How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Как вы объясните тот факт, что вещи не складываются, как мы задумали? Еше лучше, как вы объясните тот факт, что другие могут достичь вещей, которые пренебрегают существующими допущениями? Например, почему компания Apple столь инновационна? Год за годом, год за годом, год за годом, они более прогрессивны, чем все их конкуренты. А ведь это просто компьютерная компания, каких много. У них такой же доступ к талантам, те же агенства, те же консультанты, те же средства информации. Тогда почему они кажутся нам настолько другими? Почему Мартин Лютер Кинг возглавил Движение за гражданские права? Он не был единственным, кто страдал в Америке периода до становления гражданских прав. И он, безусловно, не был единственным выдающимся оратором тех дней. Почему он? И почему именно братья Райт смогли первыми совершить контролируемый пилотируемый полет в то время, когда были другие команды, более квалифицированные, лучше финансируемые, но они не смогли совершить первый пилотируемый человеком полет, а братья Райт — смогли, они их победили. Тут замешано что-то еще.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Около трех с половиной лет назад я совершил открытие, и это открытие фундаментально изменило моё понимание того, как работает мир. И это фундаментально изменило мой способ существования в этом мире. Оказывается, есть модель, которой следуют все выдающиеся и вдохновляющие лидеры и организации в мире, будь то Apple, Мартин Лютер Кинг или братья Райт. Все они думают, действуют и общаются одним и тем же способом. В полную противоположность всем остальным. Всё, что я сделал — я кодифицировал её. Вероятно, это самая простая идея в мире. Я называю ее «золотым кольцом».
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Почему? Как? Что? Эта маленькая идея объясняет почему некоторые оранизации и некоторые лидеры способны вдохновлять, а другие нет. Позвольте мне быстро определить термины. Любой человек, любая организация на земле знают, что они делают. 100% Некоторые знают как они это делают. Это может называться дифференцированным предложением ценности или оригинальным процессом или уникальным торговым предложением. Но очень, очень немногие люди или организации знают зачем они делают то, что они делают И под «зачем» я не имею в виду «чтобы получить прибыль». Это результат. Это всегда результат. Под «зачем» я имею в виду: какова твоя цель? Какова твоя причина? Во что ты веришь? Зачем существует ваша организация? Зачем вы поднимаетесь с кровати по утрам? И почему это должно кого-то волновать? В результате, то, как мы мыслим, то, как мы действуем, как мы общаемся — это процесс, направленный снаружи вовнутрь. Это очевидно. Мы движемся от наиболее очевидных вещей к наиболее запутанным. Но вдохновляющие лидеры и вдохновляющие организации независимо от их размера, независимо от отрасли, все мыслят, действуют и общаются. изнутри наружу.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Позвольте привести пример. Я использую Apple, поскольку это легко понять, и каждый это понимает. Если бы Apple была такой, как все, маркетинговое послание от них звучало бы так: «Мы делаем отличные компьютеры. У них красивый дизайн, их легко использовать, они дружелюбны к пользователю. Хотите купить?» Не-е-ет. И это как многие из нас коммуницируют. Таково большинство маркетинговых кампаний. Так делается большинство продаж. Именно так большинство из нас общается друг с другом. Мы говорим, что мы делаем, мы говорим, чем мы отличны от других или почему мы лучше других, и мы ожидаем в ответ определённое поведение — покупку, голос в нашу пользу, подобные вещи. Например, вот наша новая юридическая компания. У нас лучшие юристы с крупными клиентами. Мы всегда делаем лучшую работу для наших клиентов. Вот наш новый автомобиль. У него отличный показатель расхода топлива. У него кожанные сидения. Купите наш автомобиль. Невдохновляюще.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
А вот как коммуницирует Apple. «Что бы мы ни делали, мы верим, что мы бросаем вызов статусу кво. Мы верим, что можно мыслить по-другому. Мы бросаем вызов статусу кво посредством красивого дизайна, простоты использования и дружелюбия к пользователю. Так вышло — мы делаем отличные компьютеры. Хотите купить?» Совершенно по-другому, верно? Вы готовы купить мой компьютер. Все, что я сделал — это изменил порядок слов. Это доказательство того, что люди покупают не то, что ты делаешь. Люди покупапают Зачем ты это делаешь. Люди покупают не то, что ты делаешь; они покупают Зачем ты это делаешь.