protected by the leadership in the organization, the natural reaction is to trust and cooperate. And quite spontaneously, nobody expected, people started trading with each other. Those who could afford it more would trade with those who could afford it less. People would take five weeks so that somebody else only had to take three. Leadership is a choice. It is not a rank. I know many people at the seniormost levels of organizations who are absolutely not leaders. They are authorities, and we do what they say because they have authority over us, but we would not follow them. And I know many people who are at the bottoms of organizations who have no authority and they are absolutely leaders, and this is because they have chosen to look after the person to the left of them, and they have chosen to look after the person to the right of them. This is what a leader is. I heard a story of some Marines who were out in theater, and as is the Marine custom, the officer ate last, and he let his men eat first, and when they were done, there was no food left for him. And when they went back out in the field, his men brought him some of their food so that he may eat, because that's what happens. We call them leaders because they go first. We call them leaders because they take the risk before anybody else does. We call them leaders because they will choose to sacrifice so that their people may be safe and protected and so their people may gain, and when we do, the natural response is that our people will sacrifice for us. They will give us their blood and sweat and tears to see that their leader's vision comes to life, and when we ask them, "Why would you do that? Why would you give your blood and sweat and tears for that person?" they all say the same thing: "Because they would have done it for me." And isn't that the organization we would all like to work in? Thank you very much. Thank you. (Applause) Thank you. (Applause)