How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Як ви поясните той факт, що речі не йдуть тим чином, яким ми задумали? Або краще, як ви поясните той факт, коли інші спроможні досягти речей, які не піддаються жодним припущенням? Наприклад, Чому компанія Apple така іноваційна? Рік за роком, рік за роком, рік за роком вони більш іноваційні за своїх конкурентів. І все ж, вони є просто комп'ютерною компанією, вони такі ж, як і решта. В них є доступ до тих самих талантів, тих самих агенцій, консультантів та медіа. Тоді чому в них є щось відмінне? Чому Мартін Лютер Кінг був лідером руху за громадянські права ? Він не був єдиним чоловіком, хто страждав в Америці в період до встановлення громадянських прав. І безумовно він не був єдиним визначним оратором тих часів. Чому він? І чому саме брати Райт змогли здійснити перший котрольований пілотований політ, в той час, коли безумовно були інші команди, які були більш кваліфіковані та краще фінансовані, але вони не змогли здійснити контрольований людиною політ, а брати Райт - змогли. Тут є ще щось, що має значення.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Приблизно три з половиною роки тому я здійснив відкриття, і це відкриття фундаментально змінило моє розуміння того, як функціонує світ. І це навіть фундаментально змінило мій спосіб існування в світі. Виявляється, існує модель, виявляється, всі видатні лідери та лідери, які надихають та організації в світі, не дивлячись на те чи це Apple, Мартін Лютер Кінг чи брати Райт, вони всі думають, діють та спілкуються однаковим чином. Абсолютно протилежним всім іншим. Єдине що я зробив, це сформулював цей спосіб. І це, певно, найпростіша ідея в світі. Я називаю її "золоте коло".
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Чому? Як? Що? Ця маленька ідея пояснює чому деякі організації та деякі лідери можуть мотивувати, тоді як інші ні. Дозвольте мені швиденько визначити терміни. Кожна людина, кожна організація на планеті знають що вони роблять на всі сто відсотків. Деякі знають як вони це роблять, називаючи це диференційованою пропозицією вартості чи запатентованим процесом чи унікальною маркетинговою пропозицією. Але дуже, дуже мало людей чи організацій знають чому вони роблять те, що роблять. І під запитанням "чому" я не маю на увазі "отримати прибуток". Це результат. Це завжди є результатом. Я маю на увазі: яка твоя мета? Яка твоя причина? В що ти віриш? Чому взагалі ваша організація існує? Чому ви вранці встаєте з ліжка? І чому когось це має хвилювати? Отож, як результат, те, як ми думаємо, ми діємо, та спілкуємося - це процес, спрямований ззовні всередину. Це очевидно. Ми рухаємося від найбільш чіткого до найбільш неясного. Але натхненні лідери та натхненні організації, незалежно від розміру та спрямованості, всі думають, діють та спілкуються зсередини назовні.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Давайте продемонструю прикладом. Я користуюся Apple тому, що їх комп'ютери можна легко зрозуміти і всі їх опановують. Якби Apple був таким, як інші, їх маркетингове повідомленя могло б звучати так. "Ми виготовляємо чудові комп'ютери. В них красивий дизайн, їх легко використовувати та вони дружелюбні до користувачів. Хочете придбати один?" Ні-і-і. Більшість з нас так спілкується. Таким чином виконується більша частина маркетингу і продажів. І саме так більшість з нас особисто спілкується. Ми кажемо, що ми робимо, ми кажемо чим ми відрізняємося або чим ми кращі і очікуємо схожої поведінки, покупки, голосу "за!", щось типу цього. Ось наша нова юридична фірма. У нас є найкращі юристи з найбільшими клієнтами. Ми завжди робимо хорошу роботу для наших клієнтів. Ось наш новий автомобіль. Витрачає мало пального. Має шкіряні сидіння. Придбай наше авто. Але це нудно.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Ось як Apple насправді спілкується. "Що б ми не робили, ми віримо, що кидаємо виклик статусу кво. Ми віримо, що варто думати по-іншому. Ми кидаємо виклик статусу кво завдяки красивому дизайну наших продуктів, простоті у користуванні та дружелюбності до користувача. Просто так склалося, що ми створюємо чудові комп'ютери. Хочеш купити один?" Зовсім по-іншому, так? Ви готові купити в мене комп'ютер. Єдине, що я зробив, це обернув порядок інформації. Це доводить те, що люди не купують те, що ми робимо; люди купують те, чому ви це робите. Люди не купують те, що ви робите, а те, чому ви це робите.