How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Ako si vysvetliť, keď sa veci nevyvíjajú tak, ako predpokladáme? Alebo lepšie, ako si vysvetliť, keď sú ostatní schopní dosiahnuť veci, ktoré sa zdajú odporovať všetkým predpokladom? Napríklad: Prečo je Apple tak inovačný? Rok čo rok čo rok čo rok sú inovačnejší než celá ich konkurencia. A k tomu sú len počítačová firma. Sú rovnakí ako všetci ostatní. Majú rovnaký prístup k rovnakým talentom, rovnaké agentúry, rovnakých poradcov, rovnaké médiá. Tak prečo sa zdá, že majú niečo iné? Prečo viedol Martin Luther King hnutie za občianske práva? Nebol jediný, kto trpel v Amerike bez občianskeho práva. A rozhodne nebol v tom čase jediným veľkým rečníkom. Tak prečo on? A prečo bratia Wrightovci boli schopní zostrojiť riadený motorový let s ľudskou posádkou, keď boli určite aj iné tímy, ktoré boli kvalifikovanejšie, lepšie financované, a predsa nedosiahli človekom riadený let a bratia Wrightovci ich predbehli. V hre je ešte niečo iné.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Asi pred tri a pol rokmi som urobil objav a tento objav zásadne zmenil môj pohľad na to, ako som si myslel, že svet funguje. A dokonca zásadne zmenil i spôsob, akým v ňom fungujem. Ako sa ukazuje – existuje vzorec – ako sa ukazuje, všetci významní a inšpiratívni vodcovia a organizácie vo svete, či už je to Apple, Martin Luther King, alebo bratia Wrightovci, všetci myslia, konajú a komunikujú presne rovnakým spôsobom. A to je pravý opak toho, ako to robia všetci ostatní. Ja som to iba systematicky utriedil. A to je asi najjednoduchšia myšlienka na svete. Nazval som ju zlatý kruh.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Prečo? Ako? Čo? Tento malý nápad vysvetľuje, prečo niektoré organizácie a niektorí vedúci predstavitelia sú schopní inšpirovať, zatiaľ čo ostatní nie. Dovoľte mi, aby som rýchlo definoval pojmy. Každá jedna osoba, každá organizácia na svete vie, čo robí, na 100 %. Niektorí vedia, ako to robia, či to nazvete diferencovaná hodnotová propozícia, vlastný postup, alebo unikátna predajná ponuka. Ale len veľmi, veľmi málo ľudí alebo organizácií vie, prečo robia to, čo robia. A tým "prečo" nemyslím “aby sme zarobili". To je výsledok. To je vždy výsledok. Tým "prečo" mám na mysli: Aký je Váš cieľ? Aký je váš dôvod? V čo veríte? Prečo Vaša organizácia existuje? Prečo vstávate z postele každé ráno? A prečo by mal mať niekto o to záujem? Nuž, výsledkom je, že smer, ktorým myslíme, ktorým konáme, ktorým komunikujeme, je zvonka dovnútra. To je zrejmé. Ideme od najjasnejších vecí k najneurčitejším. Ale vodcovia a organizácie schopné inšpirácie, bez ohľadu na ich veľkosť a na odvetvie, v ktorom pôsobia, všetci myslia, konajú a komunikujú zvnútra von.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Dovoľte mi uviesť príklad. Používam príklad Apple, pretože sa dá ľahko pochopiť a každý ho chápe. Ak by Apple bol ako každý iný, ich marketingové posolstvo by znelo asi týmto štýlom: "Robíme úžasné počítače. Sú krásne navrhnuté, ovládajú sa jednoducho a sú zamerané na používateľa. Chcete si jeden kúpiť?" Ani nie. A to je spôsob, akým väčšina z nás komunikuje. To je spôsob, akým sa zväčša uskutočňuje marketing a väčšina predajov. A to je spôsob, akým väčšina z nás komunikuje medzi sebou. Hovoríme, čo robíme, čím sme iní a čím sme lepší, a očakávame nejaký druh správania, nákup, hlas, niečo také. Toto je naša nová advokátska firma. Máme najlepších právnikov a najvýznamnejších klientov. Vždy pracujeme pre našich klientov, ktorí s nami obchodujú. Toto je naše nové auto. Má veľký dojazd. Má kožené sedačky. Kúpte si naše auto. Ale to je nudné.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Apple komunikuje vlastne nasledovne: "Vo všetkom, čo robíme, veríme v prekonávanie starého status quo. Veríme v inovačné uvažovanie. Status quo prekonávame tým, že naše výrobky sú dizajnovo krásne, jednoduché na ovládanie a užívateľsky prívetivé. Je to náhoda, že vyrábame úžasne počítače. Chcete si jeden kúpiť?" Úplne iné, že? Ste pripravení si odo mňa kúpiť počítač. Ja som iba obrátil poradie informácií. Dokazuje nám to, že ľudia nekupujú to, čo robíte, ľudia kupujú to, prečo to robíte. Ľudia nekupujú to, čo robíte, kupujú to, prečo to robíte.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
