How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Hur förklarar man att saker inte går den väg vi har förväntat oss? Eller snarare, hur förklarar du när andra klarar av att uppnå saker som verkar trotsa alla antaganden? Till exempel: Varför är Apple så innovativa? År efter år, efter år, efter år, är de mer innovativa än alla konkurrenter. Och ändå, är de bara ett datorföretag. De är bara som alla andra. De har samma tillgång till begåvningar, samma byråer, samma konsulter, samma media. Men varför har de då något som verkar helt annorlunda? Hur kom det sig att Martin Luther King ledde medborgarrättsrörelsen? Han var inte den enda mannen som led innan det fanns medborgarrätt i USA. Och han var definitivt inte den enda stora talaren då. Varför han? Och varför var det bröderna Wright som lyckade klura ut styrbara bemannade flygningar när det definitivt fanns andra grupper som var mer kvalificerade, bättre finansierade, och som inte lyckades med motordriven flygning, och bröderna Wright hann först. Det är något annat som spelar roll här.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
För ungefär tre och ett halvt år sen gjorde jag en upptäckt, en upptäckt som djupgående förändrade min upplevelse av hur jag trodde världen fungerade. Och den förändrade djupgående det sätt på vilket sätt jag använde den. Det visar sig - det finns ett mönster - det visar sig, att alla stora och inspirerande ledare och organisationer i världen, vare sig det är Apple, Martin Luther King eller bröderna Wright. tänker, agerar och kommunicerar på exakt samma sätt. Och det är det helt motsatta till alla andra. Allt jag gjorde var att kodifiera detta. Och det är antagligen världens enklaste idé. Jag kallar det den gyllene cirkeln.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Varför? Hur? Vad? Denna lilla idé förklarar varför en en del organisationer och en del ledare kan inspirera när inte andra kan det. Låt mig definiera villkoren snabbt. Varje person, varje organisation på jorden vet vad de gör, till 100 procent. Några vet hur de gör det, vare sig du kallar det ditt särskiljande erbjudande eller din egenutvecklade process eller din unika säljande egenskap. Men väldigt, väldigt få människor eller organisationer vet varför de gör vad de gör. Med "varför" menar jag inte "att göra vinst." Det är alltid ett resultat. Genom "varför" menar jag: Vad är ditt syfte? Vad är ditt skäl? Vad är din övertygelse? Varför existerar din organisation? Varför kliver du upp ur sängen på morgonen? Och varför ska alla andra bry sig? Det leder till att vi tänker, agerar, och kommunicerar utifrån och in. Det är självklart. Vi går från det klaraste till det luddigaste. Men de inspirerande ledarna och de inspirerande organisationerna, oavsett deras storlek, oavsett deras industri, så tänker, agerar och kommunicerar alla från insidan och utåt.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Låt mig ge er ett exempel. Jag använder Apple för att de är enkla att förstå och alla förstår det. Om Apple vore som alla andra, skulle ett marknadsföringsbudskap från dem förmodligen låta så här. "Vi gör utmärkta datorer. De är vackert designade, enkla att använda och användarvänliga. Vill du köpa en?" Icke. Och det är hur de flesta av oss kommunicerar. Det är hur merparten av marknadsföringen görs. Det är hur merparten av försäljningen görs. Och det är hur de flesta av oss kommunicerar med varandra. Vi säger vad vi gör, vi säger hur vi skiljer oss eller hur vi är bättre och vi förväntar oss någon typ av beteende, ett köp, en röst, något liknande det. Här är vår nya advokatbyrå. Vi har de bästa advokaterna med de största klienterna. Vi gör alltid det bästa för klienterna som vi arbetar för. Här är din nya bil. Den är bränslesnål. Den har lädersäten. Köp vår bil. Men det är oinspirerade.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Så här kommunicerar i själva verket Apple. "Allting vi gör, vi tror på att utmana status quo. Vi tror på att tänka annorlunda. Den vägen utmanar vi status quo är genom att göra våra produkter vackert designade, enkla att använda och användarvänliga. Vi råkar bara göra utmärkta datorer. Vill du köpa en?" Helt annorlunda eller hur? Du är redo att köpa av mig. Allt jag gjorde var att kasta om ordningen på informationen. Vad det bevisar för oss är att folk inte köper vad du gör; folk köper varför du gör det. Folk köper inte vad du gör, de köper varför du gör det.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Det förklara varför varje enskild person i detta rum är helt trygga i att köpa en dator från Apple. Men vi är också helt trygga att köpa en MP3-spelare från Apple, eller telefon från Apple, eller en DVR från Apple. Men som jag sa förut, Apple är bara en datorföretag. Det är inget som skiljer dem strukturellt från någon annan av deras konkurrenter. Deras konkurrenter är lika kvalificerade att göra alla dessa produkter. Faktum är de försökte. För några år sen, kom Gateway ut med platt-tv:ar. Det var i högsta grad kvalificerade att tillverka plattvapparater. De hade gjort plattskärmar i många år. Inte nån köpte någon. Dell kom ut med MP3 spelare och PDA:er. Och alla de gör utmärkta kvalitetsprodukter. Och det gör alla perfekt väldesignade produkter. Och ingen köpte någon. Faktum är att berätta om det nu, vi kan inte ens föreställa oss köpa en MP3 spelare från Dell. Varför skulle du köpa en MP3 spelare från ett datorföretag? Men vi gör det dagligen. Folk köper inte vad du gör; de köper varför du gör det. Målet är inte att göra affär men alla som behöver vad du har. Målet är att göra affär med folk
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
med folk som tror på vad du tror på. Här den bästa delen. Inget av vad jag berättar för dig är min åsikt. Det är helt grundat i den biologiska läran. Inte psykologi, biologi. Om man tittar på ett tvärsnitt av människohjärnan, från toppen och nedåt, Vad du ser är att den mänskliga hjärnan i själva verket är nedbruten i tre huvudsakliga delar vilka fullständigt korrelerar med den gyllene cirkeln. Vår nyaste hjärna, vår homo sapien hjärna, vår neokortex, motsvarar med "vilken" nivå. Neokortex är ansvarig för all vårt rationella och analytiska tänkande och språket. De två mittersta sektioner upptar vår limbiska hjärna. Och vår limbiska hjärna ansvarar för alla våra känslor, förtroende och lojalitet. Det är också ansvarig för allt mänsklig beteende, allt beslutsfattande, och den har ingen språklig förmåga.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Med andra ord, när vi kommunicerar från utsidan och inåt, ja, folk kan förstår en omfattande mängd komplicerad information som detaljer och fördelar och fakta och siffror. Det driver inte bara beteende. När vi kommunicerar från insidan och utåt, pratar vi direkt till den del av hjärnan som kontrollerar beteenden, och då möjliggör vi folk att rationalisera kring de handgripliga saker vi säger och göra. Det är här som beslut från magkänslan kommer i från. Du vet, ibland kan du ge någon alla fakta och siffror, och de säger, "Jag vet vad alla fakta och detaljer säger, men det känns bara inte rätt.". Varför skulle vi använda det verbet, "känns" inte rätt? Därför att den del av hjärnan som kontrollerar beslutstagande, kontrollerar inte språket. Och det bästa vi kan klara av att få fram är, "Jag vet inte. Det känns inte rätt." Eller ibland säger du att ditt hjärta säger dig något, eller att din känsla säger dig något. Nåväl, jag måste göra dig besviken, de är inte de kroppsdelarna som kontrollerar ditt beteende. Allt händer här i dig i limbiska hjärnan, den del av hjärnan som kontrollerar beslutstagande och inte språk.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Men om inte du vet varför du gör vad du gör, och folk svarar på varför du gör vad du gör, hur kommer du någonsin få människor att rösta på dig, eller att köpa något av dig, eller, ännu viktigare, vara lojala och vill vara den en del i det du gör. Åter, målet är inte bara sälja till människor som behöver vad du har; målet är att sälja till människor som tror på vad du tror på. Målet är inte bara att anställa folk som behöver ett jobb; det är att anställa människor som tror på det du tror på. Jag säger alltid, som du vet, om du anställer folk bara för att de kan utföra ett arbete, så kommer de bara arbeta för pengarnas skull, men om duanställer folk som tror på det du tror på, så arbetar de för dig med blod, svett och tårar. Och ingen annanstans finns det ett bättre exempel
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
på detta än med bröderna Wright.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