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Це пояснює чому для кожної людини в цій кімнаті покупка комп'ютера від Apple - абсолютно комфортна. Для нас так само комфортною є покупка МР3 програвач від Apple, або телефона від Apple, або DVD програвача від Apple. Але, як я казав раніше, Apple це лише комп'ютерна компанія. Немає чогось такого, що відрізняє їх значно від їхніх конкурентів. Їхні конкуренти так само всі рівнозначно кваліфіковані виробляти всі ці продукти. Тим більше, вони пробували. Декілька років назад компанія Gateway придумала плоскі екрани для телевізорів. Вони найвищою мірою були кваліфіковані виготовляти плоскоекранні телевізори. Роками вони робили плоскі монітори. Ніхто не купив жодного. Dell випускали МР3 програвачі та кишенькові комп'ютери. І в них чудова якість продукції. Також вони створюють чудовий дизайн. Але ніхто не купував їх товари. Насправді ж, говорячи про це зараз, ми навіть не можемо уявити купування МР3 плеєра, зробленого Dell. Чому б це несподівано купувати МР3 плеєр від комп'ютерної компанії? Але ми це робимо кожен день. Люди не купують те, що ми робимо; вони купують те, чому ми це робимо. Метою не є вести бізнес з кожним, кому потрібне те, що ти маєш. Метою є вести бізнес із людьми,
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
які вірять у те, в що віриш ти. А оце найкраща частина. Жодне з вищесказаного не є моєю думкою. Це все закладено в біології. Не психології, а саме біології. Якщо поглянути в розріз людського мозку, дивлячись зверзу вниз, ви бачите, що людський мозок насправді поділений на три основні компоненти, які точно відповідають "золотому колу". Наша нова кора, мозок homo sapiens наш неокортекс співвідносний рівню "що". Цей неокортекс відповідає за всі наші раціональні та аналітичні роздуми та мовлення. Два внутрішні розділи складають наш лімбічний мозок І наш лімбічний мозок відповідає за всі наші відчуття, як довіра та вірність. Також він є відповідальним за людську поведінку, прийняття всіх рішень, і не має жодної здатності до мовлення.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Іншими словами, коли ми спілкуємося ззовні всередину, так, люди можуть розуміти об'ємну кількість складної інформації, такі як особливості та переваги, факти і цифри. Але це просто не спонукає поведінку. Коли ми здатні спілкуватись зсередини назовні, то ми спілкуємося прямо з частиною мозку, яка контролює поведінку і потім ми дозволяємо людям раціоналізувати її завдяки відчутним речам, які ми кажемо та які ми робимо. Ось звідки походять сміливі рішення. Знаєте, інколи ви даєте комусь всі факти та цифри, на що вони відповідають "Я знаю все, що значать ці факти та цифри, але відчуваю, що тут щось не так." Чому б ми використовували це дієслово, "відчуваю" щось не так? Тому що частина мозку, яка контролює прийняття рішень не контролює мовлення. І краще, що ми можемо зібрати, це, "Я не знаю. Просто відчуваю, що щось не так." Або іноді ви кажете, що керуєтесь власним серцем або слідуючи своїй душі. Що ж, не хотів би доказувати це, але це не частини тіла контролюють вашу поведінку. Це все має місце в лімбічному мозку, частині мозку, котра контролює механізм прийняття рішень, а не мовлення.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Але якщо ти не знаєш чому ти робиш, те що робиш і люди реагують на те, чому ти робиш, те, що робиш, тоді як взагалі люди віддадуть за тебе голос чи куплять щось від тебе, чи, важливіше, будуть лояльними і захочуть стати частиною твоєї справи. Знову ж, метою є не просто продати людям те, що в тебе є, а продати тим людям, які вірять у те ж, що і ти. Аналогічно, мета це не просто найняти людей, кому потрібна робота; а найняти тих, які вірять у те, у що віриш ти. Я завжди повторююсь, що якщо ви наймаєте людей лише тому, що вони спроможні виконувати роботу, вони працюватимуть за гроші яле якщо ви наймете людей, які вірять у те, що й ви, то вони працюватимуть до крові та поту, і до сліз. І найкращим прикладом цього слугує історія
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
братів Райт.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Більшість людей навіть ніколи не чули про Семюела Пірпонта Ленглі. В той час, як на початку 20-го століття, намагання до удосконалення пілотованого польоту було інтернет-бумом того часу. Всі намагалися це зробити. А Семюел Пірпонт Ленглі був, як ми гадаємо кандидатом, приреченим на успіх. Навіть зараз, коли запитуєте в людей, "Чому ваш продукт або ваша ідея потрепіли поразки?" вам завжди називають у різних комбінаціях ті ж самі причини: нестача фінансування, помилкові люди, погані ринкові умови. Завжди ці три причини; давайте ж подивимося уважніше. Семюел Пірпонт Ленглі отримав 500 000 доларів від Воєнного Відділу щоб він винайшов цю машину. Гроші не були проблемою. Він мав позицію в Гарварді, працював в Смітсонському інституті та мав дуже хороші зв'язки. Він був знайомий із всіма великими людьми того часу. Також, він найняв найкращих людей, яких можна було знайти за гроші. Умови на ринку були прекрасними. Газета Нью-Йорк Таймз висвітлювала кожен його крок. Всі робили ставку на Леєнглі. Але чому тоді ви ніколи не чули про Семюела Пірпонта Ленглі?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
