How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
คุณจะอธิบายยังไง เวลาสิ่งต่างๆ ไม่เป็นไปตามคาด? หรือเอางี้ดีกว่า คุณจะอธิบายยังไง เวลาคนอื่นเขาทำอะไรบางอย่างสำเร็จ ทั้งที่มันที่ผิดไปจากทุกอย่างที่คุณคาดไว้? ตัวอย่างเช่น ทำไมแอปเปิลถึงสร้างสรรค์นวัตกรรมได้มากนัก ปีแล้วปีเล่า ก็ยิ่งมีนวัตกรรมมากกว่าคู่แข่งทุกราย ทั้งที่แอปเปิลก็เป็นบริษัทคอมพิวเตอร์ธรรมดาๆ เหมือนชาวบ้านเขา มีคนเก่งๆ มาทำงานเหมือนๆ กับบริษัทอื่นๆ ใช้เอเจนซี ที่ปรึกษา และสื่อแบบเดียวกัน แล้วทำไม แอปเปิลถึงแตกต่างจากคนอื่น ทำไมมาร์ติน ลูเธอร์ คิง ถึงนำการเคลื่อนไหว เรียกร้องสิทธิพลเมืองของคนผิวดำได้สำเร็จ? เขาไม่ใช่คนคนเดียว ที่ได้รับผลกระทบของการขาดสิทธิพลเมืองในอเมริกายุคนั้น และเขาก็ไม่ใช่นักพูดที่มีโวหารเป็นยอดคนเดียวในยุคนั้น แล้วทำไมถึงเป็นเขาล่ะ? แล้วทำไมพี่น้องตระกูลไรท์ ถึงคิดสร้างเครื่องบินมีคนขับได้ ในเมื่อก็มีทีมนักประดิษฐ์อื่นๆ ที่เก่งกว่า มีเงินทุนมากกว่า แต่ทำไม่สำเร็จ ปล่อยให้พี่น้องตระกูลไรท์เอาชนะไปได้ มันมีอะไรบางอย่างที่เข้ามามีบทบาทตรงนี้ล่ะ
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
เมื่อสามปีครึ่งที่ผ่านมา ผมค้นพบอะไรอย่างหนึ่ง ซึ่งเปลี่ยนมุมมองของผม ว่าสิ่งต่างๆ ในโลกมันทำงานยังไง และยังเปลี่ยนท่าทีของผม เวลาเข้าไปทำงานเกี่ยวข้องกับสิ่งต่างๆ ด้วย สิ่งที่ผมพบ คือแบบแผนอย่างหนึ่ง ที่ผู้นำและองค์กรที่เป็นนักสร้างแรงบันดาลใจ ที่ยิ่งใหญ่ทั้งหลายในโลกนี้ ไม่ว่าจะเป็นแอปเปิล มาร์ติน ลูเธอร์ คิง และพี่น้องตระกูลไรท์ ล้วนคิด ทำ และสื่อสาร ในรูปแบบเดียวกันนี้ ซึ่งตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง กับสิ่งที่คนอื่นทำ ผมแค่มาถอดรหัสพวกนี้ มันอาจจะเป็นความคิด ที่เรียบง่ายที่สุดในโลก ผมเรียกมันว่าวงกลมทองคำ
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
ทำไม? อย่างไร? และ อะไร? ความคิดเล็กๆ นี่ล่ะ สามารถอธิบายได้ ว่าทำไมบางองค์กร และผู้นำบางคน ถึงสร้างแรงบันดาลใจได้ ในขณะที่คนอื่นทำไม่ได้ ผมขอให้นิยามคำพวกนี้นิดหนึ่ง คนทุกคน และองค์กรทุกองค์กรในโลกนี้ รู้ว่าตัวเองทำอะไร ร้อยเปอร์เซ็นต์ บางคนหรือบางองค์กรรู้ว่าจะทำสิ่งนั้นอย่างไร คุณอาจจะเรียกมันว่าการเสนอคุณค่าที่แตกต่าง หรือกระบวนการผลิตเฉพาะ หรือจุดขายที่แตกต่าง แต่มีคนหรือองค์กรจำนวนน้อยมากๆ ที่รู้ว่าเขาทำสิ่งที่เขาทำอยู่ไปทำไม คำว่า "ทำไม" ในที่นี้ผมไม่ได้หมายถึง "การทำกำไร" นั่นเป็นผลลัพธ์ มันเป็นแค่ผลลัพธ์ คำว่า "ทำไม" ในที่นี้ ผมหมายถึง อะไรคือเจตนารมณ์ จุดมุ่งหมาย ความเชื่อของคุณ องค์กรของคุณตั้งขึ้นมาทำไม? ทำไมคุณถึงต้องลุกขึ้นจากเตียงทุกเช้า? แล้วทำไมคนอื่นจึงควรจะสนใจในสิ่งที่คุณทำ? ทีนี้ วิธีคิด การกระทำ และการสื่อสารของเรา มักเริ่มจากข้างนอกเข้ามาข้างใน เห็นได้ชัดเลยว่า เราเริ่มจากสิ่งที่ชัดเจนที่สุดไปหาสิ่งที่คลุมเครือที่สุด แต่ผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้คน และองค์กรที่เต็มไปด้วยแรงบันดาลใจ ไม่ว่าจะขนาดเล็กหรือใหญ่ ไม่ว่าจะอยู่ในธุรกิจอะไร ล้วนคิด ทำ และสื่อสาร จากข้างในออกมาข้างนอก
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
ผมขอยกตัวอย่างให้ฟังเรื่องหนึ่ง ผมจะยกตัวอย่างแอปเปิลเพราะมันเข้าใจง่ายสำหรับทุกคน ถ้าแอปเปิลเป็นเหมือนบริษัทอื่นๆ ข้อความสื่อสารการตลาดคงจะออกมาแบบนี้ "เราทำคอมพิวเตอร์ที่สุดยอด การออกแบบสวยงาม ใช้ง่าย และเป็นมิตรกับผู้ใช้ อยากซื้อสักเครื่องไหมครับ" ไม่มีทาง แต่นั่นล่ะ เราส่วนใหญ่สื่อสารกันแบบนี้ การตลาดก็ทำแบบนี้ การขายก็ทำแบบนี้ เวลาสื่อสารกับผู้คน เราก็ทำแบบนี้ เราบอกว่าเราทำอะไร เราต่างอย่างไร หรือดีกว่าอย่างไร แล้วก็คาดหวังพฤติกรรมบางอย่างจากผู้บริโภค เช่น อยากให้เขามาซื้อของ มาลงคะแนนเสียงให้ นี่คือบริษัทกฎหมายใหม่ของเรา เรามีทนายความที่ดีที่สุด ลูกค้ารายใหญ่ที่สุด และเราทำงานเต็มที่ให้ลูกค้าของเรา นี่คือรถรุ่นใหม่ของเรา ประหยัดน้ำมันสุดๆ เบาะหนังด้วย ซื้อรถเรานะ แต่มันไม่สร้างแรงบันดาลใจ
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
นี่ครับ แอปเปิลเขาสื่อสารแบบนี้ "ทุกอย่างที่เราทำ เราทำเพราะเราเชื่อในการท้าทายสิ่งเก่าๆ เราเชื่อในการคิดต่าง และเพื่อท้าทายระบบเก่าๆ นั้น เราสร้างผลิตภัณฑ์ของเราให้มีดีไซน์สวยงาม ใช้งานง่าย และเป็นมิตรกับผู้ใช้ และเราก็เลยสร้างคอมพิวเตอร์ที่ยอดเยี่ยมขึ้นมา อยากซื้อสักเครื่องไหมครับ?" แตกต่างสุดๆ เลยใช่ไหมครับ? คุณอยากซื้อคอมพิวเตอร์จากผมแล้ว ผมแค่สลับลำดับการนำเสนอข้อมูลเท่านั้นเอง สิ่งที่ผมค้นพบก็คือ คนเขาไม่ได้ซื้อสิ่งที่คุณทำ เขาซื้อเพราะเหตุผลที่คุณทำมัน คนเขาไม่ได้ซื้อสิ่งที่คุณทำ เขาซื้อเหตุผลที่คุณทำ
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