To vysvetľuje, prečo sa každý človek v tejto miestnosti nakupuje so spokojnosťou počítač od Apple. Ale sme rovnako spokojní aj s kúpou MP3 prehrávača od Apple, telefónu od Apple alebo digitálneho videoprehrávača od Apple. Ale, ako som už povedal, Apple je len počítačová firma. Neexistuje nič, čo ich štrukturálne odlišuje od niektorého z ich konkurentov. Ich konkurenti sú všetci rovnako schopní vyrábať všetky tieto produkty. V skutočnosti, oni sa iba snažili. Pred niekoľkými rokmi Gateway prišiel s plochými TV obrazovkami. Sú mimoriadne schopní vyrábať ploché TV obrazovky. Vyrábajú ploché obrazovky už roky. Nikto si ale nekúpil ani jednu. Dell vyšiel s MP3 prehrávačmi a s PDA. Robia skvelé, kvalitné výrobky. Dokážu vyrobiť dobre navrhnuté produkty. A nikto si ich nekúpil. Keď o tom teraz hovoríme, dokážeme si len ťažko predstaviť, že by sme si kúpili MP3 prehrávač od spoločnosti Dell. Prečo by si človek mal kúpiť MP3 prehrávač od počítačovej spoločnosti? Ale robíme to každý deň. Ľudia nekupujú to, čo robíte, kupujú to, prečo to robíte. Cieľom nie je obchodovať s každým, kto potrebuje to, čo máte. Cieľom je obchodovať s ľuďmi,
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
ktorí veria tomu, v čo veríte Vy. Toto je najlepšia časť. Nič z toho, čo Vám rozprávam, nie je môj názor. Všetko je založené na princípoch biológie. Nie psychológie, biológie. Ak sa pozriete na prierez ľudského mozgu, pozerajúc sa zhora nadol, vidíte, že ľudský mozog je v skutočnosti rozdelený do troch hlavných zložiek, ktoré dokonale zodpovedajú zlatému kruhu. Náš najnovší mozog, mozog homo sapiens, naša mozgová kôra, zodpovedá úrovni "čo". Mozgová kôra je zodpovedná za všetko naše racionálne a analytické myslenie a jazyk. Prostredné dve časti vytvárajú náš limbický mozog. A náš limbický mozog je zodpovedný za všetky naše pocity ako dôvera a vernosť. Je taktiež zodpovedný za celé ľudské správanie, za celý rozhodovací proces, ale nemá jazykové schopnosti.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Inými slovami, keď komunikujeme z vonka dnu, áno, ľudia môžu porozumieť obrovskému množstvu zložitých informácií ako vlastnosti a výhody, fakty a čísla. To ale proste neriadi správanie. Keď môžeme komunikovať zvnútra von, hovoríme priamo k tej časti mozgu, ktorá kontroluje správanie, a potom umožníme ľuďom, aby si to odôvodnili konkrétnymi vecami, o ktorých hovoríme či robíme. Odtiaľ pochádzajú dobré rozhodnutia. Viete, niekedy môžete dať niekomu všetky fakty a čísla, a on povie: "Ja viem, čo všetky tie fakty a podrobnosti vravia, ale jednoducho tu niečo nesedí." Prečo by sme použili to sloveso, jednoducho tu niečo "nesedí"? Pretože časť mozgu, ktorá kontroluje rozhodovací proces, neovláda jazyk. A najlepšie, čo môžeme povedať je: "Ja neviem. Jednoducho tu niečo nesedí." Alebo niekedy hovoríme, že sa riadime srdcom, alebo že sa riadime našou dušou. Nuž, nerád Vám to vravím, ale to nie sú časti tela, ktoré kontrolujú naše správanie. To všetko sa deje tu v našom limbickom mozgu, časti mozgu, ktorá kontroluje rozhodovanie, a nie jazyk.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Ale ak neviete, prečo robíte, čo robíte, a ľudia reagujú na to, prečo robíte to, čo robíte, potom ako vôbec privediete ľudí k tomu, aby za Vás hlasovali alebo si niečo od Vás kúpili, alebo, čo je ešte dôležitejšie, boli lojálni a chceli byť súčasťou toho, čo robíte. Opäť platí, že cieľom nie je len predať ľuďom, ktorí potrebujú to, čo máte, cieľom je predávať ľuďom, ktorí veria v to isté, v čo Vy. Cieľom nie je len najať ľudí, ktorí potrebujú prácu, cieľom je najať ľudí, ktorí sa stotožňujú s tým, čo robíte. Vždy vravievam, keď si najmete ľudí len preto, že môžu robiť danú prácu, budú pracovať pre Vaše peniaze, ale ak si najmete ľudí, ktorí veria v to isté, v čo Vy, budú krvopotne pracovať pre Vás. A ťažko nájdeme lepší príklad