На відстані в декілька сотень миль в Дейтоні, штат Огайо, Орвіл та Вільбур Райти не мали нічого, що прийнято вважати запорукою успіху. В них не було грошей. Вони фінансували свою мрію за рахунок прибутків від їх магазину велосипедів. В команді братів Райт не було жодної людини із університетським дипломом, включаючи самих Орвіла та Вільбура. Та і Нью-Йорк Таймз не слідували за ними.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Різниця полягала в тому, що Орвіл та Вільбур були мотивовані причиною, метою, вірою. Вони вірили, що якщо вони винайдуть пілотований літак, це змінить хід історії всього світу. Семюел Пірпонта Ленглі думав інакше. Він хотів стати багатим та відомим. Він цілився до результату. Він цілився до багатства. І, бачте, що сталося. Люди, які вірили в мрію братів Райт, працювали на них потом, кров'ю та сльозами. А інші - просто працювали на зарплатню. Розказують, чо кожен раз, коли брати Райт виходили в поле їм потрібно було взяти п'ять комплектів деталей, тому що саме стільки разів їх літак зламається перш ніж вони повернуться додому на вечерю.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
І нарешті, 17 грудня 1903 року брати Райт здійснили політ, це сталося без свідків, без спостерігачів Світ дізнався лише декілька днів потому. Ще одним доказом того, що Ленглі керувався неправильним мотивом послугував той факт, що коли брати Райт здійснили політ, він закрив проект. Він міг сказати, "Хлопці, це чудовий винахід, я допоможу вам покращити вашу технологію", але він не зробив цього. Він не став першим, і це не зробило його багатим та знаменитим, тому він просто закрив проект.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Люди купують не те, що ви робите, вони купують "чому" ви це робите. І якщо ви кажете про те, в що ви вірите, ви привабите тих, хто вже в це вірить.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Але чому це так важливо, привабити цих людей? Існує закон поширення інновацій Якщо ви ще не знайомі із законом, ви напевне знайомі з його термінологією. Перші 2,5% населення є інноваторами. Наступні 13,5% населення є ранніми послідовниками. Наступні 34% є ранньою більшістю, пізньою більшістю і запізненими послідовниками. Єдиною причиною, чому такі люди купують телефони з тоновим викликом це тому що телефони з диском для набору вже не продаються.
(Laughter)
(Сміх)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Ми всі знаходимося в різним місцях цієї шкали в різний час, але закон поширення інформації мовить: якщо ви хочете досягнути успіху на масовому ринку, щоб масовий ринок сприйняв вашу ідею, це не можливо, поки ви не досягнете критичної кількості послідовників - від 15 до 18% всіх споживачів. І тоді стається якісний прорив. Я люблю задавати компаніям питання "Який ваш % переходу на новий продукт?" І вони з гордістю відповідають, "О, це приблизно 10%." Так, ви можете отримати біля 10% нових споживачів. Завжди є ці 10%, котрі просто розуміють ваш продукт. Ми саме так їх і описуємо Таке внутрішнє відчуття, "так, вони зрозуміли"
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Проблема в наступному - Як ви достанете до тих, хто не готовий зрозуміти ваш продукт ще до моменту продажу, і як ви переконаєте тих, хто ще не зрозумів? Це відчутна різниця, і вам її потрібно заповнити. Як висловлювався Джеффрі Мур, "перестрибнути прірву". Бачите ж, рання більшість не стане пробувати новий продукт поки хтось інший не спробує його раніше. Саме ці хлопці, інноватори і ранні послідовники комфортно себе відчувають, приймаючи такі рішення. Оскільки вони рухаються тим, в що вони вірять в цьому світі, а не просто фактом наявності продукту. Це ті люди, які вистоюють в чергах по 6 годин щоб купити iPhone, який щойно з'явився, в той час, як через тиждень можна буде просто зайти в магазин і купити його без всіляких черг. Це люди, які тратять 40 000 доларів на найперші телевізори з плоским екраном. Навіть якщо технологія поки недосконала. Вони роблять це не тому, що технологія цих продуктів така чудова. вони це роблять для себе, оскільки хочуть бути першими. Люди купують не те, що ви робите, а те "чому" ви робите. А те, "що" ви робите просто підкріпляє те, в що ви вірите. По суті, люди схильні до вчинків, які сходяться із тим, в що вони вірять. Причина через яку людина купила новий iPhone в перші 6 годин, простоявши ці 6 годин в черзі, складається в тому, що це співзвучно з тим, в що вона вірить, і вона хотіла б, щоб всі це побачили. Вона була першою. Люди купують не те, що ви робите, а "чому" ви це робите.