นี่เป็นคำอธิบายว่า ทำไมทุกคนในห้องนี้ รู้สึกดีที่จะซื้อคอมพิวเตอร์จากแอปเปิล แต่นอกจากนั้น เรายังยินดีที่จะซื้อ เครื่องเล่นเอ็มพีสามจากแอปเปิล โทรศัพท์จากแอปเปิล หรือเครื่องบันทึกดีวีดีจากแอปเปิล แต่อย่างที่ผมบอก แอปเปิลก็เป็นแค่บริษัทคอมพิวเตอร์ ไม่มีความแตกต่างเชิงโครงสร้าง จากคู่แข่งรายใดเลย คู่แข่งของแอปเปิลล้วนมีศักยภาพที่จะผลิตสินค้าแบบเดียวกันได้หมด และที่จริงก็พยายามแล้วด้วย ไม่กี่ปีก่อน บริษัทเกทเวย์ผลิตทีวีจอแบนออกมา บริษัทนี้มีศักยภาพสูงมากในการผลิตทีวีจอแบน แล้วก็ผลิตมาเรื่อย ตั้งหลายปี แต่ไม่มีใครซื้อเลย เดลผลิตเครื่องเล่นเอ็มพีสามและพีดีเอออกมา ล้วนแล้วแต่เป็นสินค้าคุณภาพสูง พร้อมการออกแบบที่สมบูรณ์แบบ แต่ก็ไม่มีใครซื้อ ที่จริง ให้นึกตอนนี้ เราก็จินตนาการตัวเราเอง ซื้อเครื่องเล่นเอ็มพีสามจากเดลไม่ออกแล้ว ทำไมเราต้องซื้อเครื่องเล่นเอ็มพีสามจากบริษัทคอมพิวเตอร์? แต่เราก็ซื้อแล้วใช่ไหมครับ คนเขาไม่ได้ซื้อสิ่งที่คุณทำ เขาซื้อเหตุผลที่คุณทำมัน เป้าหมายไม่ใช่การทำธุรกิจ กับใครก็ได้ ที่อยากได้สิ่งที่คุณมี เป้าหมายอยู่ที่การทำธุรกิจ
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
กับคนที่เขาเชื่อในสิ่งที่คุณเชื่อ ที่เด็ดที่สุดเลยก็คือ สิ่งที่ผมพูดมาไม่ใช่ความคิดเห็นของผมคนเดียวนะ มันมีรากฐานอยู่ในหลักการของชีววิทยา ไม่ใช่จิตวิทยานะ ชีววิทยาเลย ถ้าคุณดูภาพตัดขวางของสมองมนุษย์ มองจากด้านบนลงไป คุณจะเห็นว่าสมองมนุษย์ แบ่งเป็นสามส่วนหลักๆ ที่สอดคล้องกับวงกลมทองคำนี้เลย สมองส่วนใหม่ของเรา ของมนุษย์โฮโมเซเปียน สมองส่วนนีโอคอร์เท็กซ์ คือส่วนที่ตอบคำถามว่า "อะไร" สมองส่วนนีโอคอร์เท็กซ์ทำหน้าที่เกี่ยวกับ เหตุผลและการคิดวิเคราะห์ และภาษา สมองส่วนกลางสองส่วนเรียกว่าลิมบิก สมองส่วนลิมบิกของเราทำหน้าที่เกี่ยวกับความรู้สึก เช่นความไว้วางใจและจงรักภักดี และยังทำหน้าที่เกี่ยวกับพฤติกรรมทั้งหลายของมนุษย์ และการตัดสินใจทั้งหมด และมันไม่มีศักยภาพด้านภาษา
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
นั่นหมายความว่า เวลาเราสื่อสารจากข้างนอกเข้าไปข้างใน ใช่ คนเราเข้าใจข้อมูลที่ซับซ้อนได้เยอะมาก เช่นคุณสมบัติ ประโยชน์ ข้อเท็จจริง และตัวเลข แต่มันไม่สามารถขับเคลื่อนพฤติกรรมได้ ถ้าเราสามารถสื่อสารจากข้างในออกมาข้างนอกได้ เรากำลังสื่อสารโดยตรงกับสมอง ส่วนที่ควบคุมพฤติกรรม แล้วเราก็ให้ผู้ฟังหาเหตุผลมาสนันสนุน โดยใช้ข้อมูลที่เป็นรูปธรรมจากสิ่งที่เราพูดและทำ นี่แหละที่มาของการตัดสินใจด้วยสัญชาตญาณ คุณอาจจะให้ข้อมูลและตัวเลขมากมาย กับใครบางคน แล้วเขาก็ตอบกลับมาว่า "ผมรู้ข้อมูลและรายละเอียดพวกนี้แล้ว แต่ก็รู้สึกว่ามันไม่ใช่อยู่ดี" ทำไมเราถึงใช้คำว่า "รู้สึก" ว่ามันไม่ใช่? เพราะสมองส่วนที่ควบคุมการตัดสินใจ ไม่ได้ทำงานด้านภาษา อย่างดีที่สุดที่เราจะบรรยายออกมาได้คือ "ไม่รู้สิ แต่รู้สึกว่ามันไม่ใช่น่ะ" คุณอาจจะพูดว่า คุณนำด้วยใจ หรือนำด้วยจิตวิญญาณ แต่ขอโทษทีครับ นั่นมันก็ไม่ใช่อวัยวะอีกส่วนหนึ่งของร่างกาย ที่ทำหน้าที่ควบคุมพฤติกรรมของคุณนะ ทุกอย่างมันเกิดขึ้นในสมองส่วนลิมบิก สมองส่วนที่ควบคุมการตัดสินใจ ไม่ใช่การใช้ภาษา
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
ถ้าคุณไม่รู้ว่าทำไมคุณจึงทำสิ่งที่คุณทำอยู่ ทั้งที่คนเขาตอบสนองต่อเหตุผลของสิ่งที่คุณทำ แล้วมันจะเป็นไปได้ยังไง ที่คุณจะทำให้ผู้คน โหวตให้คุณ หรือซื้อของจากคุณ หรือที่สำคัญกว่านั้น ทำให้เขาจงรักภักดีต่อคุณ และอยากมีส่วนร่วมเป็นส่วนหนึ่งในสิ่งที่คุณทำ นี่ไง เป้าหมายไม่ได้อยู่ที่การขายของให้คนที่เขาต้องการสิ่งที่คุณมี เป้าหมายคือการขายไอเดียให้คนเชื่อในสิ่งที่คุณเชื่อ เป้าหมายไม่ใช่แค่จ้างคน ที่ต้องการได้งาน แต่เราต้องจ้างคนที่เชื่อในสิ่งที่เราเชื่อ ผมพูดแบบนี้เสมอเลยครับ ถ้าคุณจ้างคนเพียงเพราะเขาทำงานได้ เขาก็จะทำงานเพื่อเงินของคุณ แต่ถ้าคุณจ้างคนที่เขาเชื่อในสิ่งที่คุณเชื่อ เขาจะทำงานให้คุณชนิดถวายหัว ไม่มีตัวอย่างไหนดีเท่ากับ
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
เรื่องของพี่น้องตระกูลไรท์อีกแล้ว
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
คนส่วนใหญ่ไม่รู้จักแซมมวล เพียร์พอนท์ แลงค์ลีย์ ย้อนไปตอนต้นศตวรรษที่ 20 การคิดค้นเครื่องบินที่คนบังคับได้ก็เหมือนธุรกิจดอทคอมสมัยนี้ ใครๆ ก็พยายามคิดค้นวิธีสร้างเครื่องบิน แซมมวล เพียร์พอนท์ แลงค์ลีย์ มีสิ่งที่เราเชื่อว่าเป็นสูตรของความสำเร็จ คือ แม้แต่ในปัจจุบันนี้ ถ้าคุณถามใครสักคนว่า "ทำไมสินค้าหรือบริษัทของคุณจึงล้มเหลว?" เขาก็จะให้เหตุผลหลากหลาย แต่สรุปได้ว่า เป็นสามอย่างเดิมๆ เสมอ นั่นคือ ทุนน้อย บุคลากรไม่เก่ง และภาวะตลาดไม่ดี สามเรื่องนี้แหละ ตลอดเลย เอาละ ลองมาดูกัน แซมมวล เพียร์พอนท์ แลงค์ลีย์ ได้เงิน 50,000 ดอลลาร์ จากกรมการสงคราม ให้คิดเครื่องจักรกลที่บินได้ ดังนั้น เงินไม่ใช่ปัญหา เขามีตำแหน่งที่ฮาร์วาร์ด และทำงานที่สมิธโซเนียน และรู้จักคนกว้างขวาง เขารู้จักคนเก่งๆ ทุกคนในยุคนั้น เขาจ้างแต่คนระดับสุดยอดหัวกะทิ ด้วยเงินที่มีอยู่ และสภาวะตลาดก็เยี่ยมมาก หนังสือพิมพ์นิวยอร์ค ไทม์ติดตามเขาทุกฝีก้าว ใครๆ ก็ติดตามแลงค์ลีย์ แล้วทำไมคุณถึงไม่รู้จักแซมมวล เพียร์พอนท์ แลงค์ลีย์ล่ะ
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