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Это объясняет почему все люди в этой аудитории чувствуют себя комфортно, покупая компьютеры Apple. Но мы чувствует себя так же комфортно, покупая MP3 плеер от Apple или телефон от Apple, или цифровой видеорегистратор от Apple. Притом что Apple — всего лишь компьютерная компания, как я сказал ранее. Нет никакого структурного различия между ними и их конкурентами. Их конкуренты все в той же мере квалифицированы производить все эти продукты. Более того, они даже пытались. Несколько лет назад Gateway решил выпускать плоскоэкранные телевизоры. Они прекрасно квалифицированы для производства подобных телевизоров. Они производили плоскоэкранные мониторы годами. Но никто не купил их телевизор. Dell решил выпускать MP3-плееры и PDA. Они умеют делать хорошие продукты. И они умеют делать продукты с прекрасным дизайном. Но никто не купил. На самом деле, говоря об этом сейчас, мы даже не можем себе представить как можно купить MP3-плеер от Dell. Зачем покупать MP3-плеер от компьютерной компании? Но мы делаем это каждый день. Люди покупают не то, что ты делаешь; Люди покупают Зачем ты это делаешь. Цель не в том, чтобы делать бизнес со всеми, кому нужно то, что у тебя есть Цель состоит в том, чтобы делать бизнес с людьми,
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
которые верят в то, во что веришь ты. А вот самая лучшая часть. Все, что я вам сейчас говорю — не мое мнение. Это все держится на принципах биологии. Не психологии, а биологии. Взглянем на пересечение человеческого мозга в проекции сверху вниз Вы видите, что человеческий мозг на самом деле разделен на три основных компонента, что кореллирует в совершенстве с принципом золотого кольца. Наш новый мозг, наш homo sapiens мозг, наш неокортекс соответствует уровню «Что». Неокортекс несет ответственность за наше рациональное и аналитическое мышление, и язык. Две средние части составляют наш лимбический мозг. Наш лимбический мозг ответственен за наши чувства, например, доверие и лояльность. Также, он ответственен за человеческое поведение, механизм принятия решений, и он не содержит способностей к языку.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Другими словами, когда мы коммуницируем извне вовнутрь, да, люди понимают обширные объемы сложной информации, такой как характеристики, преимущества, факты и цифры, но это не движет их поведение. Когда мы можем коммуницировать изнутри наружу, мы аппелируем непосредственно к части мозга, которая контролирует поведение, и только потом мы даем людям возможность осознания на рациональном уровне, описывая материальные характеристики. Так рождаются интуитивные решения. Знаете, иногда вы выдаете кому-то все факты и цифры, но при этом человек говорит: «Я понимаю все факты и детали, но почему-то я чувствую, что здесь что-то не так». Почему мы используем этот глагол — «чувствовать»? Потому что область мозга, контролирующая принятие решений, не контролирует язык. Все, на что мы способны, это сказать в таком случае: «Не знаю, но здесь что-то не так». Иногда мы говорим, что мы руководим с помощью сердца, или руководим с помощью души. Вынужден вас разочаровать, это не части тела, контролирующие ваше поведение. Все это происходит в вашем лимбическом мозге, области мозга, контролирующей процесс принятия решения, но не язык.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Но если вы не знаете, зачем вы делаете то, что вы делаете в то время, как люди откликаются именно на «зачем», тогда как же вы вообще собираетесь заставить людей голосовать за вас или покупать у вас что-то или, что еще важнее, быть лояльными и хотеть быть частью вашего дела. Еще раз, цель не в том, чтобы продать людям что им нужно, и что у вас есть; цель состоит в том, чтобы продать ваш продукт людям, которые верят в то, во что верите вы. Цель не в том, чтобы нанять людей которым нужна работа; а в том, чтобы нанять людей, которые верят в то же, что и вы. Я всегда говорю, знаете, если вы наймете человека просто потому что он может выполнить работу, он будет работать за ваши деньги, но если вы наймете человека, который верит в то же, что и вы, они будут работать на вас потом, слезами и кровью. И лучшим примером этого служит история
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
братьев Райт.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Большинство людей ничего не знают о Самуэле Пирпонт Лэенли. В то время как в начале 20-го века, стремление к совершению пилотируемого полета было «Интернет-бумом» того времени. Все пытались это сделать. А Самуэль Пирпонт Лэнгли был, как мы предполагаем, кандидатом на успех. Даже сейчас, если вы спрашиваете людей, «Почему ваш продукт или ваша компания потерпели поражение?» вам всегда называют в разных комбинациях все те же три причины: недостаток финансирования, неправильные люди, плохой рынок. Всегда эти три причины; так давайте посмотрим на это внимательно. Самуэль Пирпонт Лэнгли получил 50 000 долларов от Военного Отдела чтобы он изобрел эту машину. Деньги не были проблемой. У него была позиция в Гарварде, он работал в Смисонском институте и имел очень хорошие связи. Он был знаком со всеми великими умами того времени. Он нанял лучших людей, которых можно было найти за деньги. Условия на рынке были отличными. Газета Нью-Йорк Таймс освещала все его передвижения. Все делали ставку на Лэнгли. Но почему тогда вы никогда не слышали о Самуэле Пирпонте Лэнгли?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