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Дозвольте навести добре відомий приклад, приклад відомої поразки та відомого успіху, закону поширення інновацій. Спочатку, відома поразка. Це приклад із бізнесу. Як було сказано раніше, вважається, що рецептом успіху являються гроші, правильні люди і сприятливі ринкові умови. Так, і тоді успіх забезпечений. Гляньте на TiVo. З моменту появи TiVo на ринку 8 чи 9 років назад, до сьогоднішнього дня, вони є єдиним подібним продуктом найвищої якості, це беззаперечно. Вони добре забезпечені фінансами. Умови на ринку були фантастичні. Ми використовуемо TiVo в якості дієслова. я "тівлю" контент на моєму старому Time Warner DVR постійно.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Але TiVo є комерційним провалом. Вони ніколи не заробляли гроші. Коли вони вийшли на IPO (первинну публічну пропозицію), їхні акції торгувалися по 30-40 доларів. Потім ціна падала і з тих пір не піднімалась вище 10 доларів. Або, навіть 6 доларів, за винятком пари невеликих сплесків росту.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Бачите ж, коли TiVo запустив свій продукт, вони казали про те, що в них є: "В нас є продукт, який робить паузу в ефірі TV, вирізає рекламу та поновлює ефір, та запам'ятовує ваші вподобання навіть без вашого відома." Цинічна більшість на це відповіла: "Ми вам не віримо. Нам це не треба. Нам це не подобається. Ви нас лякаєте".
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
А що, якщо вони б сказали, "Чи належите ви до типу людей, які люблять повністю контролювати всі аспекти свого життя, належите? Тоді в нас є продукт саме для вас, який робить паузу в ефірі TV, вирізає рекламу, запам'ятовує ваші вподобання і т.д. і т.д." Люди не купують те, що ви робите; вони купують "чому" ви це робите. А що ви робите просто доказує те, в що ви вірите.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
А зараз, дозвольте навести успішний приклад закону поширення інновацій Влітку 1963 року 250 тисяч людей зібралися на площі у Вашингтоні, щоб послухати промову Доктора Кінга. Не було розсилки запрошень, не було веб сайту, на якому можна було перевірити дату. Як це взагалі було можливо? Доктор Кінг не був єдиною людиною в Америці з видатними ораторськими здібностями. Він не був єдиним, хто страждав від подій Америки до становлення громадянських прав. І якщо бути чесним, то деякі з його ідей були поганими. Але в нього був дар. Він не став казати людям, що потрібно було змінити в Америці. Він пішов іншим шляхом і казав людям про те, у що він вірив. "Я вірю. Я вірю. Я вірю." казав він. І люди, котрі вірили в ті ж самі речі, прийняли це, почували свою співпричетність до цього і розказували другим людям. Деякі з числа цих людей організували структури, покликані розповсюдити інформацію ще далі. Як і очікувалося, 250 тисяч зібралися на площі в той день, у вказаний день, у вказаний час,
How many of them showed up for him?
щоб послухати його промову.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Скільки з них прийшли туди заради нього? Ніхто. Вони прийшли туди заради себе. Заради Америки, в яку вони вірили, деяким довелося добиратися 8 годин на автобусі, стояти на сонці у Вашингтоні в середині серпня. І це те, в що вони вірили. І це не був захід "Чорні проти Білих". 25% аудиторії були білими.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Доктор Кінг вірив, що є два види законів в світі - закони, створені вищим органом, та закони, створені людиною. І поки всі закони, створені людиною, не будуть співпадати із законами, створеними Вищим Органом, ми будемо жити в несправедливому світі. Так вийшло, що Рух за Громадянські Права просто допоміг йому втілити свою ідею в життя. Ми слідували за ним, не заради нього, а заради себе самих. Він промовив "У мене є мрія", а не "В мене є план".
(Laughter)
(Сміх)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Послухайте сучасних політиків з їх всеохоплюючими 12-тезисними планами. Вони нікого не надихають. Тому що є формальні лідери та ті, які нас ведуть. Формальні лідери займають високі посади у владі. Але люди, які нас ведуть, - надихають нас. Це можуть бути окремі особистості чи організації. Ми слідуємо за тими, хто нас веде, не тому що ми повинні, а тому что ми самі хочемо. Ми слідуємо за ними не заради них, а заради нас самих. Саме ті, хто починають із "чому" мають здатність надихати оточуючих чи знаходити інших, хто надихає їх.
Thank you very much.
Дякую за увагу.
(Applause)
(Оплески)