สองสามร้อยไมล์ห่างออกไปในเมืองเดย์ตัน รัฐโอไฮโอ ออร์วิล กับวิลเบอร์ ไรท์ ไม่มีอะไรที่เราจะเรียกว่าเป็น ส่วนผสมของความสำเร็จเลย เขาไม่มีเงิน เงินที่เอามาลงทุนกับความฝันของเขา คือกำไรที่ได้จากร้านจักรยานของเขา ทุกคนในทีมของสองพี่น้องตระกูลไรท์ ไม่มีใครมีปริญญาสักคน รวมทั้งออร์วิลและวิลเบอร์เองด้วย หนังสือพิมพ์นิวยอร์ค ไทม์ไม่ได้แยแสพี่น้องคู่นี้สักนิด
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
สิ่งที่แตกต่างคือ ออร์วิลกับวิลเบอร์ทำไปด้วยแรงผลักดัน จากเป้าหมายที่มีความหมาย ด้วยความเชื่อ เขาเชื่อว่าถ้าเขาสามารถ คิดค้นวิธีสร้างเครื่องบินขึ้นมาได้ มันจะเปลี่ยนโลกได้ แซมมวล เพียร์พอนท์ แลงค์ลีย์ไม่คิดอย่างนั้น เขาอยากรวย อยากดัง เขาไขว่คว้าหาผลลัพธ์อย่างอื่น เขาแสวงหาเงินทอง ความร่ำรวย แล้วดูสิครับ เกิดอะไรขึ้น คนที่เชื่อในความฝันของสองพี่น้องตระกูลไรท์ ทำงานอาบเหงื่อต่างน้ำร่วมกับเขา ส่วนคนอีกกลุ่มหนึ่งทำงานเพื่อค่าจ้าง แล้วพวกเขาก็มักจะเล่าว่า ทุกครั้งที่พี่น้องตระกูลไรท์ออกไปทดสอบเครื่องบิน พวกเขาต้องเอาอะไหล่ไปด้วยห้าชุด เพราะเขาจะทดลองแล้วทดลองอีก จนเครื่องพังถึงห้าครั้ง แล้วถึงจะยอมกลับมากินข้าวมื้อเย็น
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
แล้วในที่สุด วันที่ 17 ธันวาคม 1903 พี่น้องตระกูลไรท์ก็ออกบินได้สำเร็จ ไม่มีใครอยู่ร่วมรับรู้กับเขาเลยด้วยซ้ำ กว่าโลกจะรู้ข่าวก็สองสามวันหลังจากนั้น ข้อพิสูจน์อีกอย่างว่าแลงค์ลีย์ ทำงานด้วยแรงจูงใจที่ผิด ก็คือ วันที่พี่น้องตระกูลไรท์ทำสำเร็จ เขาก็เลิกเลย เขาน่าจะพูดว่า "สิ่งที่คุณคิดค้นได้มันเจ๋งจริงๆ เลย ผมจะพัฒนาต่อยอดจากเทคโนโลยีของคุณ" แต่เขาไม่พูดอย่างนั้น เมื่อเขาไม่ได้เป็นคนแรก ไม่ได้เงินทอง ไม่ได้ชื่อเสียง เขาก็เลิกเลย
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
นี่แหละครับ คนไม่ได้ซื้อของที่คุณทำ เขาซื้อเหตุผลที่อยู่เบื้องหลัง ถ้าคุณพูดถึงสิ่งที่คุณเชื่อ คุณจะดึงดูดคนที่เขาเชื่อในสิ่งเดียวกับคุณ
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
ทำไมการดึงดูดคนที่คิดเหมือนคุณจึงสำคัญล่ะครับ? มันมีกฎที่เรียกว่ากฎการกระจายนวัตกรรม ถึงคุณไม่รู้ว่ากฎที่ว่ามันเป็นยังไง แต่คุณก็รู้คำศัพท์พวกนี้ใช่ไหมครับ กฎนี้มีอยู่ว่า 2.5% ของประชากรทั้งหมด จะเป็นพวกนิยมนวัตกรรม อีก 13.5% ของประชากร จะเป็นพวกแรกๆ ที่รับเอานวัตกรรมมาใช้ อีก 34% ต่อมาจะเป็นคนอีกกลุ่มใหญ่ที่เริ่มใช้บ้าง แล้วก็มีคนอีกกลุ่มใหญ่ที่ใช้ตามในเวลาต่อมา แล้วก็พวกล้าหลัง เหตุผลที่พวกนี้ซื้อโทรศัพท์แบบกดปุ่มมาใช้ เพราะเขาหาซื้อแบบแป้นหมุนไม่ได้แล้ว