De flesta människor har ingen anning om Samual Pierpont Langley. Och tillbaka i det tidiga 1900-talet, jakten för att nå motordrivet bemannad flygning var dåtidens dot-com. Alla försökte det. Och Samuel Pierpont Langley hade, vad vi antar, vara ett recept för framgång. Jag menar, fortfarande, när du frågar människor, "Varför fallerade din produkt eller ditt företag?" och folk svarar alltid med permutationer av de tre gamla vanliga sakerna, underfinansierat, fel medarbetare, dåliga marknadsförhållanden. Det är alltid de tre gamla vanliga sakerna, så låt oss undersöka det. Samuel Pierpont Langley fick 50 000 dollar av Krigsdepartmentet för att reda ut detta med flygmaskiner. Pengarna var inget problem. Han uppehöll en position på Harvard och arbetade på Smithsonian och hade ett extremt bra nätverk. Han kände alla stora hjärnor av tiden. Han anställde de bästa hjärnorna pengar kan köpa. Och marknadsförhållande var fantastiska. The New York följde honom överallt. Och alla hejade på Langley. Hur kan det då komma sig att du aldrig hört talas om Samuel Pierpont Langley?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Ett par hundra miles från Dayton Ohio, Orville and Wilbur Wright de hade inget av man förväntar sig ska vara recept för framgång. De hade inga pengar. Det betala sin dröm med avkastningen från deras cykelaffär. Inte enda person i Bröderna Wrights team hade en colllege utbildning, inte heller Orville eller Wilbur. Och New York Times följde dem ingenstans.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Skillnaden var, Orville och Wilbur drevs av en sak, av en uppgift, av en tro. Det trodde att om de klura ut den där flygmaskinen så skulle de ändra kursen för hela värden. Med Samuel Pierpont Langley var det annorlunda. Han ville bli rik och berömd. Han jagade resultaten. Han jagade rikedomen. Hör och häpna, vad se vad som hände. Människorna som trodde på Bröderna Wrights dröm, arbetade med dem för blod, svett och tårar. De andra arbetade bara för lönen. Och de säljer historierna om hur varje gång Bröderna Wright gav sig av, tog de med sig fem set av reservdelar, för att de var de antal gånger som de skulle krasha innan de kom in för att äta middag.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Och till slut 17 December 1903, flög Bröderna Wright, och inte en enda var där för att uppleva det då. Vi fick reda på det några dagar senare. Och ett ytterligare bevis på att Langley var motiverad av fel saker, den dagen Bröderna Wright lyfte, la han av. Han kunde ha sagt, "Det där grabbar är otrolig upptäckt ni gjort grabbar, och jag kommer förbättra det vidare baserat på er teknik," men det gjorde han inte. Han var inte först, han blev inte rik, han blev inte rik, så han gav upp.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Folk köper inte vad du gör, de köper varför du gör det. Och om du pratar om det du tror på, kommer du attrahera dem som tror på det du tror.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Men varför är det viktigt att attrahera de som tror på det du tror? En sak som kallas lagen om spridning av innovationer. Och även om du har kännedom om lagen, kommer du känna igen terminologin. De två och en halv procenten av vår population är dina innovatörer De påföljande tretton och en halv procenten av vår population är våra tidiga användare. De nästa 34 procenten är din tidiga majoritet, din sena majoritet och dina eftersläntrarna. Det skälet till att dessa personer köper pekskärmstelefoner är för att de inte inte längre kan köpa telefoner med nummerskiva längre.
(Laughter)
(Skratt)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Vi är alla på olika platser i tiden på denna skala, men lagen om spridning av innovationer säger oss om du vill nå framgång på den stora marknaden eller få en acceptans för en iden på den stora marknaden, så kan du inte få den innan du når denna våg punkt. mellan 15 och 18 procents marknadspenetration. Och då väger system över. Och jag älskar fråga företag, "Vet du marknadsandelen är för ditt nya företag?" Och de när du säger dem stolt, "Å är det runt 10 procent" Nåväl du kan snubbla över 10 procent av kunderna. Vi har runt 10 procent som helt enkelt "förstått det." Det är hur vi beskriver dem, eller hur? Det är som magkänslan, "Å de har bara just fattat det."