За несколько сотен миль в Дейтоне, штат Огайо, Орвил и Вильбур Райты не располагали ничем, что принято считать рецептом успеха. У них не было денег. Они финансировали свою мечту за счет доходов их магазина велосипедов. В команде братьев Райт не было ни одного человека с дипломом колледжа, включая самих Орвила и Вильбура. И Нью-Йорк таймс не следовала за ними по пятам.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Разница состояла в том, что Орвилом и Бильбуром двигала причина, цель, вера. Они верили в то, что если они изобретут пилотируемый самолет, это изменит ход истории всего мира. Самуэль Пирпонт Лэнгли думал по-другому. Он хотел быть богатым и знаменитым. Он стремился к результату. Он стремился к богатству. И смотрите, что произошло. Люди, которые верили в мечту братьев Райт, работали на них потом, кровью и слезами. А другие — просто работали за зарплату. Рассказывают, что каждый раз, когда братья Райт выходили в поле им нужно было взять пять комплектов деталей, потому что именно столько раз их самолет рухнет каждый день, прежде чем они вернутся домой к ужину.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
И наконец, 17 декабря 1903 года братья Райт совершили полет, это произошло без свидетелей, без наблюдателей. Мир узнал об этом спустя несколько дней. Еще одним доказательством, что Лэнгли был движим неправильным мотивом послужил факт, что в тот день, когда братья Райт совершили полет, он закрыл проект. Он мог сказать, «Это отличное изобретение, парни, Я помогу вам улучшить вашу технологию», но он не сделал этого. Он не был первым, это не сделало его богатым и знаменитым, так что он просто закрыл проект.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Люди покупают не то, что вы делаете, они покупают «зачем» вы это делаете. И если вы говорите о том, во что вы верите, вы привлечете тех, кто верит в то же.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Но почему так важно привлечь этих людей? Существует закон распространения инноваций. Если вы не знакомы с законом, вы наверняка знакомы с его терминологией. Первые 2,5% населения являются инноваторами. Следующие 13,5% населения являются ранними последователями. Следующие 34% являются ранним большинством, поздним большинством и запоздалыми последователями. Единственной причиной, почему такие люди покупают телефоны с тоновым набором, это потому что телефоны с вращающимся диском уже не продаются.
(Laughter)
(Смех)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Мы все находимся в разных местах этой шкалы в разное время, но закон распространения информации гласит: если вы хотите достичь успеха на массовом рынке, чтобы массовый рынок воспринял вашу идею, это невозможно, пока вы не достигнете критической массы последователей — от 15 до 18% всех потребителей. И тогда происходит качественный прорыв. Я люблю задавать компаниям вопрос «Каков ваш % перехода на новый продукт?» И они гордо отвечают «О, это примерно 10%». Да, вы можете заполучить около 10% новых потребителей. Всегда есть эти 10%, которые «понимают» ваш продукт. Мы именно так их и описываем. Такое внутреннее чувство, «да, они поняли»
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Проблема в следующем — Как вы достучитесь до тех, кто готов понять ваш продукт ещё до момента продажи, и как вы убедите тех, кто еще «не понял»? Это явный зазор, и вам нужно его заполнить. Как сказал Джеффри Мур, «перепрыгнуть пропасть». Видите ли, раннее большинство не станет пробовать новый продукт пока кто-то другой не попробовал его прежде. Именно эти ребята, инноваторы и ранние последователи чувствуют себя комфортно, принимая такие интуитивные решения. Поскольку они движимы тем, во что они верят в этом мире. а не просто фактом наличия продукта. Это те люди, которые выстаивают 6 часов в очереди чтобы купить iPhone, который только что появился, в то время как через неделю можно будет просто зайти в магазин, и купить его без всяких очередей. Это люди, которые тратят 40 000 долларов на самые первые телевизоры с плоским экраном. Даже если технология пока несовершенна. Они делают это не потому что технология этих продуктов такая уж совершенная. Он делают это для себя. Поскольку они хотят быть первыми. Люди покупают не то, что вы делаете, а «зачем» вы это делаете. А то Что вы делаете просто доказывает то, во что вы верите. Люди склонны к поступкам, которые созвучны с тем, во что они верят. Причина, по которой человек купил новый iPhone в течение 6 первых часов, выстояв эти 6 часов в очереди, состоит в том, что это созвучно с тем, во что он верит, и он хотел, чтобы все это увидели. Он был первым. Люди покупают не то, что вы делаете, а «зачем» вы это делаете.