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
เราทุกคนต่างก็เคยอยู่ในกลุ่มต่างๆ เหล่านี้ในต่างกรรมต่างวาระ แต่ข้อคิดที่เราได้จากกฎการกระจายนวัตกรรมก็คือ ถ้าคุณอยากประสบความสำเร็จในตลาดขนาดใหญ่ หรืออยากให้คนหมู่มากยอมรับความคิดของคุณ คุณจะประสบความสำเร็จไปไม่ได้ จนกว่าคุณจะมาถึงจุดเปลี่ยน ที่คุณเจาะตลาดได้ 15-18% แล้วสินค้าก็จะเริ่มติดตลาด ผมชอบถามคนทำธุรกิจว่า "อัตราความสำเร็จในการเสนอขายสินค้าใหม่ของคุณเป็นยังไง?" เขามักจะตอบอย่างภาคภูมิใจว่า "โอ้ ประมาณ 10% ครับ" แต่ว่า ถ้าคุณดึงดูดลูกค้าได้ 10% เรามีคน 10% ที่เริ่ม "ซื้อ" ไอเดียของเรา เราเรียกคนกลุ่มนี้อย่างนี้ใช่ไหมครับ เหมือนมันมาจากความรู้สึกลึกๆ ว่า "โอ้ มีคนเข้าใจเราแล้ว"
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
ทีนี้ เราจะทำยังไงจึงจะหาคนที่เข้าใจเราเจอ เพื่อทำธุรกิจกับคนพวกนี้ แทนที่จะไปเสียเวลากับคนที่ไม่เข้าใจ มันมีช่องโหว่เล็กๆ ตรงนี้ ที่คุณต้องปิดให้ได้ เหมือนที่เจฟฟรีย์ มัวร์เรียกว่า "กระโดดข้ามเหว" เพราะว่า คุณเห็นใช่ไหม คนกลุ่มใหญ่ จะไม่ลองใช้อะไร จนกว่าจะเห็นคนอื่น ลองไปก่อนแล้ว และคนพวกนี้ พวกนิยมนวัตกรรมกับพวกชอบลองของใหม่ พวกนี้โอเคกับการตัดสินใจโดยใช้ความรู้สึก กล้าตัดสินใจโดยใช้สัญชาตญาณ ทำอะไรด้วยแรงผลักดันจากความเชื่อของตัวเอง ไม่ใช่ว่ามีสินค้าอะไรให้ซื้อบ้าง คนพวกนี้คือคนที่ยอมยืนต่อคิวหกชั่วโมง เพื่อซื้อไอโฟนตอนที่มันออกมาครั้งแรก ในขณะที่อีกหนึ่งอาทิตย์ต่อมาคุณสามารถเดินเข้าไปในร้าน แล้วหยิบจากชั้นได้สบายๆ คนเหล่านี้คือคนที่ยอมจ่าย 40,000 ดอลลาร์ ซื้อทีวีจอแบนตอนที่มันออกมาครั้งแรก ทั้งที่เทคโนโลยีก็ยังไม่ได้มาตรฐาน อ้อ ที่จริงเขาไม่ได้ซื้อเพราะว่า เพราะว่าเทคโนโลยีมันดีนะ เขาซื้อเพื่อตอบสนองความต้องการตัวเอง เพราะว่าเขาอยากจะเป็นคนแรก เขาไม่ได้ซื้อสิ่งที่คุณทำ เขาซื้อเพราะเหตุผลเบื้องหลังที่คุณทำมัน สิ่งที่คุณทำมันเป็นแค่ หลักฐานที่พิสูจน์สิ่งที่คุณเชื่อ และที่จริง คนเราก็จะทำอะไร เพื่อพิสูจน์สิ่งที่ตัวเองเชื่อนั่นแหละ เหตุผลที่คนซื้อไอโฟน ภายในหกชั่วโมงแรก ยอมยืนต่อแถวหกชั่วโมง มันมาจากความเชื่อของเขาว่าเขาเชื่ออะไร และอยากให้คนอื่นมองเขาอย่างไร เขาอยากได้ชื่อว่าเป็นคนแรก คนเขาไม่ได้ซื้อสิ่งที่คุณทำครับ เขาซื้อเหตุผลที่คุณทำมัน
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