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
než ten s bratmi Wrightovcami.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Väčšina ľudí nepozná meno Samuel Pierpont Langley. Spätne, na začiatku 20. storočia, snaha o človekom riadený let bola niečo ako naša internetová bublina. Každý sa o to snažil. A Samuel Pierpont Langley mal, čo predpokladáme, že bolo receptom na úspech. Myslím, že aj teraz sa pýtate ľudí: "Prečo Váš produkt alebo prečo Vaša spoločnosť zlyhala?", a ľudia Vám vždy odpovedajú približne rovnaké tri veci: pod-kapitalizovaná, nevhodní ľudia, zlé podmienky na trhu. Sú to stále tieto tri rovnaké veci, tak ich poďme preskúmať. Samuel Pierpont Langley dostal 50 000 dolárov od Vojenského oddelenia, aby vymyslel tento lietajúci stroj. Peniaze tak nepredstavovali problém. Mal miesto na Harvardovej univerzite, pracoval v Smithsonianovom inštitúte a mal extrémne dobré spoločenské styky. Poznal všetky veľké mysle toho obdobia. Najal tých najlepších, ktorých si za tie peniaze mohol dovoliť. A podmienky na trhu boli fantastické. New York Times ho sledovalo všade. A všetci mu držali palce. Tak ako to, že ste nikdy nepočuli o Samuelsonovi Pierpontovi Langleym?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Niekoľko sto kilometrov v Daytone, štáte Ohio, Orville a Wilbur Wrightovci nemali nič z toho, čo považujeme za recept na úspech. Nemali žiadne peniaze. Svoj sen financovali z tržieb z obchodu s bicyklami. Nikto v tíme bratov Wrightovcov nemal vysokoškolské vzdelanie, ani len Orville či Wilbur. A New York Times sa za nimi nikde nehnali.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Rozdiel bol, že Orvilla a Wilbura poháňala príčina, účel, viera. Verili, že ak by mohli prísť na to, ako zostrojiť tento lietajúci stroj, zmenilo by to smerovanie sveta. Samuel Pierpont Langley bol iný. Chcel byť bohatý a slávny. Poháňal ho výsledok. Poháňalo ho bohatstvo. A hľa, pozrite sa, čo sa stalo. Ľudia, ktorí verili v sen bratov Wrightovcov, s nimi krvopotne pracovali. Tí druhí jednoducho pracovali za výplatnú pásku. A kolujú fámy o tom, ako zakaždým, keď bratia Wrightovci išli von, museli si vziať sadu piatich dielov, pretože to asi zodpovedalo tomu, koľkokrát havarovali predtým, než prišli domov na večeru.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
A nakoniec, 17. decembra 1903 bratia Wrightovci vzlietli a nikto pri tom nebol, aby to videl. Zistili sme to až o pár dní neskôr. A ďalší dôkaz, že Langleyho motivovala nesprávna vec, je, že v deň, keď bratia Wrightovci vzlietli, on to vzdal. Mohol povedať: "To je úžasný objav, a ja Vašu technológiu vylepším," ale neurobil to. Nebol prvý, nezbohatol, nedostalo sa mu slávy, tak to vzdal.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Ľudia nekupujú, čo robíte, kupujú, prečo to robíte. A ak hovoríte o tom, v čo veríte, budete priťahovať tých, ktorí veria v to isté, v čo Vy.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Ale prečo je tak dôležité prilákať tých, ktorí veria tomu, čo Vy? Niečo, čo nazývame zákon o šírení inovácií. A ak nepoznáte zákon, určite poznáte terminológiu. Prvých 2,5 % našej populácie sú naši novátori. Ďalších 13,5 % našej populácie sú naši skorí zavádzači. Ďalších 34 % je skorá väčšina, neskorá väčšina a oneskorenci. Jediným dôvodom, prečo títo ľudia kupujú telefóny s tónovou voľbou, je ten, že sa už nedajú kúpiť telefóny s otočným ciferníkom.