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Позвольте привести хорошо известный пример, пример известного поражения и пример известного успеха, закона распространения инноваций. Сначала, известное поражение. Это пример из бизнеса. Как было сказано ранее, считается что рецептом успеха являются деньги, правильные люди и хорошие рыночные условия. Да, и тогда успех обеспечен. Посмотрите на TiVo. С момента появления TiVo на рынке 8 или 9 лет назад, до сегодняшнего момента, они являются единственным подобным продуктом высочайшего качества, это бесспорно. Они хорошо обеспечены финансами. Условия на рынке были фантастическими. Мы используем TiVo в качестве глагола. я «тивлю» контент на моем старом Time Warner DVR постоянно.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Но TiVo является коммерческим провалом. Они никогда не зарабатывали денег. Когда они вышли на IPO, их акции торговались по 30-40 долларов. затем цена скатилась, и с тех пор никогда не поднималась выше 10 долларов. Или, даже 6 долларов, за исключением парочки небольших всплесков.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Видите ли, когда TiVo запустил свой продукт, они говорили о том, что у них есть: «У нас есть продукт, который делает паузу в эфире TV, вырезает рекламу и возобновляет эфир, и запоминает ваши пристрастия даже без вашего ведома». Циничное большинство на это ответило: «Мы вам не верим. Нам это не нужно. Нам это не нравится. Вы нас пугаете».
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
А что, если бы они сказали, «Принадлежите ли вы к типу людей, которые любят полностью контролировать все аспекты своей жизни, принадлежите? Тогда у нас есть продукт для вас, который делает паузу в эфире TV, вырезает рекламу, запоминает ваши пристрастия, и т.д. и т.д.» Люди не покупают то, что вы делаете; они покупают «зачем» вы это делаете. А что вы делаете, просто доказывает то, во что вы верите.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
А сейчас, позвольте привести вам успешный пример закона распространения инноваций. Летом 1963 года 250 тысяч людей собрались на площади в Вашингтоне, чтобы послушать речь доктора Кинга. Не было рассылки приглашений, не было вебсайта, на котором можно было проверить дату. Как такое было возможно? Доктор Кинг не был единственным человеком в Америке с выдающимися ораторскими способностями. Он не был единственным, кто страдал от нравов Америки периода до становления гражданских прав. Если по честному, некоторые его идеи были плохими. Но у него был дар. Он не стал говорить людям, что нужно было изменить в Америке. Он пошел другим путем и говорил людям о том, во что он верил. «Я верю. Я верю. Я верю», — говорил он. И люди, которые верили в те же вещи, восприняли это, почувствовали свою сопричастность с этим и рассказали другим людям. Некоторые из числа этих людей организовали структуры, призванные распространить информацию ещё дальше. Как и следовало ожидать, 250 тысяч собрались на площади в тот день, в намеченный день, в намеченное время,
How many of them showed up for him?
чтобы услышать его речь.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Сколько из них пришли туда ради него? Ноль. Они пришли туда ради себя. Ради Америки, в которую они верили, некоторым пришлось добираться 8 часов автобусом, стоять на солнцепеке в Вашингтоне посреди августа. Это то, во что они верили. И это не было событие «Черные против Белых». 25% аудитории составляли белые.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Доктор Кинг верил, что есть два вида законов в мире — законы, созданные высшим органом, и законы, созданные человеком. И пока все законы, созданные человеком, не будут соответствовать законам, созданным Высшим Органом, мы будем жить в несправедливом мире. Так получилось, что Движение за гражданские права просто позволило ему воплотить свои идею в жизнь. Мы последовали за ним, но не ради него, а ради нас самих. Он произнёс «У меня есть мечта», а не «У меня есть план».
(Laughter)
(Смех)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Послушайте современных политиков с их всеобъемлющими 12-тезисными планами. Они никого не вдохновляют. Потому что есть формальные лидеры и те, которые нас ведут. Формальные лидеры занимают высокие посты во власти. Но люди, которые ведут нас, — вдохновляют нас. Это могут быть отдельные личности или организации. Мы следум за теми, кто нас ведет, не потому что мы должны но потому что мы сами хотим. Мы следуем за ними не ради них, но ради нас самих. Именно те, кто начинают с «зачем» обладают способностью вдохновлять окружающих или находить других, кто вдохновляет их.
Thank you very much.
Спасибо за внимание.
(Applause)
(Аплодисменты)