ผมขอยกตัวอย่างที่โด่งดังอีกอันหนึ่ง ความล้มเหลวและความสำเร็จที่โด่งดัง ของกฎการกระจายนวัตกรรม เรื่องแรก ความล้มเหลวที่โด่งดังไปทั่ว เรื่องนี้มาจากแวดวงการตลาด อย่างที่ผมพูดไปเมื่อกี้ สูตรสำเร็จซึ่งประกอบด้วยเงิน คนเก่ง และภาวะตลาดที่เหมาะสม ถ้ามีครบคุณน่าจะประสบความสำเร็จใช่ไหมครับ ลองมาดูกรณี TiVo เมื่อตอน TiVo ออกมาใหม่ๆ แปดเก้าปีก่อน จนกระทั่งวันนี้ มันก็ยังเป็นยี่ห้อเดียวที่คุณภาพดีที่สุดในตลาด ไม่มีใครคัดค้าน บริษัทที่ผลิต TiVo ก็ทุนหนา ภาวะตลาดก็เยี่ยมมาก คือ เราใช้คำว่า TiVo เป็นคำกิริยากันเลย เช่น ฉัน TiVo ขยะในดีวีดีของไทม์วอร์เนอร์ตลอดเลย
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
แต่ TiVi ล้มเหลวในทางการตลาด มันไม่ทำเงินเลย พอบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ เขาขายหุ้นได้ราคา 30-40 ดอลล่าร์เท่านั้นเอง แล้วราคาก็ตกลง และไม่เคยซื้อขายกันสูงกว่า 10 ดอลลาร์อีกเลย ที่จริง ผมว่ามันไม่เคยซื้อขายเกิน 6 ดอลลาร์ด้วยซ้ำ ยกเว้นช่วงขาขึ้นสุดๆ ไม่กี่ครั้ง
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
เพราะอะไร คุณเห็นไหม ตอน TiVo ออกวางตลาด เขาบอกเราว่าเขามีสินค้าอะไร "เรามีอุปกรณ์ที่หยุดรายการทีวีที่กำลังถ่ายทอดสดได้ ข้ามโฆษณาได้ ย้อนกลับไปดูใหม่ก็ได้ แล้วก็บันทึกรายการโปรดของคุณไว้ให้ โดยที่คุณไม่ต้องสั่งเลย" คนส่วนใหญ่ที่ขี้ระแวงบอกว่า "เราไม่เชื่อหรอก เราไม่อยากได้ เราไม่ชอบไอ้เครื่องนี้ น่ากลัวออก"
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
สมมุติถ้าบริษัทพูดว่า "ถ้าคุณเป็นคนประเภทที่ ชอบมีอำนาจควบคุม ทุกด้านในชีวิตของตัวเอง เรามีสินค้าที่เหมาะกับคุณ มันหยุดรายการทีวีได้ ข้ามโฆษณาได้ บันทึกรายการโปรดของคุณได้ และอื่นๆ อีกมากมาย" คนเขาไม่ได้ซื้อสิ่งที่คุณทำครับ เขาซื้อเหตุผลเบื้องหลังสิ่งที่คุณทำ สิ่งที่คุณทำมันแค่ทำหน้าที่ เป็นหลักฐานยืนยันสิ่งที่คุณเชื่อ
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
ทีนี้ ผมจะเล่าตัวอย่างอีกเรื่อง เกี่ยวกับกฎการกระจายนวัตกรรม ในฤดูร้อนปี 1963 คน 250,000 คนมารวมตัวกัน ที่ย่านการค้าในเมืองวอชิงตัน เพื่อฟัง ดร. มาร์ติน ลูเธอร์ คิง พูด ไม่มีการส่งบัตรเชิญ ไม่มีเว็บไซต์ให้เช็ควันเวลา แล้วท่านทำได้อย่างไร? ดร. คิงไม่ใช่คนคนเดียวในอเมริกา ที่เป็นนักปาฐกถาที่ยอดเยี่ยม ท่านไม่ใช่คนเดียวในอเมริกาที่ได้รับผลกระทบ จากสภาพสังคมอเมริกันก่อนที่สิทธิพลเมืองจะเบ่งบาน ที่จริง