(Laughter)
(Smiech)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
My všetci sa v čase a priestore pohybujeme niekde v tomto rozmedzí, ale to, čo nám zákon o šírení inovácií hovorí, je, že ak chcete docieliť hromadný úspech na trhu alebo hromadné prijatie myšlienky trhom, nemôžete to docieliť, až kým Vaše postavenie na trhu nebude niekde medzi 15 a 18 %. A potom sa systém obráti. Rád sa pýtam firiem: "Koľko percent trhu z Vášho nového podnikania tak asi získate?" A hrdo mi odpovedajú: "No, je to zhruba 10 %." Nuž, 10 % zákazníkov nájsť na každom rohu. Všetci máme okolo 10 %, ktorí to akosi "chápu". Tak ich opisujeme, však? To je ako ten dobrý pocit: "No, proste to chápu."
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Problém je v tom, ako nájsť tých, ktorí to chápu skôr, než s nimi začnete podnikať, a nie tých, ktorí to nechápu? Takže to tu máme, tento malý rozdiel, ktorý budeme musieť uzavrieť, ako to Jeffrey Moore nazýva, "prechod cez priepasť". Pretože, viete, skorá väčšina nevyskúša niečo, pokiaľ to niekto iný nevyskúšal ako prvý. A títo chlapíci, novátori a skorí zavádzači, prijímajú tieto rozhodnutia so spokojnosťou. Sú spokojnejší, ak robia tieto intuitívne rozhodnutia riadené tým, v čo veria, a nie len tým, aký produkt je k dispozícii. To sú ľudia, ktorí sú ochotní stáť v rade šesť hodín, len aby si ako prví kúpili iPhone, ktorý práve vyšiel, a to aj napriek tomu, že keby počkali ešte týždeň, môžu si jeden kúpiť priamo z regálu. To sú ľudia, ktorí minuli 40 000 dolárov na televízory s plochou obrazovkou, keď prvýkrát vyšli, aj keď táto technológia bola neštandardná. A mimochodom, neurobil to preto, že by tato technológia bola tak úžasná. Urobili to pre seba. Je to preto, že chceli byť prví. Ľudia nekupujú to, čo robíte, kupujú to, prečo to robíte. A to, čo robíte, proste dokazuje, v čo veríte. V skutočnosti, ľudia budú robiť veci, ktoré dokazujú to, v čo veria. Dôvod, prečo si niekto kúpil iPhone v prvých šiestich hodinách, stál v rade šesť hodín, bolo kvôli tomu, v čo veril, a ako chcel, aby ho všetci vnímali. On bol prvý. Ľudia nekupujú to, čo robíte, kupujú to, prečo to robíte.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Takže dovoľte mi, aby som Vám dal slávny príklad, slávne zlyhania a slávny úspech zákona šírenia inovácií. Po prvé, slávne zlyhanie. Je to komerčný príklad. Ako sme povedali pred chvíľou, receptom na úspech sú peniaze, tí správni ľudia a tie správne trhové podmienky. Tak. Mali by ste potom mať úspech. Pozrite sa na TiVo. Od tej doby, čo TiVo prišiel na trh pred ôsmimi alebo deviatimi rokmi až po dnešný deň, sú jediným produktom najvyššej kvality na trhu, klobúk dole, bezpochyby. Boli veľmi dobre financovaní. Trhové podmienky boli fantastické. Veď používame TiVo aj ako sloveso. TiVujem si veci na moje šmejdové digitálne video od Time Warner po celú dobu.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Ale TiVo je komerčným neúspechom. Nikdy nezarobili peniaze. A keď vydali akcie na burze, ich cena bola asi 30 alebo 40 dolárov, potom prudko klesla a od tej doby nebola nad 10 dolármi. V skutočnosti, ani si nemyslím, že vôbec bola nad úrovňou šiestich dolárov, okrem pár výnimiek.