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Det är problemet: Hur hittar du de som förstår det innan du gör affär med dem jämfört med dem som inte förstår det? Det är alltså här, detta lilla glapp som du måste sluta, som Jeffrey Moore kallar det, "korsa avgrunden." För att, du ser, den tidigare majoriteten kommer inte pröva något innan någon annan har prövat det först. Och dessa grabbar, innovatörerna och de tidiga brukare, de är bekväma med att göra beslut baserat på magkänslan. De är mer än bekväma att göra dessa intuitiva beslut vilka är underbyggda av de tror om världen runt om dem och inte bara vilken produkt som tillgänglig. Dessa är individer som stod i kö i sex timmar för att köpa en iPhone när de först kom ut, när man kunde vandrat in i en butik nästkommande vecka och köpt den från butikshyllan. Dessa människor är de som lägger 40 000 dollar på platt-tv:n när den först kom, även då tekniken var undermålig. Och förresten, det gjorde det inte för att tekniken var utmärkt. De gjorde det för deras egen skull. Det är för att de ville vara först. Folk köper inte vad du gör; de köper varför du gör det. Och vad du gör helt enkelt bevisar vad du tror på. Faktum är folk kommer göra sakerna som bevisar vad de tror på. Det är orsaken till att en person som köpte en iPhone under de första sex timmarna, stod i kö i sex timmar, baserat i deras uppfattning om världen kring dem, och hur de vill se alla andra att se dem. De var de första. Folk köper inte vad du gör; de köper varför du gör det.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Så låt mig ge dig ett välkänt exempel, ett ryktbart misslyckande och välkänd framgång lagen om spridning av innovationer. Först, det ryktbara misslyckandet. Det är kommersiellt exempel. Som sagts tidigare, för ett tag sedan, receptet för framgång är pengar och de rätta människorna och de rätta marknadsförhållandena. Eller hur. Du borde ha framgång då. Titta på TiVo Från då TiVo kom ut, för ungefär åtta eller nio år sen, till denna dag, det är den enskilt högkvalitativa produkten på marknaden, helt klart, ingen tvekan om detta. De var extremt välfinansierade. Marknadsförhållanden var fantastiska. Jag menar, vi använde till och med TiVo som ett verb. TiVoar sakerna på min sunk Time Warner DVR hela tiden.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Men TiVo's var ett kommersiellt misslyckande. De gjorde aldrig några pengar. Och när de gjorde sin börsintroduktion, så kostade deras aktie runt 30 till 40 dollar och dök, och har aldrig handlats över 10. Faktum, jag tror inte de handlades ens över sex, förutom för några få små spikar.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Du förstår, när TiVo lanserade deras produkt, berättade de oss alla vad de hade. De sa, "Vi har en produkt som pausar direktsänd TV, hoppar över reklamen, spolar tillbaka direktsänd TV och som kommer ihåg dina tittarvanor utan att du ens ber om det." Och den cyniska majoritet sa, "Vi tror inte er. Vi behöver det inte. Vi tycker inte om det. Ni skrämmer oss."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Tänk om de hade sagt, "Om du är den typ av person som vill ha total kontroll över alla aspekter i ditt liv, grabben, har vi produkten för dig. Den pausar direktsänd TV, hoppar över reklamen, kommer i håg din tittarvanor, osv., osv." Folk köper inte vad du gör; de köper varför du gör det. Och vad du gör endast tjänar som ett bevis på vad du tror på.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Nu låt mig ge dig ett exempel på framgång lagen om spridning av innovationer. Under sommar en 1963, 250 000 människor dök upp på esplanaden i Washington för att höra Doktor King tala. De skickade inte ut några inbjudningar, och det fanns ingen webbplats att kontrollera datumet på. Hur åstadkommer du det? Nåväl, Doktor King var inte den enda mannen i Amerika. som var en stor talare. Han var inte den enda mannen som led i förstadiet till medborgarrätten i Amerika. Faktum är, att några av hans idéer var dåliga. Men han hade en gåva. Han gick inte runt och talade om vad som behövde andras i Amerika. Han gick runt och berättade vad han trodde på. "Jag tror. Jag tror. Jag tror," han berättade för folk. Och folk som trodde på vad han trodde på tog upp hans sak och gjorde den sin egen, och de berättade för folk. Och några dessa människor skapade strukturer för få ut ordet till till och med fler människor. Hör och häpna, 250 000 människor dök upp på den rätta dagen, på den rätta tiden,
How many of them showed up for him?
för att hör honom tala.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Hur många dök upp för hans skull? Noll. De dök upp deras egen skull. Det handlar om deras tro om Amerika det var det som fick dem att resa i buss i åtta timmar, för att stå i solen i Washington i mitten av Augusti. Det var vad det de trodde på och det handlade inte om svarta mot vita. 25 procent av publiken var vita.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Doktor King trodde på att de fanns två typer av lagar i denna värld, de som skapas av en högre makt och de som skapas av människor. Och inte förrän alla lagar som skapats av människor var konsistenta med lagarna skapade av en högre makt, kommer vi att leva i en rättvis värld. Och det bara hände att Medborgarrättsrörelsen var den perfekta saken att hjälpa honom att ge liv till hans idé. Vi följde han, inte för hans skull, men för vår skull. Och, förresten, han höll "Jag har en dröm" talet, inte "Jag har en plan" talet.
(Laughter)
(Skratt)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Lyssna till dagens politiker med deras omfattande 12-punktsplaner. De inspirerar inte någon. För att de är ledare och de är dessa som leder. Ledare håller en maktposition eller en auktoritet. Men de som leder inspirerar oss. Vare sig det är individer eller organisationer, vi följer de som leder, inte för vi måste, utan för att vi vill. Vi följer dem som leder, inte för deras skull, men för oss vår egen skull. Och det är dem som börjar med "varför" som har gåvan att inspirerar de omkring dem eller hitta andra som inspirerar dem.
Thank you very much.
Tack så mycket.
(Applause)
(Applåder)