ความคิดบางอย่างของท่านก็เป็นความคิดที่แย่ แต่ท่านมีพรสวรรค์ ท่านไม่ได้ไปคอยบอกชาวบ้านว่าเราต้องทำอะไรเพื่อเปลี่ยนอเมริกา แต่ท่านออกไปพบปะและบอกกับผู้คนว่า "ผมเชื่อ ผมเชื่อ ผมเชื่อ" ท่านบอกประชาชนอย่างนั้น และคนที่เชื่ออย่างเดียวกับท่าน ก็เข้ามาร่วมวง และรู้สึกว่ามันเป็นเป้าหมายของตัวเอง แล้วก็บอกต่อๆ กันไป คนเหล่านี้ บางคนก็สร้างระบบ สำหรับกระจายข่าวสารไปยังคนในวงกว้างขึ้นอีก ไม่น่าเชื่อครับ ปรากฏว่าคน 250,000 มาชุมนุมกัน พร้อมเพรียงในวันและเวลาเดียวกัน
How many of them showed up for him?
เพื่อฟัง ดร.คิงพูด
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
ในจำนวนนี้มีกี่คนครับ ที่มาเพื่อ ดร.คิง? ไม่มีเลย เขามาเพราะเหตุผลของเขาเอง เพราะสิ่งที่เขาเชื่อเกี่ยวกับอเมริกา ที่ทำให้เขากระโดดขึ้นรถโดยสาร เดินทางมาแปดชั่วโมง เพื่อยืนตากแดดกลางเดือนสิงหาคมที่วอชิงตัน เขามาเพื่อสิ่งที่เขาเชื่อ ซึ่งไม่ใช่เรื่องของคนดำหรือคนขาวด้วย 25% ของคนที่มาวันนั้นเป็นคนขาว
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
ดร.คิงเชื่อว่า โลกนี้มีกฎหมายอยู่สองประเภท แบบที่เขียนโดยคนมีอำนาจ กับแบบที่เขียนโดยประชาชน เราต้องทำให้กฎหมายทุกอย่างที่เขียนด้วยประชาชน กับกฎหมายที่เขียนโดยผู้มีอำนาจสอดคล้องกันเสียก่อน เราถึงจะได้อยู่ในโลกที่ยุติธรรมอย่างแท้จริง กลุ่มการเคลื่อนไหวเพื่อสิทธิพลเมือง เป็นกลุ่มที่ช่วยสนับสนุน ดร.คิง ในการทำความคิดนี้ให้เป็นจริง เราเดินตามท่าน ไม่ใช่เพื่อตัวท่าน แต่เพื่อตัวเราเอง อ้อ แล้วปาฐกถาที่ท่านพูดน่ะครับ ชื่อว่า "ผมมีความฝัน" ไม่ใช่ "ผมมีแผน" นะครับ
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
ลองฟังนักการเมืองเดี๋ยวนี้พูดถึงแผน 12 ยุทธศาสตร์สิครับ ไม่เห็นสร้างแรงบันดาลใจให้ใครได้เลย โลกนี้มี "คนในตำแหน่งผู้นำ" กับ "คนที่เป็นผู้นำ" คน "ในตำแหน่งผู้นำ" เขามีอำนาจ ตามตำแหน่งหน้าที่ แต่คนที่ "เป็นผู้นำ" เขาสร้างแรงบันดาลใจให้เรา ไม่ว่าจะเป็นระดับบุคคลหรือในองค์กร เราเดินตามคนที่ "เป็นผู้นำ" ไม่ใช่เพราะเราจำเป็นต้องทำ แต่เพราะเราอยากทำ เราเดินตามคนที่ "เป็นผู้นำ" ไม่ใช่เพื่อเขา แต่เพื่อตัวเราเอง คนที่เริ่มต้นด้วยคำถามว่า "ทำไม" นั่นแหละคือคนที่มีความสามารถ ที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้คนรอบข้าง หรือค้นพบคนที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้ตัวเองได้
Thank you very much.
ขอบคุณมากครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)