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Pretože, keď TiVo uviedli na trh svoj produkt, povedali nám o sebe všetko. Povedali: "Máme produkt, ktorý zastavuje živé televízne vysielanie, preskočí reklamy, pretočí živé TV a zapamätá si Vaše TV návyky, bez toho, že by ste o to žiadali." A cynická väčšina povedala: "Neveríme Vám. Nepotrebujeme to. Nepáči sa nám to. Desíte nás."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Čo keby namiesto toho povedali: "Ak ste typ človeka, ktorý má rád plne pod kontrolou všetky aspekty svojho života, človeče, máme produkt presne pre Vás. Zastaví živé televízne vysielanie, preskočí reklamy, zapamätá si Vaše TV návyky atď." Ľudia nekupujú to, čo robíte, kupujú to, prečo to robíte. A to, čo robíte, jednoducho slúži ako dôkaz toho, v čo veríte.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Teraz Vám poskytnem úspešný príklad zákona o šírení inovácií. V lete roku 1963 sa objavilo 250 000 ľudí na promenáde vo Washingtone, aby si vypočuli Martina Luthera Kinga. Nerozposlali žiadne pozvánky, a v tej dobe nebola žiadna internetová stránka, kde by si skontrolovali dátum akcie. Ako to dosiahnuť? Nuž, M. L. King nebol jediný muž v Amerike, ktorý bol skvelým rečníkom. Nebol jediný muž v Amerike, ktorý trpel v Amerike bez občianskeho práva. V skutočnosti, niektoré jeho myšlienky boli zlé. Ale mal dar. Nechodil po ulici a nehovoril ľuďom, čo bolo treba zmeniť v Amerike. Šiel a vravel ľuďom to, v čo veril. "Verím. Verím. Verím," vravel ľuďom. A ľudia, ktorí verili v to isté, vzali jeho "verím", urobili z neho svoje vlastné a povedali to ďalším ľudom. A niektorí z týchto ľudí našli spôsob ako šíriť tieto slová, aby sa dostali k ešte väčšiemu počtu ľudí. A hľa, čo sa nestalo, 250 000 ľudí sa ukázalo v ten správny deň, v správny čas,
How many of them showed up for him?
aby si vypočuli jeho prejav.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Koľko z nich sa ukázalo kvôli nemu? Nula. Ukázali sa kvôli sebe. To je to, v čo verili o Amerike, čo ich presvedčilo cestovať autobusom osem hodín, aby nakoniec vo Washingtone stáli v polovici augusta na slnku. To je to, v čo oni verili, a nešlo o problém čierny verzus biely. 25 % publika bolo bielych.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
King veril, že na tomto svete existujú dva typy zákonov: tie, ktoré sú písané vyššou autoritou, a tie, ktoré sú písane človekom. A až pokiaľ všetky zákony, ktoré sú vytvorené človekom, nebudú v súlade s právnymi predpismi, ktoré sú zo strany vyššej autority, nebudeme žiť v spravodlivom svete. Bola to iba zhoda okolností, že hnutie za občianske práva bolo perfektnou vecou, ktorá mu pomohla priviesť svoju myšlienku k životu. Nenasledovali sme ho kvôli nemu, ale kvôli sebe. A mimochodom, predniesol reč "Mám sen", a nie reč "Mám plán".
(Laughter)
(Smiech)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Vypočujte si politikov a ich zložité 12-bodové plány. Neinšpirujú nimi nikoho. Pretože sú lídri a sú tí, ktorí vedú. Lídri majú post sily a autority. Ale tí, ktorí vedú, nás inšpirujú. Či už sú to jednotlivci alebo organizácie, nebudeme nasledovať tých, ktorí vedú, pretože musíme, ale pretože chceme. Nesledujeme tých, ktorí vedú, kvôli nim, ale kvôli sebe. A práve tí, ktorí začínajú s "prečo", majú schopnosť inšpirovať ľudí okolo seba, alebo nájsť ďalších, ktorí ich inšpirujú.
Thank you very much.
Ďakujem Vám.
(Applause)
(Potlesk)